如何领导员工成为项目管理者

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如何领导员工成为项目管理者

　　一个高效能的经理不能仅仅满足于把员工管好，把事情做正确，更应激励员工多做事情，让员工的工作有成就感，在工作中超越和实现自我。所以，下面学习啦小编就和大家分享领导员工成为项目管理者的办法，希望对大家有帮助!

如何领导员工成为项目管理者

　　领导员工成为项目管理者的办法

　　项目管理作为一个新管理门派正在受到越来越多的推崇。

　　项目管理不同于任务管理，相比，它更能锻炼员工的技能，激发员工的进取心和潜能，更利于管理决策的实现和员工的成长。目前，能否独立承担一个项目并把它做好已成为衡量一个人能力水平的标志之一，能否带领员工做更多的项目，通过项目获得收益也已经成为衡量一个经理管理水平的重要指标。

　　领导员工成为项目管理者就是要求经理在更高层次上对员工进行管理，在管理活动中，更多地扮演领导者的角色，领导员工学会用项目管理自己，让员工学会对工作负责，在压力下获得成长。

　　经理必须学会用项目管-理-员工，领导员工成为项目管理者。

　　一、用项目管-理-员工的好处

　　1.有效激励员工。

　　给员工分配一个项目比简单地告诉员工把工作做好更为有效。

　　在项目面前，员工更愿意主动地工作，积极地寻求领导支持和资源配备。一个项目有严格的验收标准和完工日期，这无形中就给了员工一种压力，这种压力不是来自经理的大声恐吓而是来自项目的本身。当员工获得了关于项目的全部信息以后，他就会主动给自己一个压力，他会自己提醒自己把工作做好，这种主动的责任感比经理天天叮在员工的耳边要好的多。

　　员工更愿意把项目当成自己的事情，做项目的主人，因为这样他可以体验到驾御一个工作的感觉，可以在项目实现的过程中获得更多的自我满足感和超越感。员工会希望通过努力工作获得经理的赏识和认可，当然也希望因此获得更多的奖励和晋升的机会。

　　经验表明，用项目管-理-员工可以激发员工的潜能，让员工在压力下获得高绩效。

　　2.有利于建立经理和员工之间合作伙伴关系。

　　在项目管理下，经理更像是一个辅导员和教练，经理的主要职责是作为员工的合作伙伴帮助员工规划工作工作，预见变化，与员工一起合作开发项目，辅导员工在过程中加强学习与锻炼，帮助员工协调人员与资源，清除工作中的障碍，以员工的高级合人的方式实施管理，着手工作。

　　在这种工作关系下，经理更多地是领导员工，而非简单的管理，这是更高层次的工作方式，持续强化这种工作方式将有助于经理更加高效地工作，有助于经理自己的职业规划和发展。

　　3.有利于创建团队合作的关系

　　项目不是一个人的事情，通常需要一个密切合作的团队来完成。用项目管-理-员工，就是让员工既可能是自己项目的队长，又可能是别人项目的队员，通过这种区别渗透的管理方式，是管理扁平化发展，建立团队的合作关系，促成员工的.非常规成长。

　　4.有利于对员工进行在职培训

　　从项目的设立到项目的完成，经理都和员工保持着持续的沟通与联系，经理可以根据员工的工作情况进行辅导，员工也经常就工作中的困难与经理探讨，在这个过程中，经理和员工自然都能获得提高。

　　实际上，这就是一种在职培训，通过关注项目的成长来关注员工的成长，而这种培训要比有些培训效果更佳。

　　二、项目管理的受益者

　　马先生是项目管理的受益者。

　　目前，他是一家中型高科技企业的信息部经理，手中握有思科、微软几家权威IT认证证书。

　　三年前跳槽来到这家企业的时候，他只是一个企业信息化的爱好者，刚刚入门。他的汽车专业根本与信息化不搭边，四年设计工作的经历也与信息化毫无关系。

　　但是，马先生对企业信息化有着高涨的热情和特别的爱好，业余时间自己读了一些企业信息化方面的书籍，工作之余花时间研究了以前所在企业的信息化建设。

　　凭借这些基础的技能和高超的沟通技巧，马先生说服了招聘考官，尽管考官还是认为马先生适合与客户沟通，做市场开发工作，他还是同意马先生来公司试试信息化建设的工作。

　　马先生幸运地成为项目管理的受益者。

　　刚到公司的时候，负责企业信息化建设的经理只给了马先生一份简单的岗位描述，让马先生根据岗位描述尽快熟悉公司，熟悉部门业务。

　　过了不到三个月，经理把马先生叫到了办公室，表达了他对马先生的期望，他希望马先生能通过自己的努力给公司的信息化建设做些贡献。

　　他给了马先生一份公司信息化建设的规划，里面列了三个项目：局域网建设、因特网建设、ERP系统的建设。他告诉马先生，这就是他未来三年的工作目标，这三个项目将由马先生负责主持完成。

　　身负重托的马先生深感自己责任重大，同时他也窃喜自己终于有机会在IT领域习练一把，他告戒自己不要让机会从手中流走。

　　他深知自己的知识、技能和经验不足，与面前的三个项目相比，自己未来还有很长的时间需要学习充电。于是在接受项目的同时他也给自己列出了未来的学习计划。

　　之后的两年多的时间里，马先生疯了一般地投入了工作，马力十足地学习工作、工作学习，逐步地进入了工作状态。当然他为此也做出了牺牲，当别人都已经下班了两个小时他还在电脑前紧张地工作，当别人节假日休闲度假的时候他却依然呆在机房查找数据。

　　为了这三个项目，他真的拼上了，在经理的支持下，工作的思路越来越清晰，项目的进度也按计划地逐步进行。他越做越有干劲，越做越好，在解决问题的过程中体验到了超越的感觉，他正在完我地实现着自我。

　　当然，这三年，他不仅仅是做了这三项工作。他还不断地为公司的文化建设提一些建设性的意见，为员工提供微机操作的培训，为公司配备微机，购买办公用品。

　　他的工作思路越来越开阔，越来越受到公司领导的赏识和认可，到去年年底，分管他的经理因个人原因(升任另一家公司的总经理)辞职，他顺理成章地被提升为企业信息部的经理。

　　最近公司高层正有意把公司知识管理的任务交给他，他也正在考虑将信息化和知识管理结合的可能性。顺利的话，他将成为公司的信息化和知识管理的总监。

　　现在，他不仅工作上小有成就，而且对未来自己要从事的事业已经有了一个逐渐清晰的蓝图和规划，不久的将来，他就要开始他的事业了。

　　马先生的经历很好地说明了项目管理在员工管理中的作用。用项目管-理-员工不仅能实现经理对未来的设想和规划，更能激发员工潜能，使员工持续得到激励，不断成长，提高员工的自我管理水平，提高绩效能力，使员工成为工作的主人和高级的项目管理者。

　　三、领导员工成为项目管理者

　　领导员工成为项目管理者主要有以下几点需要考虑：

　　1.分析员工的职位说明书

　　职位说明书是一切管理的开始，用项目管-理-员工不代表可以撇开职位说明书不管，相反，经理更应该多花时间研究员工的职位说明书，从中发现有待改善和提高的东西，作为为员工设立项目的基础参考。

　　2.与员工分享公司的远景和战略目标

　　工作团队的任何行动都是服务于公司的整体战略目标，工作团队的每一步行动都要与公司的决策，所以在给员工定立项目之初，经理必须和员工充分分享公司的战略和目标任务，使团队的任务与公司的目标相匹配，使团队的每一步行动都收到实效。

　　3.与员工分享工作团队的规划

　　分享公司的远景的同时，经理也应把自己对于工作团队的规划分享给员工，以使员工更加明确未来的工作导向，配合经理做好工作安排。

　　4.规划员工的职业发展

　　任何的远景与目标都必须落实到员工本人，如果员工明确自己的职业规划，他们将更加有干劲，更加积极主动，他们愿意为了实现自己的职业发展配合经理，与企业一起共谋发展。所以经理必须给员工一个清晰的定位，让员工看到最近的目标。

　　5.与员工一起定立项目

　　在前面工作的基础上，经理应着手与员工就项目的创建进行沟通并达成一致。

　　用项目管-理-员工应该强调员工的主动性，项目应该是在充分沟通的基础上达成的绩效合约，而非经理单独对员工做某事。充分的沟通应该是定立项目的一条原则，没有充分沟通的项目势必影响员工完成项目的效果，所以所有的信息必须都得经过沟通，取得员工的认可之后再行定稿，最好经理和员工双方都签上字，以示重视。

　　6.在项目的实施过程中对员工进行辅导

　　项目定立完成，经理的工作才刚刚开始，还有更多的工作在后面。经理必须在项目实施过程对员工进行辅导，帮助员工协调资源与人员，清除工作中的障碍，以使员工更加高效地工作，获得更多的在职培训，从而提高绩效水平。

　　7.对员工的正面表现进行反馈

　　及时的正面反馈有利于强化员工的正面行为，扩大正面行为所带来的影响。

　　经理应时刻关注员工项目的进展，及时真诚地对员工在实施项目的进程中所表现出来的正面行为进行表扬，表扬必须及时，不要等待整个项目都结束了才想起来要表扬或奖励员工，那个时候可能员工本人都忘了自己曾经做过什么事了。

　　8.评估项目实施的效果

　　在项目完成之后，经理应对项目的实施效果进行全面有效的评估，给出评估结果。

　　9.与员工沟通评估结果

　　评估完成后，经理应再一次正式地与员工进行一次沟通，将评估的结果正式通知员工。与员工总结项目实施过程中的成败得失，给员工提出建设性的改进意见，帮助员工树立信心，引导他们正确评估自我。

　　环境时刻都在变化，管理时刻都在创新，没有一成不变的模式，也没有放之四海而皆准的方法，经理不妨试试用项目管-理-员工，领导员工成为项目管理者。

　　试论项目领导激励下属

　　所谓激励下属，就是激励下属的干劲。干劲的概念往往被视为莫测高深，彷如一支魔术棒，所指之处，人们一下子充满冲劲，雄心勃勃要做出成绩来。项目管理论坛

　　其实，激励下属干劲的概念很简单，不过是关于如何对待下属，以及他们对自己的工作满意程度如何。

　　然而，你怎么才能激发下属(员工)的干劲，通俗地说，就是如何充分调动员工的积极性，并维系他们的热情，那就一言难尽了，很多项目的领导在这方面还是比较盲目的，员工的怨气也比较大，这个问题必须得到解决，否则，领导纵有天大的本事，员工没有干劲，任务是完成不好的。

　　因此，本文主要对项目领导如何激励下属进行一番探讨，并提供一些可行的建议，与本人与他人共勉。

　　项目管理论坛

　　一、项目领导对下属激励的方式

　　项目的发展靠员工，而员工工作绩效的大小，在很大程度上取决于项目的激励机制是否健全、激励手段是否有效。科学有效的激励，对于调动员工积极性、挖掘员工潜能、提高员工素质等方面具有突出的作用。在笔者看来，激励员工的方式主要以下几种。

　　1、目标激励方式

　　20世纪美国著名社会心理学家马斯洛，把人的各种需要归结为生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次，其中自我实现的需要是人的需要的最高层次。目标激励就是通过制订科学的发展目标，激励员工为之奋斗，最终达成目标，满足自我实现需要的一种激励方式。确立了发展目标，就明确了工作方向，促使广大员工在实现发展目标的过程中，不断提高自身素质，实现自身价值。在进行目标激励时要注意两个方面：一是要注意根据岗位职责和工作任务，制订一个科学合理、切实可行的量化目标，防止目标不切实际、遥不可及。二是要注意将员工在实现目标过程中的绩效情况进行动态的反馈，并做出公正的评价，进一步坚定员工的信心，激励员工的热情，同时纠正工作中的偏差。

　　2、文化激励方式

　　项目文化是项目的灵魂，一个项目没有文化，就像一个人没有了灵魂一样可怕。优秀的项目文化是一双无形的手，无时不在，无处不在，不断激励着员工为项目发展竭尽全力、不懈奋斗。要深入挖掘长期以来形成的项目精神和经营理念，以“国家利益至上、消费者利益至上”的行业共同价值观为核心，积极构建符合项目实际，具有鲜明的地方和行业特色的优秀项目文化。通过加强项目文化建设，进一步增强员工的归属感和自豪感，用项目文化规范员工日常行为，靠项目文化激发员工工作激-情，逐渐把项目文化变成员工的自觉行动，不断推动项目持续健康发展。大家熟知的著名项目海尔集团，其项目文化的精髓就是“真诚到永远”，员工时刻记住“真诚”二字，一切行为以对消费者的真诚来体现，使项目不断发展壮大，以强大的实力挤入了世界500强。

　　3、物质激励方式

　　物质激励是最为直接有效的激励方式，而收入分配机制是否科学合理，则是决定物质激励成效的关键。因此，项目必须通过建立科学的绩效考核体系，严格考核流程管理，实施公正的绩效考核，并把考核结果直接与员工工资收入挂钩，逐步实现全员同工同酬，真正体现按劳分配的激励原则，用利益杠杆激励员工加倍努力，取得更好的业绩。同时，要积极开展评优树先活动，评选出责任心强、工作扎实、业绩突出的先进典型人物，享受更加优厚的经济待遇，充分发挥先进典型的带动和激励作用，为广大干部职工树立身边学习的榜样，进一步增强赶超先进、争创一流的豪情，在项目内部营造比学赶超、干事创业的浓厚氛围。http://www.ahsrst.cn

　　4、行为激励方式

　　行动是无声的命令，领导的行为对广大员工具有很强的导向作用。一位杰出的领导者，不仅能够正确地运用手中的权力，树立领导权威，还会以身作则、率先垂范，用自己的实际行动，激励广大员工去扎实工作。那么，作为项目的各级领导，就必须做到：要求员工做到的'，自己首先做好;禁止员工去做的，自己首先不做。“语言的巨人、行动的矮子”现象，在现实生活中比比皆是，此种做法乃项目领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对项目领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来，否则，您的要求，您的指令就不会一路绿灯。

　　5、感情激励方式

　　感情激励就是通过强化感情交流沟通，协调领导与员工的关系，让员工获得感情上的满足，激发员工工作积极性的一种激励方式。为强化感情激励，项目领导必须深入一线、深入员工内部，交流思想，沟通感情，增进彼此的理解和信任。一是要尊重员工：尊重的需要也是人的一种基本需要，要真正把员工看作是项目的主人，切实把尊重员工落实到实际行动上，尊重员工的选择、尊重员工的创造，尊重员工的劳动，切实维护好员工的自尊。二是要信任员工：领导对员工的信任，能够让员工真切地感受到自身价值的存在，获得努力工作的动力之源。要从内心信任员工，相信他们会把工作做好;要学会适度放权，放手让员工去做。三是要关心支持员工：要时刻关注员工的工作和生活，积极为他们办实事、做好事、解难事，大力支持、鼓励和帮助员工做好日常工作。

　　6、赞美激励方式

　　肯定与赞美是最强有力的激励方式，是有效的激励方式，而且不花钱。连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果，有人告诉他，为了得到这位皇帝的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。拿破仑惊讶地说：“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命!”我们很多项目领导不会赞美激励，只会批评，他们认为表扬会使员工骄傲。于是我们就见到太多被领导训得灰头土脸的员工。一直在这种郁闷情绪下工作，又如何要求员工做出好的业绩?我们需要问一问每个领导：今天你称赞过你的员工吗?或者你已经多久没有称赞过员工了?是否因为你从来没有得到过领导的表扬，所以你把这种负面情绪传递给了你的下属?项目在管-理-员工时往往会遇到这样一个难题：是以激励为主还是以惩处为主，这涉及管理学中的X理论和Y理论，即把人的本性看作是向善的还是向恶的，如果认为是向善的就会以激励为主，通过激励来达到激发员工的工作热情，提高工作效率的目的。如果认为是向恶的就会以惩罚为主，通过严惩来达到规范员工行为、使员工在外在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。事实上，在具体的操作中往往是二者并用，做到赏罚分明，激励和惩罚并用。但问题是，有的领导在管理中只善于惩罚，而不善于激励。尤其具体到一件事情当中，比如员工犯错误时就只有惩罚，似乎不惩罚不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性。

　　二、项目领导激励下属的策略

　　领导者对下属实施激励是其永恒的课题。项目领导与其他方面的领导相比，其激励下属的策略有重大差别，对于中国项目的领导者来说，又更具有特殊性。特别是施工项目，员工非常辛苦，高度分散，工作环境恶劣，吃饭、休息都无规律可言，夫妻过着牛郎织女的生活，除这些相对固定的性质外，随着市场经济的不但深入，员工在外施工还要受到外来不定因素的刁难，表现最突出的就是，当地老百姓对施工的阻难越来越厉害，现场员工必须忍辱负重，给领导激励下属带来了不少的挑战，因此，领导在实施激励员工的时候，其策略以及语言艺术就显得更为重要了。转自项目管理者联盟

　　1、了解员工的基本需要，尽力给予满足

　　每个人都有希望满足基本需求的动机。这种种需求构成人类行为的主要动力。除非较低层次的需要得到满足，否则没有可能激励干劲。满足此等需要可消除不满，防止雇员厌倦工作。但这不一定能推动他们改善生产力。了解员工的需要是激励员工的关键所在，缺乏这方面的认识，你对如何激励员工向茫无头绪。

　　1.1了解员工的基本需要

　　要激励员工，就必须了解员工的所想和所需，这是基本策略。因为每个人都有满足基本需要的动机，这种动机构成人类行为的主要动力。了解员工的需要，应根据员工的层次的不同分别进行了解。工人与干部的需求有区别，穷家庭员工与富家庭员工的需求有区别，知识分子与文盲的需求有区别，中高层领导与一般干部的需求有区别，凡此种种的需求都应该花点时间去了解，了解得越详细越好，并不断地更新这种了解。这样你就可以有针对性的采取有效的措施，在条件许可的情况下，按照各群体的特点，尽量去满足他们的需要，否则，你就无法对他们实施有效的激励。

　　1.2 尽力给与满足项目管理论坛

　　当了解了员工的需求后，在条件允许的情况下，要尽量给予满足。除人的基本生存需求外，一般来讲，员工的基本需要有以下几种：

　　1.2.1让员工感到工作有意义

　　员工觉得工作有意义，实际上就是他们对工作的一种满足，他们的干劲会更大。那么，要按每个员工的层次，使工作本身的质素相对高。也就是说：

　　因才使用。可以让员工做不同的事，工作单调会令人乏味，员工如果可以做各种各样的工作，能一展所长，才会觉得所做的事有价值。

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