如何才能成为管理者

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如何才能成为管理者

在这个世界上，一个人的时间与精力都是有限的，因此做任何事，要么不做，要做就要争取做到最好，充分发挥自身的一切动能。作为一名企业中的管理人员，无论职位高低，都应以成为一名卓越的管理者作为自己的目标。

如何才能成为一名卓越的管理者呢？结合笔者多年的管理实战经历与管理培训经验，总结有以下六个方面。管理者经过以下六项的学习，将可达到做事成事，带人成人，成人达己的卓越管理境界!

一、要角色管理而非本色管理

什么叫角色管理与本色管理呢？举个例子，在电视剧“士兵突击”中演许三多的王宝强就是个本色演员，至少目前他还没有那么善变，以至于可以象陈宝国、陈道明等角色演员一样演什么象什么。因此本色管理就是按自己的本身所具有的个性特点与待人处事的方式去实施管理，“我就是这个样儿”。而角色管理则是根据企业组织中具体管理角色的需要去实施相应的管理。

因此，一个卓越的管理者需要实施角色管理而非本色管理。为此，必须彻底弄清楚管理以及管理者是个什么概念，充分认识到角色的内涵，掌握职责、授权等概念与相应技能，并形成自己的想法与做法。比如有人说管理就是管人理事，这恐怕只说对了一半。因为没有人希望被别人管，绝大多数的人总希望按照自己的想法行事。因此一个卓越的管理者要能在实际工作中考虑到这一点，并尽可能地放权下去，让下属创造性地开展工作。

作为企业组织的管理者，还需要拥有使组织效能最大化的技能，同时需要对组织的纪律性有相当的认知。如此形成管理者应有的态度或意识。

二、管理技术：掌握业务管理技能

业务管理的任务就是通过管理使相关业务按计划达成预定目标，这是管理者能站稳脚跟的基础。

1、计划与指示

俗话说，万事开头难，计划工作恰恰是业务管理的开头工作。俗话又有，良好的开端是成功的一半，如果计划工作做好了，业务管理工作则成功了一半。

当公司或者上司给我们下达了某项任务，我们得善于将它进行量化并分解，同时善于拟定完备且便于执行的行动方案。有些管理者喜欢独自一个人制定计划，另外也有些管理者喜欢与下属一起将计划搞定，这两种情形没有对错，只有适当或不适当，然而，如果某个管理者一直或很长时间仅仅拘泥于其中一种形式，那就成问题了。

计划制定之中，有一项很重要的任务就是如何进行工作分配。一项需要90分能力的工作，既可以交给拥有95分工作能力的人去办，也可以交给只拥有70工作能力的人去办，关键是要看为什么这么做，即管理者的真正想法是什么。

计划完毕，还需要将相关的计划内容与下属进行良好的沟通，特别是谁负责什么要对相应的人员讲清楚，这涉及到一项重要技能，即如何提高指示的有效性。很多良好的计划没能得到良好的结果，就是因为这一环节没有把握好。

2、执行与控制

熟能生巧，同样的工作多做几次，工作水平与工作成果的质量一般都会得到提高。戴明环即PDCA和(Plan计划，Do实施，Check检查，Action改善或处理)的管理循环颇能说明其中原因。

谈到执行，当然包括管理者自身本职的执行工作。在此更多强调的是如何帮助下属去不断提高执行工作水平。管理者除了与下属分享PDCA的理念之外，更应懂得适时使用SDCA(Standard标准，Do实施，Check检查，Action改善或处理)的管理工具，不断提升业务管理的水平，如此便能事半功倍。

控制的本质是纠正偏差，其本身只是一种工具或称之为途径，并不是目的本身，因此不能为了控制而控制。如果下属各项工作都能按计划顺利推进，那就不需要什么管理者实施什么控制了。此外，控制的方式与具体方法有哪些，以及如何做到控制适度以防控制过度或者控制不足产生的偏差，什么样的控制才是最好的控制？这些问题都需要管理者有个清楚的认识。

3、(跨部门)协调

事实上，部门内部也有需要协调的工作，比如你将工作A分配给了张三，结果张三在工作期间内忽患疾病，无法顺利完成工作，那么你就要将A工作转授于其他员工，这就需要协调。然而与跨部门协调相比，部门内的协调要容易得多。

为了顺利推进部门内的各项工作，必须搞好与相关部门的协调。如生产部门必须与上游的采购部门、下游的仓库及销售部门搞好协调。一个目光仅仅限于本部工作的管理者，不可能成为卓越的管理者。

那么在跨部门协调工作中，如何进行适当的定位，需要具备哪些具体的协调意识，在协调沟通过程中遵循哪些流程会比较妥当，这些都是必须掌握的硬通货。

三、领导艺术：从管理走向领导

管理与领导不是一个概念。简单讲，管理的出发点是工作任务，而领导的出发点是人。一个管理者，在管理理念的主导下，当官的味道就浓，动不动就象对待“机器”一样地进行控制，与此相应的是下属的“工具感”会很强，做事的主动性与积极性欠佳。而在领导理念的主导下，管理者则会更多地把下属当个独立的人的个体来对待，他会更多地进行同理性思考，如果我是部下那会怎么样？管理者主要强调自我修养与领导对象的自我管理与自我启发。

一句话，管理关注并修正行为，而领导则影响并引导人生。活都是人做的，要想把活干得好，必须把人的工作做好，而人的工作恰好是领导的范筹。一个要想达成卓越的管理者，必须实现从管理走向领导的兑变。

1、培养与授权

当下的金钱收入固然十分重要，而通过在工作过程中获利培养锻炼，从而得到能力上的提升，更是每一位下属的内在需要，特别是对于那些年轻的下属而言，情况更是如此。

如何培养下属，培养下属都有些什么内容，培养下属有哪些原则，会了徒弟饿死师傅怎么办？这些都是困惑管理者的问题。海民老师的观点是，培养下属绝对是件双赢的事情，一方面下属得到培养，工作能力获得提升，能够承担更多更重的责任，另一方面管理者可以将更多的工作进行下放也不会误事，从而可以更轻松地从事更重要的事情。

在培养下属过程中，有一个理念极其重要，即工作本身就是最好的导师。在培养下属中，管理者不必事事亲身传授，大胆地将工作任务交给下属，让下属在工作过程中自我获得提升，是非常有效的办法。在此过程中，管理者所需要做的是随时关注下属的工作进程，适时进行适当的提问提醒，以此支持下属的工作。而一个自我启发度高的下属会在这一过程中获得可贵的提高。

此外，管理者还需要培养部分下属的管理能力，那么，如何选择有领导潜质的下属作为培养对象呢？

2、态度与激励

有句话叫“态度决定一切”，这个一切到底包括哪些，咱们不追究，然而这句话说明了态度之于工作的极端重要性，却是信然。

管理重考核，领导重激励。作为领导者，需要用心去考虑如何激发下属良好的工作态度。我们需要考虑一个人什么情况下才会奋发？为什么有些激励措施的效果好，而有些激励措施的效果不好？激励的方式到底有哪些？为什么同样的激励措施对不同的下属效果不一样等等？我们需要彻底领悟激励的作用机理，我们需要切实掌握下属的需求，我们需要找出那些影响最终工作成果的有效行为，并着力强化这些有效行为。

3、权变式的领导

从理论上讲，有四种不同的领导风格，某个特定的管理者总是或多或少地偏向或习惯于其中的一种。然而，这并不一定是最佳的状态。下属与下属不同，如有些下属是成熟的，他们既有相当强的能力，同时也具备强烈的工作意愿，而另外有些下属不够成熟，他们要么工作能力欠缺，要么工作意愿较弱。因此，对不同的下属应该施行不同的领导方式。

为什么要管理者调整自我的领导风格而不是下属进行改变呢？说到底，管理者不是一个人在战斗，而是主要靠下属去达成组织或部门目标。如何对领导风格进行自我诊断，如何弹性运用四种领导风格等，都是必须深入探讨的实践课题。

四、团队建设：从领导走向团队

现实工作中，有很多团队，如项目团队、职能团队，企业本身也是一个大团队。然而很多团队的建设都搞得不太好，这与各级管理者有密不可分的关系。

没有完美的个人，只有完美的团队。三个诸葛亮在一起工作，或许会出大问题。每一个下属都很成熟，具备高水平的工作能力与意愿，这不能说明这个团队是优秀的，是有战斗力的。相反，不一定要最优秀的个体，我们也有可能打造出一流的工作、职能团队来。

如何评估我的团队建设现状(评估工具)？团队建设到底包括哪些核心的实操内容，而不仅仅是理念性的东西？

如上图所示，没有远景的团队走不长，达不到目标的团队很快就会破产；队长缺乏领导力，团队的执行力一定不强，也就无法按计划达成目标；领导力的核心在掌握冲突，即引领并利用冲突，执行力的核心在强化责任，即局部的连带责任；最为关键性的是信任，没有信任，团队建设就没有基石；建设团队要善于利用承诺，邀请承诺并实践承诺；同时，团队要不断成长与创造价值，就必须学习，高效地学习，通过一个个里程碑式的目标，迈向美好的远景。

学员现场需要通过培训，设计出我的团队建设路线图，包括如何建立团队的信任，如何强化自我领导与培养职业的队员，如何提升领导力与执行力，以及通过学习共建卓越团队的具体方法等内容。

五、问题解决

卓越的管理者具有强烈的管理者意识和使命感，为创造更好的业绩，积极解决问题。这种管理者，知道自己的存在理由就是为组织创造价值，所以能为更好的业绩而努力。同时，他具有系统性的观点，在他的眼里，既有人，又有事，他能够将生存（人事匹配、完成基本任务）与发展（人才培养与业绩提高）很好地结合起来；在他的眼里，既有例行事务，又有例外事务，他总是能将主要精力与时间放在处理例外事务上，也就是积极地解决问题。所以，在旁人看起来，他似乎常常悠哉游哉，闲适得让人羡慕，其实，他在关心大局的情况下，精心打理自己的一亩三分地，他的大脑也一直处于临战状态，随时准备投入思考与交流。

六、卓越沟通

对于某个特定的个人，其沟通分为两大部分，一是外接于人即他与外界的人进行接触时的沟通，二是他对自己的所作所为的反省即自我沟通。一个人如果没有高品质的自我沟通，很难期待他与别人的沟通能取得良好的效果。

沟通的基本要素有哪些以及其相互的关系如何？通常，有哪些最主要的障碍影响了沟通的效果？我们为什么会与他人发生冲突，如何通过卓有成效的沟通去解决冲突？如何提高自己的表达力、倾听力、以及提问的技巧？与上司、同事及下属沟通需要注意的地方有哪些？一个人独处的时候，自我沟通有什么需要注意的地方？以上，在学习的时候，需要做深刻的反省与充分的交流。

如何才能成为管理者2015-09-10 10:21 | #2楼

在如今才华茂盛年代，每个人都能渴望一个平台，能发挥个人一技之长。但是找一个能自我表演舞台很难，本身求职都很困难，所以只能在这困难时期不断学习，更要提高自己综合素质。只有提前做好准备，才能创造机会，抓住机会。

作为管理者，首先要管好自己。平庸之人是不会成为管理者的。懂得关心自己就能关心别人，懂得尊重自己的人也就懂得尊重别人。平时做人，做事一点一滴都要小心，谨慎。有时候连自己都不知道得罪了人。如何做人也是一门很深奥的学问，所以说：做人难，做一名成功人更难。古训：修身，齐家，治国，平天下。修身，齐家排前两位是最重要的。

成为成功管理者也具备：智商，情商，胆商。领导者驾驽人的心情就像驾弩车一样。加之以威，使之以利，晓之以理，动之以情，结之以义。要识人，服人，驯人，配人：

识人：慧眼识人，做善于发现人才的伯乐，知人善任，弃人所短，取人所长，人无完人，精兵良将，精益求精。

服人：服人者，德服为上，才服为中，力服天下。

驯人：我们从驯兽师身上学到的是，对待人才，不要企图控制他们，而是爱惜，信任，奉承，奖赏他们，诚信用人，真心相待，一视同仁，不计前嫌，随提随免，上行下轿，以倍为赏，惜才如金。

配人：分权而治，各用所长，赏罚分明，选拔有秩，用人之长。

如何预算企业规划发展是关键，在预计胜算的方法上，孙子提出“度”，“量”，“数”，“称”，“胜”五项要诀，并以“修道保法”为前提，这五项要诀的关系是“地身度，度生量，量生数，数生称，称生胜”。

这五项要诀用于企业经营，就会形成如下格局：公司上下心，有良好的企业文化--道；有合情合理而且严格规章制度--法；再根据市场环境--地；产生作战判断--度；根据作战判断产生部署方案--量；根据部署方案产生决定的人力，物力，财力的数量--数；根据这些数量权衡比较--称；最后得出胜算决策--胜。

商业社会的竞争，同样是用谋略和外交来主导形式。没有制服竞争对于的策略，没有精神的外交手段，就无法产生制敌权变，而可能给予竞争对手可乘之机，对企业而言，如何使企业充满活力，在市场竞争中居于上游。

要“立于不败之地”，重在战前做好考察工作，准备全面而周密，不仅要做到“知己知彼”，“知天之地”，而且要对所获得的信息进行“去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里”的分析研究；同时还要预测事态的发展变化及采取的对策，从而制定周密计划。

我所写的有些借鉴书中精髓。扬长避短！每时每刻为以后奠定基础，寻求舞台自我展现。希望能成功管理中有一席之地，虽然遥远，但是还要努力，那也是我人生一个目标，一个前进的方向。

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