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人员管理的要素

时间:2022-04-19 16:23:27 员工管理 我要投稿
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人员管理的要素

影响员工行为的三种力量——制度、管理和文化,这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果,它们互相配合、缺一不可。

一个企业,不管它是属于哪种类型,影响员工行为的都有三种力量——制度、管理和文化。这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果,它们互相配合、缺一不可。

第一种力量:制度。不管企业大小,首先必须建立制度。我国古人云:没有规矩无以成方圆。就算是两个人合伙开公司,也要约法三章,对不对 ? 何况对于一个人数众多的公司,假如没有了制度,怎能保证大家步调一致 ?

这里说的制度包括两方面的内容:一是行为准则,即应该做什么、不应该作什么 ; 二是工作标准,即应该怎样做,包括岗位作业标准及业务流程。前者是强制性的,后者是指导性的,两者应当互相配合,相辅相成。

第二种力量:管理,具体的讲是指员工上司即主管的管理行为。一个企业有了制度和程序,难道就能运作起来了么 ? 显然不是,当然还需要组织各阶位上的管理人员发挥作用才行。

主管的管理功能大概主要有两个:一个是控制,一个是指导。控制是指,主管人员依照公司目标、制度、标准和程序,对部属的工作进行安排和监控,使部属的工作在预期的范围内进行运作,以期达成工作目标。当然只懂得控制的主管算不上一个称职的好主管,一个称职的主管还应当懂得指导。指导包括两方面的含义,一是指导部属怎样正确地执行标准规范以及提高员工的工作技能 ; 二是例外事务的调整与指导。我们应当懂得,制度和标准是死的,而现场的情况是瞬息万变的,有的时候如果按照“标准”做就可能发生问题,这时应当怎么办 ? 员工只可以按规定做,而主管则应当依据经验和“例外法则” ( 譬如公司核心价值观、客户导向或趋利弊害原则等等 ) 作出判断,对部属的行动做出调整和指导,这才是正确的做法。

第三种力量:文化即企业文化。对企业文化无论怎样的下定义其实都并不重要,重要的是如何正确的看待和运用才是最重要的。笔者在这里必须澄清一个错误的观念,在管理界许多的专家主张说,构建企业制度和企业文化是大企业的事情,这完全是一个误导。一个民族的文化是那个民族精神和物质文明的传承,同样的道理,一家公司的文化当然是这家公司精神物质文明的传承。企业文化不是写在墙上或者是文件的表达形式,而是看不见、摸不着但感觉得到的东西,不管你是否承认,它都是客观存在的,而且无时不刻地在影响着每一个组织成员的行为。客观事实是,好的企业文化氛围给企业以好的导向,不好的企业文化则会给企业带来负面影响,或更有甚者可能会毁掉一个企业。老子说,一言能兴邦也能毁国。而且,形成一个企业文化的主导因素是这家企业老板的价值观、习惯与修养,所谓一个企业的文化就是老板文化,我认为是有一定道理的。

三种力量中,制度和管理是有形力量,文化是无形力量 ; 制度是基础是硬件,文化是动力是软件,管理是桥梁,制度和文化透过管理 ( 人 ) 发挥作用 ; 制度、管理、文化就是一个系统,它们互相配合、共同发挥作用、缺一不可。我们忽略了哪种力量的存在和影响都将是不明智的。重要的是,我们要认知和承认它们的存在,而且,根据自己企业的情况,用心构建这个系统,通过不断实践、调整,以实现三者的最佳动态的配合,这才是我们的管理者所需要考虑的。

制度、管理、文化是管-理-员工的三种力量,同时也是企业管理的三个层次。

制度是企业管理的低层次,执行的对象主要是企业的基层员工,因为基层员工的管理职能是作业。员工按照规章或规范做事情,规规矩矩,人众才能步调一致,产品才能减少差异,工作才能减少失误,才能达成工作目标。一个企业必须管理制度化,但制度化的管理绝对不是好的管理,这是中国式管理之父曾仕强教授的观点,我赞同。因此仅有制度化的管理远远不够,还必须有管理和文化相配套。

管理的中级形式就是企业的干部即主管人员所实施的管理,这也说明管理是干部的职责。老板一般不应当直接干涉或参与管理,否则干部将无所适从,公司运作将发生混乱。

文化是企业管理的高级形式,这是因为企业文化靠老板发起,是老板的责任而不是干部的责任。请试想一下,一家公司的企业文化建设,脱离了老板,没有的老板的认同、参与和支持,仅凭着人力资源部门在咨询师的指导在那里穷捣鼓,无疑是徒劳无功的,必将使得企业文化建设走入死胡同。

认识了这些道理,了解了事实真-相,管理就变的轻松愉快而有效率了。

团队人员管理要素 2015-11-05 14:39 | #2楼

我们讨论团队管理经常是从团结、激-情、执行力上面去讨论团队,这种方法讲起来很容易,但是执行起来会束手无策。原因何在?我想最重要的是没有对团队成员进行分析。

团队成员的划分可以有多个标准,新员工和老员工,年轻员工和中年员工,男员工和女员工,骨干员工和普通员工,听话的员工和不听话的员工,有主见的员工和没主见的员工,高学历员工和低学历员工,勤奋的员工和懒惰的员工,高层员工中层员工和底层员工,不同的员工分类我们对应着不同的管理对策。我讲的团队成员的划分是按态度分的三类员工,工作积极的员工、普通的员工、落后的员工。下面讨论一下这三样人群的特点以及管理的对策。

工作积极的员工。这类员工有自己的目标,知道为啥工作,也知道工作的方法、途径,所以这类员工工作积极,不抱怨,遇到问题总是想办法去解决问题。这类员工往往是团队里面的骨干,我们最根本的任务就是要处理好与这类员工的关系,我们要把他们树立成榜样,让他们去影响普通的员工,落后的员工。我们要善于发掘有潜力的新人加以培养,使之成为这类员工。我们要充分团结这类员工,他们是我们的支柱,这类员工数量应该保持在团队成员总数20%左右,当然在企业发展过程中,在市场发展过程中,在利益面前,有些骨干员工会发生蜕变,我们要加以注意,我们要逐步淘汰那些蜕化的骨干员工,我们要不断去培养、去吸收新的骨干成员,因为骨干员工是团队文化的发扬者,是决策执行的坚定者,是公司在遇到困难时的挽救者。我们也要充分尊重这一类员工的需求,使之保持持续的激-情。

落后的员工。这类员工的特点就是喜欢抱怨,抱怨公司制度,抱怨公司待遇,抱怨公司人事安排,总之对公司的一切都是不满意,它的危害性最重要的是体现在它会宣传,向那些意志不坚定的,没有主见的员工去宣传,进而起到破坏积极团队文化的作用,有时他们也不是故意的,但是危害是巨大的。第二个特点工作没有积极性,没有积极性就是混日子,当然业绩也就不会好。第三个特点执行力差,交代他一件事,一天应该做好的事情,他能给你拖上好几天。一个人可以能力差点,但是绝对不能工作态度差。能力可以学习提高,但是态度很难改变。所以对于这类员工,我们要展开批评与自我批评,做到尽量挽救。这类员工一般也占到团队成员的20%左右。他们是团队文化的毒化剂,对于没法改变的落后的员工,我们必须淘汰。给那些普通员工一个震撼。起到杀鸡给猴看的效果。

普通员工的特点。普通员工是一个团队里数量最多的员工。占到60%左右。他们或者没有远大的目标,或者是能力欠缺,或者没有主见或者是对公司处于满意与不满意之间的态度,他们的业绩说好不好,说差也不差的,做不了榜样,当然也当不了业务骨干。但是作为主管这类员工是我们要极力去争取的员工,极力去团结的员工。也是我们要培训的重点。因为这类员工最容易受到外界的影响,业务骨干去影响他,带动他的激-情,那么他就会努力工作;如果落后者对他加以影响,那么有一天他也会变成一个落后者。业务骨干的作用,团队文化的作用最重要体现在这一点,就是对普通员工的影响。我们要经常去刺激它的激-情,不断给他鼓劲。使其努力工作。我们要从中找到有潜力的培养成骨干业务。

工作的一切就是从群众中来,到群众中去。何解?一个出色的营销人员,很多决策,来源于自己的市场调查,但是作为一个管理高层,员工的建议将成为你决策的一个重要依据。我们要善于总结,把员工的思路想法,抽象出来,形成一种普遍的观点,然后再应用于实践。这就叫从市场中来,到市场中去。

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