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项目办目标责任书
为充分调动全体职工的积极性，优质、高速、安全、文明低耗地组织好陕西神渭管道输煤项目场站工程（十五标段）工程项目的施工，依据工程合同要求和公司有关规定，公司决定聘任 同志担任本项目项目经理，组建项目管理班子，组织对工程实行项目目标管理。经协商，签订项目管理目标责任书如下，供双方严格遵照执行。
一、工程概况
工程名称：陕西神渭管道输煤项目场站工程（十五标段）
工程地点：陕西省蒲城
建设单位：陕西神渭煤炭管道运输有限公司
设计单位：中煤科工集团武汉设计研究院
工程内容：神渭管道输煤项目场站工程（十五标段）施工:蒲城终端6号泵站、空压机房、脱水车间、脱水车间6kv变电所、浓缩池、煤泥水处理系统、废浆池、水池泵房土建及安装工程（含除电信及消防外的安装工程）、场站工艺管道安装。招标文件合同附件所列本工程甲供清单设备材料外的所有工程材料。
二、项目目标
1、工期目标：
计划开工日期： 2015 年 7 月 25 日。
计划竣工日期： 2015 年 11 月 30 日。
具体开工日期以甲方正式批准乙方在具备开工条件下的开工报告为准，竣工日期不变。
2、工程质量目标
总体质量目标：工程质量全部合格，创建部级优质工程奖，争创国家优质工程。 总体工程质量必须达到单位工程合格率100%；
主体工程、主要单位工程必须优良。
创建陕西省文明工地。
3、工程安全目标
健康目标：无疾病流行，无辐射损害人员健康。
安全目标：重特大及人身伤亡事故为零；火灾爆炸事故为零。
环保目标：无重大环境破坏事件，无重大工业污染事故，实现清洁生产，保护自然与生态环境。
4、工程成本目标
项目部管理费用目标 元（见附件1项目部管理费用分析表）
三、委托方的职责权限
1、向项目经理部提供与业主单位签订的本工程《建设工程施工合同》副本一份，若进行分包的，提供分包施工合同。
2、办理开工前的必备手续，提供本工程施工图纸及有关经济技术管理文件。 3、监督、检查项目工程进度、工程质量、安全生产、成本管理、工程款回收、现场综合管理等情况，并作好相关的服务工作，审计项目成本。
4、协助项目经理部处理与业主、监理单位就工程实施的业务关系。 四、项目经理的主要职责和义务
1、主要职责
（1）作为公司法定代表人在施工项目上的全权代表，对外代表公司全面履行合同的各项条款，对内根据法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面经营管理。
（2）贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，按公司质量体系文件要求组织工程施工和管理，维护公司的合法权益。
（3）履行“项目目标责任书”规定的各项职责和义务。 （4）组织编制项目管理实施规划。
（5）对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
（6）建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。实现质量目标。
（7）在授权范围内负责与分公司、公司管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调工作，组织好关键性会议，及时解决项目中出现的问题。
（8）进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。
（9）反馈项目工程、经济信息，按月做好施工作业计划和实物量统计，并于每月23日前报公司，并提供各种有关资料。
（10）组织项目部管理人员编制施工预算，及时办理工程变更签证及各项工程索赔，并建立台帐。
（11）办理工程进度款的催收、划拨、入帐等事宜。 （12）绘制竣工图，准备结算资料和分析总结，接受审计。 （13）办理竣工移交。
（14）重大事件要及时上报集团公司相关部门和分公司，不得隐瞒。 2、项目经理的义务
（1）确保项目效益目标的实现和各项经济技术指标的完成。
（2）确保施工人员安全生产，防止各类因工伤亡和火灾事故的发生。
（3）正确处理和建设单位、监理机构的关系，确保工程质量和工期目标的实现，为建设单位提供优质服务，为公司创造良好的社会效益和社会信誉。
（4）开展和支持双文明建设，维护公司良好形象和声誉。
（5）勤于职守，努力工作，确保各类合同的履行，并处理好内部相互之间的关系。 （6）接受公司派出的财务人员的监督，积极配合其开展工作，不向无关方泄露公司和项目的商业秘密。
（7）服从分公司领导，接受管理和监督部门的监督、控制，按管理要求准确提供有关资料。
（8）项目管理过程中项目经理做好反腐倡廉工作，在工作中若出现违法、违规事件，承担相应的责任并接受行政及经济处罚。 五、待遇及奖惩制度
1、本工程实现质量目标，创建陕西省文明工地、国家优质工程等，每项公司奖于项目部5万元；
2、安全目标奖励：无发生重大安全事故及伤亡事故的，公司奖于项目部5万元。 3、成本目标奖励：项目部费用没有超过预计成本，实现成本目标，公司将差额部分的50%奖于项目部。
4、发生一起重伤事故，对项目经理罚款2000元，发生一起死亡事故，对项目经理罚款5000元。
5、在合同工期以前前，项目部成本超支的，项目经理部自补合同工期内的超出部分，合同工期后的超出费用由公司承担。
6、因不可抗力、业主或总承包、或其他因素的影响，使工期延长。造成项目部费用超支的，公司追加费用，标准参照附件1项目部管理费用分析表。 六、附则：
本目标责任书一式两份，委托单位和被委托人各持一份，副本四份，公司工程部、财务部、经营部、办公室各持一份。
委托单位：河南省金昌石化建设有限公司 被委托项目经理： （盖章） 法人代表或代表人：
日 期： 日 期：
附件1：
项目部管理费用分析表
项目目标责任书(范本)
为严格履行某公司（以下简称总公司）与建设单位签订的《建设工程施工合同》，以总公司管理思想为指导，深化科学管理理念，实现项目管理目标，提高工程项目管理水平，明确、公司与施工项目部（以下简称项目部）的责、权、利关系。经总公司或分公司与＿＿＿＿施工项目部协商并达成一致，由总公司或分公司与施工项目部责任人＿＿＿＿签订＿＿＿＿工程项目目标管理责任书如下：
一、工程概况及施工项目部机构
1、工程名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。
2、工程地点：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。
3、工程范围及内容：工程范围是从施工准备至竣工转产的全过程，工程内容是总公司或分公司与建设单位签订的合同中规定的内容。
4、项目经理部机构及定员：项目经理部共 人，其中：项目经理1人，项目副经理 人，总工程师 人，其他设置 科共 人（其中：管理人员 人、辅助人员 人），视具体情况设立总质检师。
二、成本目标
成本目标：本工程中标合同价款 元，目标责任成本为 元。
三、管理目标
1、工期目标： 年＿月＿日开工， 年＿月＿日竣工，并达到建设
单位阶段性的进度要求。
2、质量目标：达到总公司或分公司与建设单位签订的合同质量目标和总公
司或分公司质量管理体系质量目标要求。
3、安全目标：达到总公司或分公司与建设单位签订的合同安全目标以及总
公司职业健康、安全管理体系安全管理目标要求。
1
4、文明施工目标：完成合同中对建设单位的有关承诺，并达到总公司或分
公司文明工地建设标准。
5、项目行为信息目标：杜绝不良行为信息的发生，争取良好行为信息。
6、工程完工结算工程价款回笼达到 %；
竣工结算工程价款回笼达到 %。
四、控制指标
1、劳务分包
⑴、内部作业人员需求计划（包括所需职务、工种及员工人数，进场时间
安排等）由项目部依据施工进度计划，分批次提前向公司项目管理部门提报，由项目管理部审核确定方案，经主管领导批准后交项目管理部调剂或聘用，项目部安排作业方式，核算成本费。
⑵、需对外进行劳务分包的工程项目，项目部提出分包方案，报公司项目
主管领导批准后，在合格劳务分包商中通过招（议）标方式确定分包队伍，以项目部名义签订劳务分包协议，并承担连带管理责任。
2、工程分包
⑴、工程分包应按照“内部优先”的原则，在总公司内部试行内部分包。
对工程项目中需要分包的机械土石方、土建、金结、机电等专业工程施工，由项目部确定方案，在公司主管领导指导下进行内部分包，由项目部与分包方签订《专业工程工程项目管理目标责任书》。
⑵、必须对外分包的工程项目，首先应取得业主方认可，并按单项（专业）
工程分包，严禁将单项工程肢解后分包。同时分包方必须在合格工程分包商中通过招（议）标方式确定，根据批准的“实施性施工组织设计”，单项分包价款在500万元及以上的，由项目部提报分包方案，总公司或分公司批准，并由总公司或分公司组织招（议）标；单项分包价款在100万元及以上不足500万元的，总公司（处）视情况派员参加，项目部决定并主持组织招（议）标；单项分包价值在100万元以下的，由项目部 2
自行组织招（议）标。项目部负责与中标单位签订分包合同，并承担对分包工程的管理连带责任。工程分包合同需上报公司项目管理部门备案。 ⑶、分包工程结算必须严格按照分包合同和项目管理办法有关规定执行。
3、物资采购
按照合同约定除业主指定供应的物资以外，大宗重要物资由项目部向总公司或分公司物资主管部门报物资申请计划；在保证采购质量的前提下，本着比价采购的原则，由物资主管部门协同项目部组织采取竞价方式在合格供应商中进行采购，报价低的一方有采购权。其它物资材料由项目部自行在合格供应商中采购。
4、周转材料使用
项目部提前向总公司或个、分公司物资主管部门提报使用计划（包括名称、规格、时间和建议租赁单价），首先由物资主管部门在公司内部进行调剂，如需租赁，在不高于工程项目所在地租赁价格的情况下，优先委托内部提供闲置周转材料，具体事项应在公司物资主管部门的指导下，由内部公司与项目部（或委托物资主管部门）协商并签订内部租赁协议。对内部市场无法满足需求的周转性材料，由项目部自主或委托物资主管部门从社会市场上租赁。
5、机械设备使用
项目所需机械设备由项目部向总公司机械设备主管部门提报使用计划（包括名称、规格、时间和建议租赁单价），首先由机械设备主管部门在公司内部进行调剂，如需租赁，在不高于工程项目所在地租赁价格的情况下，优先委托内部公司提供闲置机械设备，具体由内部公司与项目部（或委托机械设备主管部门）协商并签订租赁协议。对内部市场无法满足的设备，由项目部自主或委托机械设备主管部门从社会市场上租赁。 3
6、施工组织设计的方案执行，项目部办公、生活用固定资产、特殊施工生
产用机械设备的购置，配属资产的使用，严格执行总公司或分公司现行有关规定。
7、及时足额上交总公司或分公司规定的各项费用和款项。
8、廉政建设、财经纪律，执行总公司或分公司的现行各项规定。
五、总公司或分公司的权利和义务
1、决定委派或竞聘组建项目部班子，具有项目部领导的任免权，有权对不
称职的项目经理、副经理、总工、财务负责人及项目其他不称职人员予以调整或撤换。
2、核定项目工程预算成本、非生产性开支额度，组织、安排与项目经理签
订目标责任书，根据目标责任书审批项目部奖金分配方案，收取项目应缴费用。
3、对项目部的重大决策有批准权，考核项目部资产保值、增值指标，对项
目部资产负债和盈亏情况进行审查和审计。对按规定应由公司签订的协议、工程预决算有审查批准权。
4、有权对工程的质量、安全、进度、文明施工等进展情况及合同管理、队
伍建设等管理工作，特别是施工成本控制，进行监督检查和指导。
5、组织并实施项目风险抵押金制度，对项目财务状况和过程管理进行全面
监控。
6、项目完工后，及时调配和处置项目设备、周转材料和剩余材料，并清缴
项目应缴费用和各种物资、设备。
7、负责组织对项目目标管理监督检查、内部审计、考核，按责任书条款进
行奖惩。
8、根据国家有关政策、规定及时向项目部提供经营方面的有关文件资料，
向项目部推荐先进的管理经验及施工新工艺、新技术，好对工程管理的服务工作，协助解决工程施工中遇到的疑难问题。
4
六、项目经理的责、权、利
㈠项目经理的权力与利益
1、主持项目部全面工作，对工程项目管理与施工生产有全面组织指挥权。
2、对拟定项目经理部的机构设置和定员编制有建议权；对项目部的副经理、
总工等班子成员有提名权；对公司组织招聘或选聘的项目经理部的其它管理人员有招聘或选聘参与权。
3、对项目经理部的人员有内部岗位调整权和考核评价权，有解聘辞退的建
议权；对劳务作业队有考核评价权，对其主要负责人有提名权和更换建议权；对项目中的员工在权限范围内有经济奖惩权和行政奖惩的建议。
4、对工程项目所需的物资、周转材料、设备，属总公司明确优先使用内部
公司的，有比价租用内部资源占有单位的权力，对其他物资供应有通过招（议）标或比价采购的决定权。对外劳务分包，有决定对外劳务分包的权力和对外工程分包的拟定权。
5、依据“实施性施工组织设计”，对内部劳务作业队伍的规模、数量及条
件有提报权。
6、协调和处理与施工项目管理有关的内部、外部事项。根据授权，签订相
关合同或协议。
7、项目实现盈余时对项目的留成收益按责任书规定条款拟定分配方案。
8、实现项目管理目标，按规定获得享有的劳动报酬和相应的奖励。
9、除按《工程项目管理目标责任书》可获得物质奖励外，还可获得表彰、
记功、优秀项目经理等荣誉称号。
10、总公司或分公司赋予的其它权力。
㈡、项目经理的责任和义务
1、代表总公司或分公司实施工程项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方
针、政策和强制性标准，执行总公司的各项管理制度、规定和办法，维护公司的合法权益。
5
2、履行公司与建设单位签订的施工合同，严格履行本“责任书”，对施工
项目的进度、质量、安全、效益、文明施工等负责。
3、主持编报项目管理实施规划。根据项目施工生产计划，组织编制季、月
（旬）施工计划和人、财、物、机的调配与使用计划，对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
4、执行公司质量、环境、职业健康安全体系文件，建立健全项目部相关管
理制度并组织落实，确保体系有效运行。
5、负责与建设、设计、监理、地方政府以及各协作单位的协调和沟通，协
调项目部与总公司管理层、劳务作业队之间的关系，解决日常管理中出现的各种问题。组织现场文明施工，及时解决各种突发事件。
6、主持制定项目部岗位责任制，理顺各相关方的关系，执行国家财经制度，
加强财务管理和合同预算管理；接受公司各职能部门和社会有关单位对项目的监督、检查。
7、做好各种原始凭证的记录、保管，及时提供调概、索赔依据，组织或参
加工程项目的清算、合同外及变更项目结算、工程索赔、货币催收回笼工作；准备结算资料和分析总结，接受审计；负责债权、债务的清理，处理好项目部的善后工作。
8、参与工程竣工验收交付工作，协助公司进行项目的检查、鉴定和评奖申
报。
9、及时并足额完成总公司及分公司规定的各种费用的计提和各种款项的上
缴工作；按照本“责任书”及企业有关管理办法规定，处理好项目部与国家、企业、劳务作业队等之间的利益分配关系。
10、交纳项目风险抵押金，承担项目管理风险；经考核和审计，未完成本
“责任书”确定的责任目标或造成亏损时，项目经理需承担主要管理责任，并接受经济、行政处罚。
11、参与项目的滚动开发和后续任务的追踪、公关，开展区域经营或后续
经营工作，协助总公司投标。
12、公司规定的其它责任和义务。
七、考核程序及评价
1、建立以目标成本管理为核心的考核机制，组织成立项目考核与评价工作
组，严格按照《目标管理实施细则》及目标管理责任书各项目标实施效果进行考核。
2、公司对工程项目实行年度和项目竣工两个阶段考核，对年度内和跨年度
但工期不满一个完整年度的工程项目，实行项目竣工一次性考核评价的方法，工期超过一年的实行年度考核，考核结果作为项目部年度和最终分配的依据。年度考核结果与项目部领导班子成员的目标津贴挂钩；项目竣工考核结果与项目部领导班子成员目标津贴及奖惩的实施挂钩。
3、项目考核评价办法：以本“责任书”确定的工期、质量、安全、成本货
币回笼、文明施工等管理指标和内部工程（劳务）分包、施工组织方案执行、物资采购、周转材料使用、机械设备管理、配属资产管理、财经纪律等控制指标为依据进行考核，考核结果与目标管理津贴挂钩；效益指标作为考核评价的否决指标，单独进行考核，并以考核结果计算效益奖惩。
4、设计变更和方案变更，按变更程序测算成本，严格纳入目标成本进行考
核，确定目标责任成本，计入项目目标考核范围。
5、工期超过一年的项目，责任书制定年度目标，进行年度考核预分配。
6、项目竣工考核总清算：根据项目运作的实际情况，项目竣工考核总清算
分初步清算和最终清算，即：项目竣工后，公司考核评价工作组对项目部进行考核，根据初步考核结果，进行初步清算；项目验收交付、末次清算且项目部的债权、债务清理完毕后，公司考核评价工作组，对项目经理部做出最终考核结果，根据最终考核结果，进行最终清算。
7、竣工考核作为兑现本“责任书”的主要依据，并以此提出项目管理考核
评价意见。
8、公司建立项目考核责任追究制度，对项目部隐瞒事故，盈亏不实或虚报
收益，一经发现，对责任者严肃处理，对已获得的荣誉予以撤销，对已获得的收入进行追缴。
八、奖惩
1、签订项目目标管理责任书的项目部，按《关于建立项目目标管理津贴的
通知》（皖水工人字【2011】xx-x号）文件要求实施项目目标管理津贴，项目竣工考核后总清算。执行目标管理津贴的人员一律列入总公司年度考核范围，根据考核结果实施任免或奖惩。
2、年度考核预分配：对于年度考核达不到支付条件，项目部班子视情况停
发或减发目标管理津贴，先从风险抵押金中扣回，其他人员由项目部研究决定。
3、初步清算：对于年度考核达不到支付条件，而初步考核达到支付条件的，
以初步考核为准，补发目标管理津贴；对于年度考核达到支付条件，而初步考核达不到支付条件的，以初步考核为准，收回已支付目标管理津贴，先从风险抵押金中扣回，不足部分交回。
4、最终考核：对于初步考核达不到支付条件，而最终考核达到支付条件的，
以最终考核为准，补发目标管理津贴；对于初步考核达到支付条件，而最终考核达不到支付条件的，以最终考核为准，收回已支付目标管理津贴，同时没收风险抵押金。
5、对于项目工期不满完整年度的工程项目，实行竣工一次性考核，按以上
条款执行。
6、实行项目风险抵押金制度：
⑴、风险抵押金实行按项目一次性抵押交纳（上缴财务部门），分年度考
核或竣工考核。项目最终考核出现亏损，风险抵押金不予返还。
⑵、风险抵押标准为：项目经理＿＿＿万元，项目经理部的副职，按项目
经理的60%执行。
7、完成目标责任成本，全额返还风险抵押金，超额完成上缴费用，按以下
提奖比例提取奖金，超额利润在工程完成产值3%以内，按20%提奖，超额利润在完成产值3%～5%，按25%提奖，在5%以上，按30%提奖，全部用于奖励项目部。计提奖金超过50万元以上，超过部分的奖金余数由公司相关部门研究确定。
8、工期提前完工和验收达标，或在工程施工过程中，按合同约定或有关规
定、荣获集体荣誉等，单位获得的奖励全部用于奖励项目部有关人员。
9、以上奖金分配可按照全部奖金的20%奖给项目班子，奖金的30%奖给主
要管理人员及骨干职工，奖金的50%奖给其他人员和有关劳务队伍。其他工作成绩突出人员由项目部按照项目目标管理实施细则执行。
10、发生一般及以上生产安全事故、质量事故、发生不良行为的项目部，
视情节严重，扣除或减发以上奖金（具体金额在责任书内细化），并按有关事故处理规定对责任人进行处理，特别严重的可考虑永久取消公司项目经理资格。
九、其他
1、项目部制定的内部分配方案必须报人力资源部和项目管理备案。
2 、项目竣工验交后的善后工作：项目部成立以项目经理为首的善后工作
小组（主要包括总工程师、财务、预算、物资、设备等人员），负责竣工后的清算及项目善后有关事宜处理，索赔项目的清算、剩余物资设备的清查处理、工程款的回收、低值易耗品的盘点、财务帐册的移交及与建设单位有关遗留问题的处理等。项目部可以考虑预提善后工作小组成员的的工资、差旅费、办公费等费用，从成本中预提，确保成本真实、完整。
3、与工程造价有关的各种资料：即各种材料、设备发票、各种协议、路桥
费、变更设计资料等，与工程清算有关的资料必须在日常工作中随时收集并进行归档登记。
4、鼓励项目部滚动开发项目：项目部自行滚动开发的项目，由项目部自行
组织施工的，将具体实施方案报项目管理部备案，总公司或分公司将根据工程规模和效益评估，其滚动开发项目实现的超额利润的提奖比例可在第八条第九款的基础上分别提交 %。
十、项目部解体与目标责任书终止
1、项目全面竣工经建设单位验收达到合同要求，并且工程价款全部清算完
毕后，项目部予以解体。
2、项目竣工后，经总公司（处）考核并履行审计，本责任书予以终止。
上海水利总公司 上海水利总公司
(**工程处)（章）: 施工项目部（章）: 主管领导或
分管领导（签字）： 项目经理（签字）： ＿＿年＿月＿日 ＿＿年＿月＿日
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