绩效管理制度

时间:2022-02-10 15:01:51 管理制度 我要投稿

绩效管理制度(精选5篇)

  在社会一步步向前发展的今天,越来越多人会去使用制度,好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。那么你真正懂得怎么制定制度吗?以下是小编精心整理的绩效管理制度(精选5篇),欢迎阅读,希望大家能够喜欢。

绩效管理制度(精选5篇)

  绩效管理制度1

  第一章任用与晋升

  第一条、为有效规范人事作业程序,促进公司人事薪金管理制度化、正轨化,使人事工作有章可循,特制订本管理制度。

  第二条、本管理制度的制订,充分体现了公司“学习、进步、创新、服务”的企业文化。

  第三条、公司遵循“重能力不重学历”、“任人为贤”的用人原则。

  第四条、新进员工试用期为1—3个月。根据员工的绩效表现、直接主管认可,本人提交转正申请确定转正。

  (一)试用期间,当月绩效评估为A或B类者,直接具备转正资格;

  (二)试用期间,连续2个月绩效评估为C类者,直接具备转正资格;

  第五条、一般人员转正由直接主管报请公司批准备案;主管及以上人员转正,由所在网点经理同意报请总经理批准。

  第六条、主管以下的员工调动晋升,由所在网点经理提出申请;主管及以上员工调动晋升,由网点经理提名,总公司审批。

  第二章离职辞退

  第七条、员工因故辞职,必须提前15天通知。普通员工向直接主管批准。主管级员工离职向总经理申请批准方可办理离职手续。

  第八条、员工离职手续办妥,相关物品、资料移交后,财务部门方可办理结算手续。

  第九条、收到员工离职申请书时,相关负责人应即时与离职人员面谈,探询将离职员工之离职原因。

  第十条、辞退

  (一)、符合下列条件之一者,公司可予以辞退:

  1、连续或连续超过三次周绩效评估为E类者;

  2、季度内累计5次或超过5次周绩效评估为E类者;

  3、严重违反公司管理制度及有关规定,并在同事间造成不良影响或后果者;

  4、触犯刑事法律者。

  (二)、凡辞退者,由直接主管安排离职面谈,并处理好相关移交工作。

  第十一条、移交员工离职时,应将所负责的办公用品、档案资料、相关业务函件移交直接主管,由主管签字认可。

  第三章薪资福利

  第十二条、工资为月薪制,一个自然月为一个结算期,于次月十五日发放,遇节假日在最近一个工作日发放。

  第十三条、工资由岗位工资、绩效工资、工龄工资三部分组成(网点经理工资不在此列)

  (一)、岗位工资:实习收银员、网管¥800,收银员、网管¥1000,保洁员¥800,技术主管¥1500,实习技术主管¥800,实习店长¥1500

  (二)、绩效工资:根据绩效考核分为5级,从实习开始计算。

  1级,当月内周绩效评估累计两次或超过两次E类者或月总评E类者,当月绩效工资=零

  2级,当月内周绩效评估不超过一次E类,月总评非E类者或月总评为D者,当月绩效工资=其岗位工资X10%

  3级,月总评为C者,当月绩效工资=其岗位工资X20%

  4级,月总评为B者,当月绩效工资=其岗位工资X30%

  5级,月总评为A者,当月绩效工资=其岗位工资X50%

  (三)工龄工资:工资一年及以上员工有工龄工资,工龄工资=其前一年平均工资x20%

  第十四条、薪资调整,由直接主管出具薪资调整通知单,呈总经理批准后,交财务部作业。

  第十五条、年、季绩效奖励,本奖励作为对优秀员工的一种工资以外的常规薪金补贴

  (一)季绩效奖励分为2级,凡工作满一个季度的`员工均参加评比

  1级,3个月中没有周、月绩效评估为E类者,季度总评为B类者奖励金额=其岗位工资X30%

  2级,3个月中没有周、月绩效评估为E类者,季度总评为A类者奖励金额=其岗位工资X50%

  (二)年绩效奖励分为5级,凡本年度工作达到或超过6个月的员工均参加评比

  1级,年平均总评为E类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X1%

  2级,年平均总评为D类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X2%

  3级,年平均总评为C类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X3%

  4级,年平均总评为B类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X5%

  5级,年平均总评为A类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X10%

  第十六条、在职员工由公司免费提供住宿和中、晚餐。

  第十七条、员工生日公司将按50元左右标准计发生日礼物。

  第十八条、员工及其直系亲属生病、住院时,由公司组织探望,探望费用每次100元左右的开支。

  第四章考勤及请假

  第十九条、员工请假,必须本人以书面形式事前向直接主管申请,除因急病等特殊原因不能事前申请必须事后补齐。因病请假,需持有医疗机构医疗证明。

  第二十条、员工因公外出,应填写《外出单》送直接主管核准,并登记。

  第二十一条、假期批准权限:一般员工请假由直接主管批准。主管以上人员请假由总经理批准。

  第二十二条、凡旷工一天者罚3天工资,全月无故旷工三天,予以辞退。连续三天旷工者视为自动离职。

  第五章培训

  第二十三条、培训是提高企业员工素质及工作技能,增强团队凝聚力的重要措施,每位员工都有责任、有义务接受培训。

  第二十四条、培训内容

  (一)新进员工必须接受岗前培训、企业文化知识、员工手册培训以及岗位专业知识培训:网管为期15天,收银为期7天。

  (二)、员工转岗、晋升必须接受转岗、晋升培训;

  (三)、公司员工必须定期接受相应的培训;

  (四)、全体员工定期接受职业道德培训;

  (五)、成功学培训、员工潜能培训;

  第二十五条、各部门应根据其具体情况,分析开发新的课程,组织讲授;培训完毕要进行跟踪调查。

  第二十六条、培训采取在职培训、岗位轮训、封闭培训、实地工作培训、外训、送培等多种形式进行。

  第六章员工档案

  第二十七条、员工档案是公司人事部门招用、调配、培训、考核奖惩和任用中形成的在职员工的个人文件材料,是考察员工的重要依据。

  第二十八条、员工档案由历史地、全面地反映员工情况材料组成,其必备材料包括:

  (一)学历和专业技术职称评审复印件;

  (二)员工登记表、个人履历表;

  (三)复印件;

  (四)员工绩效考核表、奖励、处分材料;

  第二十九条、任何人未经批准不得借用或借阅本人档案。

  第七章附则

  第三十条、本管理制度经总经理批准之日起执行。

  第三十一条、本制度解释权为本公司。

  绩效管理制度2

  一、绩效管理目的:

  1、通过绩效指标体系的设计、考核,使员工明确工作重点,追求工作成果,实现公司目标;

  2、通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价;

  3、对上一考核期工作进行总结,为绩效改进及员工发展提供指导和帮助;

  4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配,树立以业绩为导向的绩效文化;

  5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

  二、绩效考核原则:

  1、基本原则:公开、公正、公平。

  2、业绩导向原则:关注本岗位业绩指标是否达成,即“人与标准比”。

  3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;

  4、主管对下属的绩效表现负直接责任,下属的成绩就是主管的成绩,主管应通过绩效辅导和过程管理,提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

  三、绩效考核对象:

  1、除公司总经理以外所有转正员工,公司总经理由公司统一绩效考核;

  2、试用期内满一个月的新入职员工。

  四、绩效考核周期:

  所有参加考核员工一律实行月度考核。

  五、考核责任:

  1、员工:进行个人绩效管理,利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现,了解绩效管理的操作方法和步骤,收集反映个人绩效的信息和反馈,努力达到较高的绩效目标,取得突破性成就。

  2、直接上级和部门负责人:下属员工绩效管理的直接责任人,掌握绩效管理的工具和技巧,制定下属员工个人的考核指标,观察、记录员工的日常绩效表现,辅导员工进行绩效改进,提供必要的反馈和指导,帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标,对下属进行绩效评估,与下属进行持续的绩效沟通。

  3、公司总经理:依据公司年度目标和计划,制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核,对各部门的考核结果进行审核,对各部门工作进行指导,促进整体绩效目标的达成和提高。

  4、人事行政部:考核制度的制定与解释,宣传与沟通,考核工作的组织、监控与督导,考核数据整理统计、考核分布状况的审核,结果的应用与反馈,向员工和主管提供指导、支持与培训,受理员工的考核申诉。

  六、绩效考核指标及流程:

  设定绩效目标、绩效辅导与观察、绩效考核与评估、绩效面谈、绩效改进。

  1、设定绩效目标:

  (1)根据公司的年度经营计划目标,由总经理设立各部门月度绩效目标,部门经理将目标分解至基层主管,由基层主管拟定每位员工当月绩效考核目标。

  (2)由上下级双方经过充分沟通达成共识,在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

  (3)工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

  2、绩效辅导与观察:

  (1)工作目标和计划的实施过程是管理者与员工共同实现目标的过程,日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步骤,是各级管理者不可推卸的责任。

  (2)绩效观察,是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和工作结果的过程,是对员工作出绩效评估的基本前提。

  3、绩效考核与评估:

  (1)考核结果划分:就各项工作任务目标的完成情况,对下属工作结果进行评分,评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义,得出四个等级的考核结果。

  (2)1级员工绩效定义:在完成全部考核目标的基础上,对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能,使工作绩效有显著提高的。

  (3)2级员工绩效定义:完成了全部考核指标,工作积极主动,完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情,并完全无投诉的。

  (4)3级员工绩效定义:没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵,破坏组织气氛的;不按业务流程操作,造成工作失误或经济损失的。

  (5)4级员工绩效定义:有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患,造成公司财产损失的;不遵守制度流程的;循私舞弊或贪公款的`;被有效投诉的;考核评分排在公司倒数二名内的。

  (6)对被评为“1、3、4”级的员工,须说明评估理由,并有书面的事实依据。

  (7)连续三次被评为“3”级、“4”级的员工,将被视为不能胜任岗位工作,公司将考虑岗位调整或辞退。

  (8)考核结果正态分布原则:为保证考核等级有效拉开差距,考核结果一般应遵循以下原则(如表所示),特殊情况下,如果部门员工考核结果不符合以下比例控制的,部门负责人须特别说明。

  4、绩效面谈:

  (1)绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

  (2)被评为“1、3、4”员工,必须由其上司(总经理)进行面谈。

  (3)每月10日前HR拟定绩效面谈计划并抄送人力资源部备案。

  (4)绩效面谈由人事行政经理(HR助理)督导实施、跟踪落实,并负责保管/归档面谈记录。

  5、绩效改进:

  (1)绩效考核的重点是“发现问题、解决问题”,“不断改进、不断提高”。

  (2)上司必须与下属共同讨论,进行差距分析,制订“绩效改进计划”,并有责任和义务帮助下属得到切实的改进与提高。

  (3)上司、员工本人及所在公司HR应共同监督、检查改进计划是否得到落实和执行。

  七、绩效奖金分配

  1、绩效奖金分为两个部分:完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。月度奖金当月考核当月发放。年度奖金经考核后按年底在册员工一次性发放。

  八、绩效考核申(投)诉

  1、员工可在考核结果公布后的2天内,对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后,仍不能达成一致的,员工可在公布考核结果的3天内填写《员工投诉单》交HR复议处理。HR应在接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工,如属直接上司故意为难、公报私仇等行为的,将对责任人处4级惩罚。

  2、如员工仍不认可公司处理决定,由公司人力资源部按流程重新予以调查处理。

  3、《员工投诉单》由HR统一受理,并负责处理结果的归档保管。

  绩效管理制度3

  为贯彻执行威奥特信通科技有限公司的各项管理规章制度,加强管理,增强以客户为中心、全员的市场意识,培育绩效导向的企业文化,体现厚德、学习、速度、效率的新经济之时代特征,建立和完善团队精神,建立和完善激励和约束并存、形成利益共同体的运行机制,体现“以人为本,发现、任用、留住关键人才”的人力资源战略,进一步提高全员素质、服务质量和工作效率,真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣,提高全员的工作积极性和主动性,人力资源部结合公司实际情况,特制定威奥特信通科技有限公司员工绩效考核制度。

  一、绩效考核的目的、用途和方式

  1、绩效考核的最终目的是提高全员工作效率,发现、培养、使用人才,创建精英团队,更好地服务于客户,以达到公司的经营目标和发展目标,提高客户满意度、全员的满意度和成就感,公司和全体同仁同舟共济、荣辱与共、利益共享、共同发展。

  2、考核的结果主要用于工作反馈、薪资管理、岗位调整、晋级和工作改进。

  3、绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核。

  二、考核原则

  客观性:绩效考核要客观的反映员工的实际情况,考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据,只对该员工本人工作情况进行客观评价,对事不对人,保证考核评价结果客观、公正、合理,避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。

  公平性:考核者必须公正无私,严禁营私舞弊,对于同一岗位的员工使用相同的绩效考核标准。

  公开性:全体成员知道自己的详细绩效考核结果。

  考核标准:以“员工绩效考核标准表”为标准。

  考核依据:岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、员工考核表和客户满意调查表。

  三、考核内容、考核对象、考核标准

  考核内容分五部分,并对具体内容确定核准,说明考核办法。

  工作业绩:根据岗位职责中描述的工作内容,对工作计划的制定落实,工作任务完成情况,工作效率的高低,上下级之间沟通汇报的及时性、准确性、真实性、全面性进行考核。

  工作态度和行为:对在工作中的服从领导,团结协作,组织纪律,学习、培训,尽职尽责,吃苦耐劳方面等进行考核。

  客户服务满意度:分外部客户和内部客户。

  外部客户:主要考核对象为技术工程部和技术支持部。对工作中所涉及的.服务质量进行考核,并由反馈信息确定满意度,由市场部负责收集和调查。

  内部客户:主要考核对为财务部、企划部、市场部、商务部、综合办公室、技术工程部、技术开发部、技术支持部。对工作中的相互配合,相互协作,信息沟通,成本控制进行考核,由人力资源部进行收集和调查。

  组织管理能力

  管理能力主要对象为工程业务区经理、市场大区经理、工程项目经理、部门经理、副总经理、总经理。对资源信息共享与沟通,组织与协调,工作计划、规章制度和会议决议的落实、发现人才和使用人才等方面进行考核,由直接领导和管理者进行考核。

  扣分原则

  为在工作中避免重大失误,建立必要的监督管理机制,对在工作中造成责任事故者,在培训中考试不及格者,在检查复检中不负责任者进行必要的处罚。

  对于上述所扣罚分数将在总分中扣除。

  具体内容和分数见绩效考核表。

  2、考核对象

  根据岗位不同,考核对象分三类,每一类对象的考核项目不同,涉及的分数亦不同。

  内、外部客户相关人员:技术工程部和技术支持部的经理以下人员,考核项目为:工作业绩,满分45分;工作态度和行为,满分18分;客户服务满意度,满分22分;共计85分。

  内部客户相关人员:财务部、企划部、市场部、商务部、综合办、工程技术部、技术开发部、经理以下人员。考核项目为:工作业绩,满分45分;工作态度和行为,满分18分;内部客户满意度,满分6分;成本控制,满分6分;共计75分。

  C、管理人员:工程业务区经理、工程项目经理、TEAM负责人、市场大区经理、部门经理、副总经理、总经理。考核项目为:工作业绩,满分45分;工作态度和行为,满分18分;外部客户满意度,满分10分;内部客户满意度,满分6分;成本控制,满分6分;管理能力,满分20分;共计105分。

  3、考核标准

  根据岗位职务,确定考核标准,具体标准见员工绩效考核标准表。

  四、考核成绩

  根据考核结果的不同,考核成绩分:杰出(Outstanding),较好(Verygood),合格(Good),需要改进(Improvementneeded),不做评价(Notrated)。详细内容见得分和考评对照表。

  考核成绩=(直接上级考评分数*60%+管理者考评分数*40%)-扣减分数

  五、考核办法和考核时间

  每月22~25日之间,员工将月度工作总结和月度工作计划、客户满意度调查结果交人力资源部。每月25~28日,完成管理者考评,考评的总成绩由直接上级和管理者考评两部分构成,直接上级考评占考评成绩的60%,管理者考评占考评成绩的40%,管理者考评由公司高层汇同相关部门经理共同做出,以上结果,按分数填写在员工考核表上,交人力资源部。

  次月1~5日,直接上级和被考评者进行管理沟通,提出绩效改善建议和指导,对有异议的结果交高层领导审核。

  六、申述

  如果有异议,可填写考核申述表,向隔级领导提出申述申请;有关人员在接到考核申述后,必须在次日作出复核意见,交人力资源部修改备案。

  具体申诉形式:见考核申述表。

  年度绩效考核:每一财政年度终了,由人力资源部提供绩效考核表,被考核人填写全年工作总结和自我评价,上交直接上级。

  直接上级根据被考核人的工作表现、业绩及人力资源部提供的年度考勤资料、奖惩资料,填写上级评价,并签署晋级、降级或原级建议,汇总至人力资源部。

  人力资源部综合绩效考核成绩,拟制员工定级方案,上报总经理批准。

  绩效考核结束时,考核负责人必须与该员工单独进行管理沟通。

  七、保密

  绩效考核结果只限考核负责人、被考核人、人力资源负责人、(副)总经理。

  绩效考核结果及考核文件交由人力资源部存档。

  任何人不得将绩效考核结果告诉无关人员。

  八、其他事项

  1、公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责;考核负责人在第一次开展考核工作前要参加绩效考核培训。

  2、《员工手册》中的奖罚条例和规定,作为公司日常运行规范和管理办法依然有效。

  3、本制度自公布之日起试行。

  拟制:

  审核:

  批准:

  绩效管理制度4

  一、考核目的:

  为了完善薪资管理体系,提高工作绩效,提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据,增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行,特制定本制度。

  二、考核范围:

  全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核)。

  三、考核原则:

  1、以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。

  2、考核力求公平、公开、公正的原则来进行。

  四、考核公式及其换算比例:

  1、绩效考核计算公式=KPI绩效(___﹪)+360度考核(___﹪)+个人行为鉴定___﹪。

  2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占_____﹪;360度考核总计200分占_____﹪;个人行为鉴定总计占____﹪。

  五、绩效考核相关名词解释:

  1、绩效考核:为了实现第一条规定的目的,以客观的事实为依据,对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

  2、KPI:即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

  3、360度考核:是一种从不同层面的人员中收集考评信息,从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法,考评不仅有上级主管,还包括其他与被考评密切接触的人员。

  4、个人行为鉴定:是指被考核者,在日常工作中,违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。

  六、绩效考核细则

  1、KPI绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为_____﹪。

  2、主管级以下人员,在360度考核中分数,为部门管理类人员的`平均分。

  3、个人行为鉴定考核

  (1)个人行为鉴定考核总分为100分。

  (2)迟到、早退一次每次扣除2分。

  (3)旷工半天每次扣除5分依次类推。

  (4)忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0。5分。

  (5)每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推。

  (6)警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分。

  (7)嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分。

  (8)提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励

  (9)无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

  (10)在______推行体系中,一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分。

  七、考核时间:

  1、月度考核:次月的第1个星期考核上个月的绩效,7个工作日内结束。

  2、年度考核:在次年1月的第2个星期考核,14个工作日内结束。

  八、考核等级/比例:

  1、个人绩效津贴比例:

  根据个人职务、职等、层级分类,参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。

  2、个人绩效津贴给付比例:

  优等:当月绩效基本津贴×120﹪;

  甲等:当月绩效基本津贴×100﹪;

  乙等:当月绩效基本津贴×90﹪;

  丙等:当月绩效基本津贴×80﹪;

  丁等:当月绩效基本津贴×70﹪。

  3、个人绩效考核等级标准:

  优等:当月绩效考核91分以上;

  甲等:当月绩效考核80—90分;

  乙等:当月绩效考核70—79分;

  丙等:当月绩效考核60—69分;

  丁等:当月绩效考核59分以下。

  九、年度考核规定及薪资提升标准:

  1、年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据。

  2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。

  在公司服务满1年按考核成绩予以提薪(针对职员类),具体参考标准如下:

  优等:薪资上调二级档位;

  甲等:薪资上调一级档位;

  乙等:薪资档位不变;

  丙等:薪资下调一级档位;

  丁等:解雇。

  2、生产直接人员,根据国家相关法律法规调整。

  十、考核纪律:

  1、上级考核必须公正、公平、认真、负责,上级领导不负责或不负责或不公正者,一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。

  2、各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。

  3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。

  4、弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的0记分。

  十一、考核仲裁:

  1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法,特成立考核小组,人员为各部门权责负责人,组长为人力资源部经理。

  2、考核小组负责处理以下事务:

  (1)对考评人的监督约束;

  (2)考核投诉的处理;

  (3)讨论并通过各部门设定的绩效考核指标;

  (4)每半年检讨考核制度,视情况修订考核制度及指标。

  3、被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。

  4、考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。

  十二、绩效面谈:

  1、绩效面谈是提高绩效的有效途径,各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈,办公室职员的上司安排单独绩效面谈,普通员工可以“考核总结会议”的方式进行,但对于最优秀员工与最差员工,应予以单独面谈,并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部,部门留存复印件。

  2、绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》,面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标,培训安排的参考。

  十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次,以后视实际执行需要修订,考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订,呈报总经理审核后批准执行。

  十四、本办法的解释权由人力资源部负责。

  十五、本办法自公布之日起执行。

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  1、用人所长

  员工绩效不好,经理常常从员工身上找原因,其实,还应该反省一下自己在人员的使用上是不是存在问题,有没有用其所长,发挥员工的特长。如果用人不善,很难取得好的绩效。要取得好绩效,用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树,然后又去责怪它爬得不好,因为狗并不擅长爬树,即便是一条优秀的狗,也很难把树爬得很好,而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。

  2、加强培训

  通过培训可以改善员工的绩效,进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是,并不是当公司出现问题的时候才安排培训,也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实,公司的培训应该是依据企业需求长期的'、持续的、有计划的进行。

  3、明确目标

  我们有没有清楚地告诉员工,他们的工作应该是销量第一?还是服务第一?还是利润优先?或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标,那么通常会比较迷惑、彷徨,没有方向感,当然工作效率会受到影响,同时,由于员工没有得到明确的目标指引,员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。

  4、建立绩效标准

  清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感,知道自己已经达到或者超出了公司的要求,这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标,知道自己同其他人的差距,从而激发工作干劲,努力完成工作指标。注意:清晰的绩效标准,必须成为公司薪酬发放的依据,才能保证激励的有效。

  5、及时监控绩效考评

  考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是,监控应该是随时随地进行的。监控不及时,当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生,使“聪明人”钻空子,考评不公平。

  6、及时反馈考评结果

  在绩效考评刚刚出结果的时候,正是员工对绩效问题最关心的时候,也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高,员工比较投入,效果好,并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期,考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了,效率一定降低;同时,员工会对公司的考评产生不良印象,会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开,考评反馈也会占用工作时间,对其他工作难免会带来不良影响。

  7、帮助下属找到改进绩效的方法

  当发现您的下属的绩效不好时,仅仅告诉他/她“你的绩效不够理想”是不够的,重要的是您还应该要指出他/她绩效不好的原因是什么?改进的方法有哪些?

  业绩不好的下属一般自己也很着急,但是,苦于找不到原因,也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。

  这时候,做经理的应该主动找到他/她们,同他/她们分析业绩不佳的原因,并且帮助他/她们找到改善的方法,同时,如果有可能得话,最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功,重要的一点是他/她能指导下属,能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工,员工怎么服她呢?这种情况下,员工多半不会非常努力,业绩自然不会好。

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