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管理者权力来自什么

百分网【员工管理】 发布时间:2017年06月19日

  众所周知,一个人有管理职务,或者是领导者,必然会有权力。至于管理者的权力来自哪些方面呢?下面就随爱汇网小编一起来了解下吧!

管理者权力来自什么

  管理者的权力来源

  第一种权力来源是法定性权力。

  这个法定性的权力是源于领导者在组织中职务决定的。职务越高,这个法定性权力就越大。它可以被看作是一个人的正式或官方明确规定的权威地位。拥有法定性权力的领导者可以凭借他的职位、岗位的要求来向下属或者追随者施加其影响。这个法定性权力即职位就是权力。

  第二种权力来源是奖赏性权力。

  领导者给予某人奖励,这就是奖赏性的权力。领导者控制着各种资源,而这些资源是追随者需要的,而且是很重视的资源。当领导者为了让追随者帮其达成某种目标,就会利用奖赏某种资源来激励追随者。领导者可以给予追随者加薪、给予额外津贴与奖金、给予职务晋升、分配给其合意的资源等等奖赏。这些奖赏都能获得影响他人的潜力。而且奖赏性权力还可以使得追随者对领导者的忠诚度得到提升。

  第三种权力来源是强制性权力。

  有奖就有罚。奖罚是领导者控制追随者的有效工具。艾森豪威尔说过:“你不能用击打他人脑袋的方式来领导,那是攻击,不是领导。”惩罚的作用是利用追随者对失去其重视的成果的恐惧感而控制他们的。追随者害怕失去什么重视的东西,所有才臣服领导者的。强制性权力是指通过负面处罚或剥夺积极事项来影响他人的潜力。在实际操作中,对追随者要多用奖赏,少用惩罚。

  第四种权力来源是参照性权力。

  这种权力又叫典范权力。当追随者佩服领导者,或者领导者的行为可为追随者楷模时,这种参照性的权力就表现出来了。这种参照性权力是建立在追随者对领导者欢迎、尊重、敬佩、喜爱、崇敬的基础上的。组织中的权力是由关系产生出能力,即关系产生权力,那么领导者与追随者的良好关系是构建参照性权力的基础。就是追随者觉得跟领导者关系很好,在领导者下命令时,追随者觉得自己要给领导者面子,于是愉悦地接受领导者下的命令,然后去执行命令。领导者想要强化参照性权力,有三种途径可以走。一是构建与追随者牢固的个人纽带。二是用友谊来发挥作用。三是以身作则,作为下属的表率,起到垂范作用。

  第五种权力来源是专家性权力。

  专家性权力是知识的权力。有些领导者可以通过他们在特殊领域的专长来影响他人,专家性权力来自于专长权。有些人的专家性权力不一定有高于他人的职位权力与职务,但是他的知识、技能和判断力是其他人的依赖。例如,一个单位的电工,如果有电器设备损坏,只有他一人能修好,那么他对其他人就有了专家性权力。一个单位程序员,如果某个软件的编写少不了他,那么他对其他人就有了专家性权力。律师比其他人懂得法律知识多,律师就有了专家性权力。医生比其他人懂得治病救人的知识多,医生就有了专家性权力。专家性权力是一个人与群体相比所拥有的知识总量多。现实中,往往有些追随者比领导者拥有多得多的专家性权力。这时,作为领导者要多学多问,参加培训来填补一些知识缺口。尊重他人的专家性权力,并且自己通过学习来使得自己拥有专家性权力,这才是最好的处事方法。

  领导者权力来源

  1、法定性权力:指组织内各领导所固有的合法的,法定的权力;

  2、强制性权力:指领导者对其下属具有的强制其服从的力量;

  3、奖赏性权力:指领导者提供奖金、提薪、晋级、表扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉悦的东西的权力;

  4、专长性权力:指领导者由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力;

  5、参照性权力:指领导者由个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权力。

  1、法定性权力

  在组织结构中,你处于什么位置,高层、中层、还是低层,由此获得的这种权力就是法定性的权力,一旦有了正式的任命,你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆盖面更广,它会影响到人们对于职位权力的接受和认可,没有这法定作为基础,前面的强制性权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如没有给你任命,虽然告诉你要负责这个部门,但是你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣,为什么呢?所谓名不正、言不顺,没有正式任命,那么你就是临时的。

  2、奖赏性权力

  与强制性权力正好相反,领导可以奖赏员工,让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人们愿意服从领导者的指挥,通过奖励的方式来吸引下属,这种奖励包括金钱、晋升、学习的机会等。安排员工去做自己更感兴趣的工作,或者给员工更好的工作环境等等,这些都属于奖赏性权力的范围。

  强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念,如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益,那么你就具有强制性的权力;如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响,那么你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不一样,奖赏性权力不一定要成为领导者才具有,有时作为一个普通的员工,也可以表扬另外一个员工,也可以在会上强调别人所做出的贡献,这本身也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现,有时候平级之间,甚至下属对于上司都可能存在。

  3、强制性权力

  这种权力是建立在惧怕的基础之上,也就是说,作为下属如果不服从领导,领导就可以惩罚、处分、批评下属。因为你是领导,你是长官,你有这个权力,那么这种权力就叫强制性权力。在企业中领导可以解雇一个员工,他会非常在乎你,尤其是这份工作是他所希望的工作时。所以在这个时候,上司对于下属就有这种强制性的权力。

  4、参照性权力

  如果你对某个人有一种崇拜的心理,并且希望自己成为像他那样人的时候,被你崇拜的这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰,有的人这种敬仰甚至达到了效仿他人行为的程度。这就是请名人来做广告的原因,名人在这方面有一种参照性的权力,他做广告的效果就会非常好。

  5、专家性权力

  这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依赖技术因素,因此,专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分,专业化越来越强,企业的目标越来越依靠不同部门和岗位的专家。

  正如人们所知,医生在他的行业和领域中有权威性,为什么呢?因为他有很强的专家性权力,医生所说的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业,例如计算机方面的专家、税务的会计师、培训师等等,他们都是因为在某一领域中的特殊影响力,而获得了专家性权力。

  权力是指按照自我的意愿要求别人服从的能力,主要是用于决定组织内部的资源分配和组织成员的行动。权力包含五种类型,前文讲到的是惩罚权和奖赏权的使用,其他三种是合法权、专家权和感召权。

  1.一个圆只能有一个圆心

  权力具有向心性的特点。组织当中权力不是平均分配的,而是掌握在部分核心成员手里的,而且在这些核心成员的内部,权力也不是平均分配的,总是有一个人作为核心来做决策、主持大局。再民-主的过程,最后也需要集中;再民-主的团队,最终也要有一个人出来拍板。

  一个圆只能有一个圆心,一个组织必须有一个权力核心。权力的不均衡可以带来组织的稳定,否则就会引起组织内部的动荡。比如古罗马的三巨头政治模式,意图平均分配权力,结果导致了三个权力中心之间的激烈冲突,内战消耗了罗马帝国的实力,为后来的分-裂和衰败埋下了祸根。公司分配股权也是一样,几个人一起创业,是不是就应该按照人头平均分配股权?当然不能。必须要有多有少,请一个人出来当圆心,大家围绕这个圆心来开展工作。这是权力分配时的一个基本问题,是权力向心性的具体表现。

  在组织发展的过程中,一直存在着民-主与集权的平衡问题。把权力完全放下去,下级就会各自为政,只考虑局部不考虑整体,组织的效率就会降低;把权力完全集中起来,决策的速度快了,力量更集中了,但是不能调动下级的积极性,而且没有了集体智慧的支持,决策容易出现偏差。所以要在收放之间掌握一个度。例行的、风险小的、结构化好的、重要程度低的、有定论的事情,就可以放一放;例外的、风险大的、不确定性强的重大事件,就要收一收。

  当领导就好比钓鱼,这一收一放之间,体现着钓者的眼光和智慧。

  2.借助权威增加权威

  在五种权力当中,最基础的是合法权。没有合法权,其他四种权力就会失去运用的平台。《史记》中记载了这样一个故事。

  秦二世元年七月(公元前209年),陈胜、吴广一行九百人被派往渔阳戍边。走到大泽乡的时候,天下大雨,道路不通,估计要耽误规定的到达期限了。按照当时秦国的法令,耽误期限就要被斩首。于是陈胜、吴广秘密谋划要造反。

  陈胜是个有心计的人,他首先想到了起义之后的号召力问题。想想看,陈胜、吴广尽管有反秦的决心,但两个人只是平凡的贩夫走卒,没有名气、没有影响力。谁会信服他们?又有哪个愿意追随他们?

  有名气的人做事,可以一呼百应;没名气的人做事,只能是百呼一应。先要有影响力,才能有大事业。所以陈胜选择了两个名满天下的人物——一个扶苏,一个项燕,假托他们二人的名义起兵造反。

  下定决心造反后,陈胜、吴广算了一卦。占卜过程中遇到一位高人,这位高人指点说:你们二位的事情可以成功,不过你们想到借助鬼神的力量了吗?

  陈胜、吴广何等聪明,一听这话马上就明白了:这是教我们利用鬼神在众人中树立威信啊。于是,他们偷偷用朱砂在帛上写上“陈胜王”的字样,放在别人捕捞的鱼的肚子里。士卒买鱼回来烹调,从鱼肚子里得到了帛书,都很震撼、惊诧。吴广假装狐狸,深夜在住处附近大呼“大楚兴,陈胜王”。

  陈胜的威名就这样建立起来了。

  为陈胜占卜的那位先生应该是一位世外高人,在陈胜举兵造反的关键时刻提出了一个重要的策略——装神弄鬼。做大事为什么要从装神弄鬼开始呢?这里边很有一些道理。

  人们不会轻易否定已有的权威,除非是出现一个更强大、更有说服力的权威来源。例如,陈胜、吴广号召大家造反,但众人已经长期习惯于服从秦王朝的权威统治,突然让他们抛弃过去转而去相信和听从一个新的权威,这肯定是很难办到的。除非,有一个特别明显能说服大家服从的理由。

  合法权的内在机制比较简单,就是让众人的信念指向一人,众人都觉得这个人比其他人更有资格来领导大家。但是,人们不会轻易相信另一个人。领导行为和人们的信念体系密切相关,只有众人相信了一个人的权威,他才有可能成为领导。

  权威产生权威,权力导致权力。任何一种权力或者权威的.产生,都必须借助已经存在的权力或者权威作为基础。没有凭空产生的权力,也没有生来就有的权威。

  而在众多的权威性当中,有一种在人们内心世界里与生俱来的权威崇敬,就是对超自然力量的敬畏和崇拜。在人们的整个信念体系当中,对大自然的崇拜和敬畏是居于显著位置的。这种敬畏和崇拜导致了神秘思想的产生,人们相信在冥冥中有超自然的力量在决定着眼前现实的生活。这种信念导致了宗教情结和神鬼思想。对神鬼的敬畏使得人们可以很好地解释一些自己无法了解并且也无能为力的事情。假如一个人能让众人相信他已经获得了神鬼的支持,那么他自然也就能无条件地获得众人的认可和信服,号召力和命令权也就顺理成章地产生了。

  陈胜、吴广自身可以借助的权威资源非常有限,他们首先借助的是扶苏、项燕这两个已经有权威性的人,但是毕竟这种借助太单薄了,而且经不起推敲和审视。在关键时刻,占卜先生给了他们一个非常有价值的建议,就是借助自然权威,使用鬼神的力量收服人心。

  历史上的诸多例子印证了这一点。很多帝王将相在起家阶段都是借助超自然力量的权威,通过制造神秘事件和独特禀赋(诸如满室红光、百鸟来朝、头顶祥云、星宿下凡,乃至阴阳风水、面相手相、生辰八字等),使自己获得合法权的。

  3.权力的最初来源

  组织当中到底由谁说了算,这个问题我们可以在《西游记》中窥见端倪。唐三藏西天取经离开长安的时候,唐太宗李世民想给他派护送部队,被他谢绝了,最后离开长安的时候只有两个仆人和一匹普通的马。佛祖想到的是给三藏安排三个徒弟和一匹神马,于是一路上在五行山收了孙悟空,鹰愁涧收了小白龙,高老庄收了猪八戒,流沙河又收了沙和尚,取经的团队终于建立起来了。

  为什么要建立这个团队呢?原因很简单,唐三藏人单力孤需要帮手,这就是组织建立的最初原因——协作以集中更大的力量达到目标。团队建立以后确定了权力结构和分工,三个徒弟有开路的,有牵马的,有挑行李的。有了这种权力结构和分工,组织才能朝着既定目标前进。

  西天取经实际上是一次外交上的胜利,每次遇到妖魔鬼怪时都需要孙悟空上天、入地、下海去请神仙搬救兵,这就是管理中的一个重要规律——到组织外部去寻求资源,外交能力的强大可以弥补自身的不足。

  尽管孙悟空能力非常大,但他终究是被管理者,权力归唐三藏。因为三藏是如来大弟-子转世,这是身份基础;是十世修行的好人,这是道德基础;受到唐太宗李世民的委托,有正式的授权;是如来钦定的,这是获得的外部支持;另外,三藏还有一个法宝,就是他会念紧箍咒,孙悟空不听话的时候他可以念紧箍咒,这就是强制力。从这种身份、道德、授权、外部支持和强制力当中,我们可以看到权力的最初来源。

  我们可以看到,个体的渺小和协作发展的愿望是一个组织建立的起点。但是简单地把一些人聚到一起,只能是形成一个群,是人员数量的增加,还不能完全形成一个组织,从人群到组织不仅是量的增加还是一个质的飞跃。这次质的飞跃需要组织建立一个共同发展的目标,形成权力结构。这种权力结构是一种稳定的内在结构,包括制度的建立、部门的设置、人员的分工、资源的配置方式等。

  总体来讲,管理的逻辑发展是这样进行的:

  第一,在生产生活中因个人力量的单薄而产生了协作的愿望,从个体到组织的形成就是在这种愿望的支撑下完成的,这个阶段需要解决做什么和需要谁的问题。

  第二,建立一个组织以后,关键是如何让这些人为了共同的目标努力,为此就需要着手于目标、结构、权力方面的事情。这个阶段需要解决听谁的和怎么去做的问题。

  第三,一旦组织开始运转,朝着目标前进,就需要激励成员,确保组织的效能,这个阶段需要解决怎样进行控制、怎样评价和回报贡献者的问题。在形成组织的过程中,当组织成员意见不一致时,到底听谁的,这个问题解决不好,组织就会陷入混乱,管理就无从谈起。

  因此,组织是管理的基础,权力是管理的原动力。没有发动机,再好的汽车也是一堆废铁;没有权力,再高的职位也是个摆设。

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