绩效考核与管理

对待绩效考核,我们不能简单地把它等同于绩效管理,二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节,与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理,不但使绩效考核的作用大打折扣,而且也会对绩效管理产生抵触情绪,无法体现绩效管理的价值。

关键词:绩效考核;绩效管理

对许多企业来说,“绩效管理”是个耳熟能详的词汇。从部门经理到基层员工,它经常被大家挂在嘴边,似乎人人都知道什么是绩效管理,如何搞绩效管理。但是在现实中,我们看到的情景却是:每逢年终,人力资源部门照例印制、下发考核表格给各部门、员工们忙着在表格中写自我评价,再被部门经理约上面谈一二十分钟、部门经理在考核表上加入一些轻描淡写的评语或是做个等级评定,签字后上交给人力资源部门。这项工作一旦结束,每个人又都回到现实中,没有人再关心那些表格被存档或是去了哪里。上述情形恰恰说明一个问题:长期以来,不少企业对绩效管理在认识上存在着较大的误区,把绩效管理简单等同于绩效考核。

绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差,但是涵盖的内容、折射的思想理念等很多方面都存在差别。如果不能正确认识两者的关系,绩效管理的价值无法得到体现,企业也不能通过绩效管理来提高员工绩效、进而提升企业的竞争优势。

一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念

1.绩效

绩效分组织绩效和员工个体绩效两个层面,我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。目前关于员工绩效的定义主要有三种观点:一种观点认为绩效是结果;另一种观点认为绩效是行为:第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面,行为是达到绩效结果的条件之一。本人认为,在绩效管理的具体实践中,应采用较为宽泛的绩效概念,即对绩效进行管理时,既要考虑投入(行为),也要考虑产出(结果)。因此,绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面,即工作中应该做什么和如何做。

2.绩效考核

绩效考核是依据既定的标准,通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序,以确定其工作成绩的一种管理方法。

3.绩效管理

绩效管理则是指为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织所期望的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为,即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。

二、绩效管理与绩效考核的联系

1.绩效管理始于绩效考核

绩效考核有着悠久的历史,在中国,绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书·尧典》里有“纳于大麓,暴风骤雨弗迷”,就是指尧将帝位让给舜之前,对其进行了绩效考核。可见,绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方工业领域,罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国-军方于 1813年开始采用绩效考核,美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水平的进步,越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。Spangengerg(1992)认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统,通常与组织中的其它背景因素相脱离,如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。Nickols在1997年发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系,去掉它!》的文章。不久Tom Coen和Mary Jenkins写了《废止绩效评估:为什么会发生,用什么代替?》,文中给出许多废止绩效评估,而进行绩效管理的公司实例。使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然。在这样的背景环境下,绩效管理应运而生,有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期刊杂志上。

2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展

与绩效考核相比,绩效管理是一个系统,具备管理的五项基本职能,只是在这里被细化成以下几个部分,具体包括:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。

绩效计划是绩效管理的起点,绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中,管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限,达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使员工清楚地知道工作的努力方向,而且也将成为绩效考核的指标。

一份好的绩效计划并不代表将来能够形成好的工作绩效。管理者需要对员工绩效进行管理,保证员工沿着计划前进。因此绩效实施也是绩效管理中占用时间最长的一个环节,因为不仅绩效计划能否落实和完成要依赖它,同时它也为绩效考核提供重要的依据。双方都应在此阶段给予充分关注。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通,即在计划实施的过程中,管理者与员工既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题,同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。

绩效考核工作在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置,前期的铺垫在这一环节得到结果性的呈现。双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。绩效考核讲求用数据和事实说话,因此管理者需要在平时做好证据的收集工作。

绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了,管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,双方可实现以下目的:第一,对被考核者的表现达成一致的看法,使员工认识到自己的优点,并指出有待改进的缺点和不足:第二,制订绩效改进计划;第三,协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。最后,将绩效考核结果做如下应用:薪酬的调整与分配;员工的培训与开发;员工职位的变动;为其它过程提供反馈信息,如人力资源规划、工作分析等。

三、绩效管理与绩效考核的区别

1.对人性的假设不同

在管理过程中,管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理思想的束缚。而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作经济人,人的主要动机是经济的,即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量,而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核,通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当成人,而不是当成任何形式的工具或手段,人是世间的最高价值,人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节,绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制,更多的是信任、授权和被激励。

2.管理的宽度不同

所谓管理宽度,是指管理环节的个数,用以评价管理程序上的完整性。如上面所谈,绩效管理是一个严密的管理体系,由五个环节组成,即管理宽度等于5.同时,绩效管理又处在人力资源管理这根链条上,它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲,绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效考核变得真正有效,任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组成一个完整的管理链条。

3.管理的目的不同

由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节,因此,它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实,同时,绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见,绩效考核的目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的,即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级,从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比,绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的,它服务于其它环节,从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面:为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息;为更有效的职位分析提供依据:为员工薪酬调整提供信息;为制定员工培训与开发计划提供依据,并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划,从而实现企业与员工的双赢。

4.管理者扮演的角色不同

在绩效考核环节,管理者的角色是裁判员;在绩效管理过程中,管理者的身份是多重的,即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结,管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价,公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员,根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中,管理者除了是裁判员,也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后,管理者要做一名辅导员,与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升,从而帮助员工实现绩效目标。另外,要想做名合格的判断员,管理者要先扮演好记录员的角色,记录下有关员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,以作为绩效考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正。

四、识别绩效管理与绩效考核的意义

通过以上分析比较我们发现,识别绩效管理与绩效考核不仅是人力资源部门人员应当关心的问题,同时鉴于对以下三方带来好处,故应在企业内部全部给予重视。

1.使企业受益

随着经济的全球化以及信息时代的到来,企业间的竞争日趋激烈。为了提高自己的竞争力和适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是上述的手段只能是减少企业成本,并不一定能提高组织绩效。改善组织绩效的有效途径是改善员工个体的行为。通过有效地管-理-员工绩效,即制定支持组织战略目标的绩效计划、监督辅导绩效计划的实施、对绩效结果的客观考核、通过反馈面谈制订绩效改进计划以及为员工设计职业生涯发展规划,充分调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛,从而提高组织的绩效,增强竞争力。

2.使管理者受益

对管理者来说,通过绩效管理而非简单的绩效考核,能够使管理者重视绩效沟通,给予员工更多的关注,而不只是在绩效考核阶段充当一个裁判员的角色。在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上,员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对,他们因此会少些戒备,多些坦诚,从而减少员工对管理者的抵触情绪,树立管理者的威信。而且,通过有效的沟通,使员工能够向管理者提供真实的信息,坦然面对考核结果,使管理者充分掌握下属情况,为进一步开展工作垫定基础。

3.使员工受益

绩效管理中的不断激励和反馈,以及提供学习新技能的机会,可以使员工以平和的心态正视个人长短,正确看待物质利益,避免员工过分看重物质结果,而忽视了更为重要的绩效改善目标。同时,员工可以亲自参与绩效管理的各个过程,充分体会到绩效管理对自己的近期和长远发展的作用,从而增加了参与的主动性积极性。

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