绩效考核管理现状

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绩效考核管理现状

国企绩效考核现状分析与绩效考核管理

近年来，绩效考核作为企业加强人力资源管理的有效手段和工具，受到越来越多有远见的国有企业的青睐和重视，其对于激发员工工作热情和自身潜能，打破传统国企“干与不干一个样、干好干坏一个样”的管理弊端等，都产生了积极的影响，相当一批国企在这方面进行了积极探索，并投入了较大的精力。其对于企业管理的重要性已在一些国企得到了广泛认同，它也确实对这些国企发展目标的实现和管理能力的提升起到了很大的作用。国企究竟该不该运用绩效考核管理，根据对国内众多国企管理现状的分析，答案是肯定的。通过构建科学有效的企业绩效考核管理体系，能够解决诸多方面的问题，但无庸质疑的是，由于发展环境、企业基础和文化氛围的不同，企业必须探索出适应自身特色和切合实际的绩效考核管理适用模式，照搬照抄西方模式很有可能带来的是不伦不类、漏洞百出甚至会劳而无功。下面就国企实施绩效考核的现状和存在的问题，以及如何较为科学、合理、高效、务实地做好国企的绩效考核管理工作进行全面、系统阐述。

一、绩效考核在国企中实施的现状和存在的问题

目前绩效考核的观念开始在国企中盛行并取得了一定的成效。但从总体上看，效果并不显著，主要存在以下问题：

①对绩效考核的理解偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决问题。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。

②绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业则考虑得很不周到

③考核周期的设置不尽合理。考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。

④考核过程的不合理。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，官大说了算，最终以最高领导人的评定为准。这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序道到破坏。

⑤绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好。原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对而地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。

二、科学、合理、高效、务实地做好国企的绩效考核管理

①完整准确理解绩效考核内容。在企业管理过程中，有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考核就是对员工工作结果的考查评定，这种理解有失偏颇。实际上，应根据人力资源管理的需要，针对每个员工在一定时期内所承担的工作和表现，应用各种科学的定性与定量相结合的方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考核评估的过程。在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容员工的工作结果，即所谓的“任务绩效”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即所谓的“周边绩效”，或者称“关系绩效”。

目前，越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考核时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。

②科学客观设计绩效考核指标。通常国企所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”，考核指标的设计既应注意科学性，又要兼顾其可操作性。现在大多数企业都特别强调(续致信网上一页内容)“创新能力”，可将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标，称谓换成“工作创新”就管理人员的考核而言，这项指标具体可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样，不但避免了对“创新能力”抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考核工作的效率；同时使“创新能力”具体化、通俗化，员工更能理解和把握；而且让员工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。

要科学设计绩效考核指标，一定要首先确定企业真正的需求和定位，谈到企业的需求，很多人会认为就是赢利和发展，但企业必须要明晰发展的方向和方法。企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要，这种需要从企业的战略到员工的行为标准，再到客户的开发标准乃至于像接线生的接电话标准都要给出明确的界定，没有这样的界定绩效考核就没有依据。

③绩效考核周期的合理确定。多长时间进行一次考核，与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致：而如果考核是为了续签聘用协议，则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致。

事实上，绩效考核周期还与考核指标类型有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核指标，可能需要较短的考核周期，例如一个季度一个月。对于周边绩效考核指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间的考察和必要的推断才能得出趋势或结论，期间，企业应适时进行一些必要的日常行为记录，以作为考核时的依据。

④分层设定绩效考核维度。在考核中，企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学合理的问题。现在比较流行的是采用360°考核即“立体”考核，即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估，通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是，如果对公司的所有职位都采用360°评价，势必加大考核工作的难度，不易也不便操作。企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核，比如董事会或总公司相关部门，要注意充分听取基层的意见建议。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业管理的“枢纽”，也是企业做好绩效考核工作的关键，因此，为了树立示范和实现考核的公平公正，这一层次的考核适宜采取360°考核。企业技术人员中有重大发明和特殊贡献的一般邀请外部同行专家鉴定考核，一般管-理-员工和生产一线员工则以。

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