管理者的绩效考核

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管理者的绩效考核

人力资源是企业中最为重要的资源，而企业中的现场管理者是企业中最为重要的人力资源，他们对企业的兴衰成败起着导向性作用。对员工的绩效考核和评价在现代企业人力资源管理中已经发挥了举足轻重的作用，然而从现实来看，企业内部对管理者的绩效评价很多仍然流于形式，无法真正做到客观、公平和公正，这无疑给企业的未来发展带来了不少隐忧。

对现场管理者绩效考评结果失真的分析

压力产生误差甚至是错误。人力资源部门考评者常常是在一些现场领导者的直接领导下展开工作的，这其中的微妙关系也就让考评者不得不面临着管理者的种种限制，隐瞒错误和问题。

完美主义的心理导致考评结果失真。对于现场管理者，其下属背后讨论的往往是批评比赞扬要多的多，如果过分追求完美，其考评结果自然是不尽人意的。

考评过程中出现盲点往往会导致考评结果高于实际结果。考评人由于自己有某种缺点，而无法看出现场管理者(被考评人)也有同样的缺点，这就造成了盲点误差，失真也就难免了。

光环效应容易迷惑考评人的思维。当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点，这就是所谓的光环效应。

个人偏见容易使考评结果失真。考评人喜欢或不喜欢现场管理者(被考评人)，都会对被考评人的考评结果产生影响。

单纯利用财务数据评价管理者。财务数据一定程度上反映了现实问题，然而财务数据的优劣只是在一方面说明了管理者的绩效，单纯依靠财务数据容易使管理者只重视企业当前利益而忽视长远利益，对企业未来发展不利。

现场管理者业绩考核指标体系的建立及考核方法

缺乏理论基础的绩效考核往往会导致上述现象的产生，因此绩效考核应该是建立在系统科学、行为科学、领导科学、心理学、应用数学、模糊数学等科学研究的基础之上的，唯有如此才能使考核结果相对公平公正。然而管理者绩效考核同样也需要“两条腿”走路，即定性与定量相结合、主观评价和客观指标相结合、结果和过程相结合，结果导向型和过程导向型建立起来的指标都是片面的。

管理者业绩考核指标体系的建立

建立一个有效的指标体系，需要人力资源部门把管理者自身作为一个系统来进行，其评定过程是指标的输入、输出过程，其评定程序大致是以以下流程进行的：

从上面的流程图可以看出，指标体系的建立显得尤为必要。建立指标体系需要从多方面着手，即建立一个多-维的指标体系从而使考核结果更为公正和客观，理论界形象的把这一考评方式称之为360度绩效考核方式，它的基本思想是为被考核者(管理人员)提供自己如何被组织各个层面的人所认识和评价的信息，考核来自于同级、上级、下级、自我评价以及客户或服务对象，360度绩效考核力图从各个角度和层面去反映管理者工作的情况，从而使考核结果更为全面和可靠(如图2所示)。

因而建立考核指标也应该从多方面着手，从而形成有效的指标体系。指标体系的建立需要遵循以下原则：绩效指标应该具有可行性和实用性。绩效指标应力求简单精确、界限清楚。绩效指标必须明确具体。

管理人员的绩效指标必须从工作结果和行为表现两个方面展开，注意定性和定量的结合。量化的指标自然容易得出结果，定性指标难免就会出现一些问题，正如我在第一部分所论述的那些现象也就产生了。另外很多无法量化的定性指标在衡量时相对比较抽象，很多类似的绩效考核指标只能在细化之后(将此类绩效指标进行分解)方可得出相对客观的结果。

由于绩效指标体系是建立众多指标的基础之上的，因而对管理者绩效进行综合评定就需要在各个指标上赋予权重，权重应根据管理人员自身的工作特点以及行业特点来确定。权重的确定方法是多样的，一旦权中确定之后在企业内部应保持相对稳定，而不能随主管臆断更改权重。

管理人员绩效考核方法透析

对现场管理人员的考核指标和权重确立之后，考核结果也自然能够得出，然而这只是绩效考核的最后一个步骤，绩效考核关键在于其过程，方法的选择也就非常必要。

目标管理法(MBO)。这一方法是由彼得·德鲁克提出，由于其在绩效管理中的有效性而得到广泛推广，这一方法较为重视现场管理者对组织的贡献，因而它是一种较为有效的考核现场管理者绩效的方法。运用目标管理法，其考核过程的关注点集中在工作业绩上，对于现场管理者提高工作绩效有着较强的促进作用。然而其对于工作过程的重视程度常常是不够的，另外它注重短期目标，不利于企业的长期发展。

巴沃克效力增强法。这一方法是巴沃克协会命名的一种管理绩效的方法，其特点在于其个性特色以适应不同的现场需要。此种方法要求人力资源部门把现场管理者作为绩效管理的客户，通过满足现场管理者提高自身绩效所需要的各种条件从而达到企业发展的目的。这种方法相对较为繁琐，它要求人力资源部门和所有的参与考核人员对每一位现场管理者有着深刻的了解，只有如此才可能设计出一种针对现场管理者个人的个性化方法达到提高绩效的目的。

模糊层次分析法(Analytic Hierarchy Process，简称模糊AHP)。AHP产生与上世纪70年代初，其本质上是一种决策思维方法，对于抽象绩效指标的考核有着很大的帮助。它要求把指标条理化和层次化，建立起良好的指标递阶层次结构模型并通过调查研究和分析弄清考评问题的范围和目标、问题包含的因素以及各因素之间的相互关系。模糊AHP测评是将AHP方法和模糊数学结合起来对现场管理者进行测评的一种较为有效的方法，由于这种方法对数学的要求较高，因而在绩效考核中被利用的不多。考核结果常常不可能非常精确，模糊AHP测评本身与现场管理者和考核者的思维较为接近，有效的解决了一些非定量化指标难以定量的问题。

模糊AHP考核现场管理者的实证分析

在上述三种方法中往往需要结合使用对现场管理者进行考核，这其中模糊AHP对现场管理者的考核相对较为客观有效。

某企业在提拔现场管理人员过程中借助于此种方法取得了较为满意的效果。首先建立一套绩效考核的指标体系，并分成两个层次，建立判断矩阵。其次确定各指标的权重，根据不同的目的，赋予不同的权重。再其次是采集考核数据，从上述图2的五维考核体系展开进行，以保证数据采集的公正公平和透明。最后对现场管理者进行模糊测评，得出一个相对公正的综合数值，不同的现场管理人员有着不同的考核矩阵，经过计算最后优劣顺序也就一目了然。

对现场管理者的绩效考核是衡量与绩效标准差距的一种手段，在执行过程中应建立起回馈机制，如此才能真正发挥绩效考核的最终作用。

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