设计人员绩效考核办法

设计人员绩效考核办法

管理人员绩效考核指标和评分标准

1、工作业绩

（1）工作数量：主要考核实际承担和完成的常规工作量（岗位职责履行情况和工作目标的完成率）的大小，以及日常工作负荷率（实际工作时间与法定工作时间的比率）等。任务完成率和工作负荷率由评估者根据日常记录和观察进行估值。满分为35分，评分值计算公式：20×任务完成率＋15×工作负荷率。

（2）工作质量：主要考核员工是否忠实的履行了岗位职责，工作成果是否符合上级主管的要求，是否对院或部门的管理工作起到推动作用，用户是否满意等。

（3）工作进度：主要考核各项工作任务是否按计划时间如期完成，根据如期完成任务的百分比计分（上级主管认可延迟完成或虽延迟完成但没有对部门整体工作和他人工作造成影响的可算如期完成）。

（4）特殊工作：主要考核常规工作之外完成的工作任务，如院改革工作、管理创新工作、院布置的对院发展和管理有重要影响的临时任务等，根据承担任务的重要性和实际产生的效果进行评分，具体承担的任务情况在《员工绩效自我评价表》和《员工年度绩效考核表》的部门负责人评语中应有描述。

2、工作态度和工作能力

大嘴水泥研究设计院分（子）公司员工绩效考核指导意见( 试行 )

水研字[2004]100号

随着岗位工资制度的实施，按权责对等的原则，保证员工绩效考核制度的公平合理，从2003年起全院中层干部和管理部门员工的考核由院人力资源部统一制定办法和组织实施，院所属公司（包括物业公司）员工的绩效考核办法的制定和实施在院统一安排下由各公司组织。为了统一协调全院的考核工作，对院属公司的绩效考核提出如下指导意见。

一、考核的目的

1、对员工的工作业绩和工作表现进行公正合理的评价，使员工了解自己的工作表现与取得报酬和待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力；同时，为薪酬分配和人事决策提供依据。

2、使员工通过绩效管理了解自己的绩效和组织的要求，以利于员工改进绩效，以达成组织的目标，并提高员工的满意度和成就感。

二、考核的原则

1、客观性：绩效考核要客观的反映员工的实际情况，必须以员工岗位职责、工作计划和工作目标、工作事实及日常工作纪录为依据，避免由于光环效应、近因效应和个人偏见等带来的误差。

2、公平性：针对每一考核项目必须制定相应考核标准，对于同种岗位（职位）使用相同的绩效考核标准；考核者必须公正无私，严禁营私舞弊。

3、公开性：考核过程应该公开，考核结果要向被考核者反馈，并认真对待被考核者的申诉意见。

4、分类考核原则：不同部门、不同岗位（职位）要根据不同工作内容、不同业务性质要求制订不同的考核指标和评价标准。

5、直接上级考核原则：员工绩效由其直接上级进行考核，再上级复核，绩效考核小组核定。直接上级参考被考核者的自我评价意见和与被考核者相关人员的意见，根据日常观察和记录对被考核者进行评价。

三、考核的主要内容

1、考核指标和要素：员工考核的主要内容包括工作业绩、工作态度和工作能力三项指标。

（1）工作业绩：工作业绩考核应以岗位工作说明书和计划任务分解指标为依据，从工作量、质量、时限、成本控制等方面进行衡量，针对不同岗位重点不同，尽可能采用可以量化的指标。

管理人员：主要考核岗位职责的履行情况，当年主要任务指标的完成率、工作和服务质量、工作效率和工作效果等。

技术人员：主要考核当年任务量、项目工作进度、项目完成质量、客户满意度等是否符合要求，以及上缴利润指标和费用控制指标的完成情况等。

营销人员：主要考核当年的合同额、有效合同数量、销售收入、回款率、销售利润率、费用控制、客户回访率、新产品销售数量、新客户开发数量等。

操作人员：主要考核当年产量、加工质量（产品合格率）、生产安全情况、原材料节约和废旧物品利用情况等。

（2）工作态度：主要考核员工的敬业精神、责任感、协作精神、执行力、工作积极性、主动性、出勤率、纪律性等方面。

（3）工作能力：主要考核员工的专业知识和业务技能水平，处理和解决问题的能力，学习和创新能力，沟通和协调能力等。

（4）加扣分项：对于表现特别优秀和业绩突出的员工可以加分；对表现特别差，出现重大质量事故并造成重大经济损失或不良影响的可以扣分；加扣分项应列明事例，由本公司绩效考核小组批准，分值调整范围为±5分。

2、考核标准：对考核的各项指标和要素应制订评价标准。制订考核指标和评价标准应遵循如下原则：

（1）具体性：指标和标准制订应结合不同岗位特点，与岗位工作任务和目标相联系，考核要点要具体，评价标准要明确。

（2）可衡量性：尽可能采用量化指标，不能量化的尽可能采用行为化的指标，评价标准的确定要考虑到信息的可获得性，即可以通过日常记录和观察可以获得评价的依据。

（3）可实现性：评价标准的高低要考虑既不能轻易达到，也不能难以达到；应该是员工付出一定努力和在适度的时限内可以达到的目标。

（4）时限性：对工作任务和工作目标的考核应考虑完成的时限性。

3、考核权重：各项考核指标和考核要素应有权重，设置权重要着重考虑各项指标或要素在工作目标中的重要性，而不是根据该项工作花费多少时间来设定权重。同一指标对不同考核对象、不同职位和不同岗位其所占总分的权重应有区别和侧重。在工作业绩、工作态度和工作能力三项指标中工作业绩所占的权重应不低于60%，工作态度和工作能力合计所占权重不超过40%。当考核结果主要用于奖惩（与工资和奖金挂钩）时，工作业绩所占权重应大些，考核结果用于决定员工岗位变动时，工作态度和工作能力所占权重应大些。

4、考核等级：根据综合评价分值确定考核等级。

综合评分=工作业绩评分×权重1+工作态度评分×权重2+工作能力评分×权重3+加扣分

考核等级划分见表1。

表1                    考核等级划分表

院对考核等级A实行总量比例控制，根据各公司年度任务指标完成率，相应的A等人数占本公司总人数的比例如下：

四、考核的程序

1、成立绩效考核小组，成员由本公司领导和员工推荐的3～5名业务骨干组成，具体负责本公司绩效考核方案的制定，考核量表的设计，以及考核工作的组织和实施；同时指定一名绩效考核专员负责联络和沟通协调工作。

2、被考核者对照工作说明书和工作目标要求进行年度工作总结，并填写《员工绩效自我评价表》交给自己的直接上级进行评估。

3、考核者（被考核者的直接上级）根据被考核者的自我评价和对被考核者的日常观察、记录并听取与被考核者工作相关人员的意见（使用《相关人员意见表》）后进行评价，完成《员工绩效考核量表》后交给复核者（考核者的直接上级）进行评估，复核者完成评分后将所有表格交给绩效考核专员准备提交绩效考核小组研究。

4、绩效考核小组根据本人自我评价、考核者和复核者的意见，最终决定考核综合分值和考核等级，并对奖惩提出建议。

5、各公司将最终考核结果进行整理，填写《年度绩效考核统计表》上报院人力资源部，人力资源部整理后提交院绩效考核委员会进行审议，并将审议结果反馈各公司。

五、考核结果的反馈

被考核者的直接上级负责将最终考核结果和奖惩决定向被考核者反馈，就影响绩效的方面进行沟通，并帮助其消除影响绩效的障碍，制订绩效改进计划，最终改进绩效，确保组织目标的实现和员工满意度的提高。

员工对绩效考核结果如有异议，可向绩效考核小组申请复议，复议后仍不满意可向院绩效考核委员会申请裁决。

六、考核结果的应用

1、考核结果作为员工岗位聘任、专业技术职务评聘、岗位调整、晋升/降级、评选先进和培训等人事决策的依据。

2、考核结果与工资和奖金分配挂钩。

（１）考核结果与岗位工资挂钩。综合考核分值与当年岗位工资考核系数挂钩办法如表2（分值界于两者之间可用插入法求得岗位考核系数）。

表2             考核结果与岗位考核系数对照表

说明：此挂钩办法仅供参考，各公司可根据不同岗位制定符合本单位特点的挂钩办法。

（2）考核结果与奖金挂钩。各公司应根据各岗位业务性质不同，制定相应的奖金分配办法。

七、其他事项

1、考核过程要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、紧张感；提倡考核结果用不同方式与被考核者见面，加强绩效沟通，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。考核工作不要过于频繁地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

2、病假满三个月和事假满6个月的员工当年不予考核，考核期内的待遇由本公司根据院有关规定酌情处理。员工内部调动在新单位工作超过半年的在新单位考核，在新单位工作不够半年的，可由新单位委托原单位考核，新单位可根据原单位的考核结果，结合被考核者在新单位的工作表现对考核结果加以调整。

3、当年重大质量和安全事故的一般责任人不能考核为A等，主要责任人不能考核为A和B等；有旷工记录的不能考核为A等，旷工超过3日的不能考核为B等，旷工超过5日的不能考核为C等。

4、考核时间由院人力资源部统一安排，各公司的考核方案制订和实施由本公司组织，各公司的经理为绩效考核工作的责任人，绩效考核专员协助公司经理工作并负责上下联络。各公司制定的考核办法必须在人力资源部备案。

5、全院员工的绩效考核工作由院人力资源部负责协调和解释。

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