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咨询公司面试问题
咨询公司面试技巧
其次在你准备应用模型的时候，无论你对模型是多么的熟悉多么的引以为豪，都不能声称你打算应用***模型了。如果你以为说出“Porter’s 5 forces”、“SWOT Analysis”这些名词会让人觉得你很聪明，那你就是“关公面前耍大刀”了！而且这些模型即使再完美也只是理论，现实中的案例能完全符合这些模型的少之又少（如果符合的话那咨询公司也就完全没有存在的必要了！）。所以你可以用这些模型作为你的分析思路，联系模型当中所有你认为合适解题的概念，把它们综合起来灵活应用。但永远不要提及你正在应用某一特定的模型。
最后要提醒大家你的是，只有在你完全理解了提出的问题后，才应该选择相应的管理模型。所以你在解决问题时应该认真选择或设计出一个或几个适当的管理模型来解决案例问题。另外，不同层次的求职者对这些管理模型的掌握并不一定必须处在同一水平上。如果你是商学院的学生，你应该完全掌握这些管理模型，并知道如何正确使用它们；如果你是其他专业的研究生、改行者或本科生的话，你只需熟悉这些管理模型即可，你对模型的掌握并不一定必须达到商学院学生的水平。 由于篇幅受限，这里列出来的只是一些咨询师爱用的一小部分模型，并只进行一些简单的介绍。如果你想从其他面试者中脱颖而出，显示出你出众的分析推理能力的话，那么你在分析案例问题的时候还要尽量发挥出你的创造力和想象力，甚至创造出自己的管理模型。面试官一向欣赏有创造力的求职者，会对你勇于冒险的精神给予肯定！
b) 常春藤案例分析系统
在哈佛大学毕业生就业指导中心担任指导教师的马克P.科森提诺（Marc http://www.ahsrst.cn），总结了十余年辅导学生准备咨询公司面试的经验，开发出了一套案例分析框架，这一框架在成千上万次的案例面试中得到了成功应用。之后，他又对这一框架进行了进一步的完善和精简，形成一套全新的案例分析系统，并将其命名为常春藤案例分析系统。
常春藤案例分析系统分为商业战略和商业运营两个子系统。内容包括4个起步的简单步骤，以及10种最常见的案例脚本，每个脚本配有一系列的理念和问题以帮助大家构思余下的案例分析。这里我们就简单介绍一下开端四步法和10种案例类型及其分析工具。
开端四步法
第一步：总结归纳问题这是一个很好的习惯，既表明你认真倾听了问题，又给了自己一次确认问题的机会。
第二步：确认目标
咨询顾问初次会见委托人时他们肯定会对目标加以确认。客户公司的期望是什么？这些期望是否现实？即使案例中的目标是显而易见的，也经常会有可能存在另一个附带的深层目标或其他隐藏的目标。所以，你需要确认：目标之一是提高利润，是否另有其他我应了解的目标？如果没有，那你就可以直接对号入座，选择相应的案例类型及其分析方案。如果主考官告诉你另有一个目标，那你就要将案例一分为二，分清主次一一进行分析。
第三步：提出澄清性问题
提问应该先从较为宽泛的开放性问题开始提起，这样可以帮你缩小收集信息的范围、确定重点信息，而且随着案例分析的进展，你提的问题也必须越来越详细、越来越具体，否则主考官会认为
你在企图诱使他们帮你解答问题。下面的10种案例脚本可以指导你选择恰当的问题，但如果你实在拿不准主考官给出的案例属于那种类型该用哪种脚本，那可以借助下面一般性问题来找出适用的脚本：
公司类问题：是公共公司还是私人公司？公司规模有多大？是否处于成长期？ 行业类问题：该行业处于其生命周期的哪个阶段？
竞争类问题：市场内部竞争因素（谁是主要的竞争对手？我们的市场份额是多少？）以及市场外部竞争因素（例如有无替代产品，经济状况如何，利率处于何种水平，失业率如何，竞争对手的削价策略，原材料成本上涨状况）。
产品类问题：如果设计新产品，切记询问新产品的优缺点是什么（大多数人总是忘记问缺点，其实缺点比优点更有利于你开展分析）。
第四步：拟定答题的结构框架
这是面试过程中最难迈卖出的一步。对于某些案例，拟定解题的结构框架本身就是对案例问题的回答——你只需告诉面试官主考为了实现该公司的目标你将如何如何，这就算完成了大体过程。而有些案例你必须按照你的各项提案找出一个真正适合的解决方案。因此不同的案例有不同的大体脉络，主要取决于问题的性质以及主考官的反馈信息。
10种案例脚本
进入新市场 第1步：进行市场调研，确定是否应该进入该市场。 谁是我们的竞争对手？各竞争对手所占的市场份额有多大？ 与我们相比竞争对手的产品/服务如何？有无市场准入障碍？诸如：资本金下限，分销渠道，专利与技术专有权，政府法规限制等。 第2步：如果我们决定进入新市场，那就要找出最佳进入途径：从零开始，开创新事业；兼并收购目标行业内现有的经营者；与有共同利害关系的现有经营者合资经营或结成战略联盟。开发新产品
第1步：考虑产品问题。产品特有的和专利性的东西是什么？产品是否经过专利注册？市场上有无类似产品？有无替代品？新产品的优缺点有哪些？是否契合与其他原来的产品线现？第2步：考虑我们的市场战略问题。新产品对现有的产品线有何影响？是否会替代现有某产品？新产品是否会使用现有某产品作配件？新产品能否扩大我们的客户基础和增加我们的销售额？竞争对手会做何反应？如果是新市场，会有哪些准入障碍？目前主要厂商有哪些？其市场份额有多大？
第3步：考虑客户问题。谁是我们的客户？我们接触客户的最佳渠道是什么？我们能否通过互联网接触客户？我们如何确保维系住客户？
第4步：考虑资金问题。如何为新项目筹措资金？如何实现资金的最佳配置？（一旦利率发生变化，一旦经济出现滑坡）我们的还债能力如何？
定价战略
第1步：产品调研。产品特有的和专利性的东西是什么？市场上有无类似产品，它们是如何定价的？我们处在本行业发展周期的哪个阶段，成长起？过渡期？成熟期？市场规模有多大？我们投入的研发费用有多少？
第2步：选择定价策略，使公司自主定价还是根据供应商、市场或竞争对手做出反应？是成本决定定价还是由有定价控制成本？ （换句话说，拟定驾驶一句产品的制造成本还是人们乐意掏多少钱来购买？）生产或销售产品/提供服务的成本是多少？ 市场可接受的价格是多少？对顾客来讲是必需品吗？我们是否有必要花钱引导消费者？供求关系（如果你能用图表加以说明那主考官会给你加分的）供给状况如何？需求状况如何？定价将对市场均衡有何影响？与竞争对手的较量：类似的产品卖给谁？有无替代品？
成长战略
第1步：提出试探性问题以找准提问的方向。 本行业是否普遍成长？我们的成长与行业的关系怎样？我们的价位与竞争对手是否一致？我们的竞争对手在市场营销、产品开发方面有何举措？我们的业务板块中哪一块最有发展潜力？我们是否有足够的资金支持更高的增长？
第2步：选择成长战略，除了增加销售额你还可以考虑下列成长战略：增加分销渠道；增加产品生产线对一主要营销活动进行投资产品或服务向多样化转型购并竞争对手或其他行业的公司
开展新业务
第1步：开创新视野意味着要进入新市场，需要先进行市场调研。（同上进入新市场）
第2步：如果我确定了不存在市场准入障碍那我们就应以风险投资家的眼光重新审视这家公司。风险投资家关心的是： 管理：管理团队如何？其核心力量是什么？有无顾问班子？
市场和战略企划：进入市场的障碍有哪些？主要竞争对手是谁，占多少市场份额？竞争对手做何反应？
分销渠道：我们的分销渠道是什么？
产品：产品和技术情况如何？产品的竞争优势是什么？产品的缺陷是什么？技术是专有的吗？
客户：谁是我们的客户？我们接触客户的最佳方式是什么？能否通过互联网接触客户？我们如何确保维系住客户？
资金情况：如何为项目筹措资金？如何实现资金的最佳配置？（一旦利率变化或经济出现滑坡）我们的还债能力如何？
竞争对策
第1步：如果竞争对手引入新产品或占据了更多的市场份额，那我们要首先了解：竞争对手的新产品是什么？与我们的产品有何不同？ 竞争对手采取了那些异乎寻常的举措？发生了何种变化？其他竞争对手是否也获取了市场份额？
第2步：从下列选择对策：收购竞争对手或同一市场上的其他经营者；与某个竞争对手合并以获取战略优势、增强实力； 模仿竞争对手（类似亚马逊公司与Barnesand Noble公司之争）通过猎头聘用竞争对手的高层管理人员；通过市场营销和公共活动改善公司形象。
扩大销售
第1步：增加销售额并不一定意味着增加利润额，所以先分清二者的概念。 我们的成长与行业的关系如何？我们的市场份额近况如何？我们有无走出去询问消费者的需求？我们的价格是否与竞争对手一致？竞争对手在市场营销和产品开发方面有何举措？
第2步：增长销售额的4种途径，判断一下可以采取其中一种或几种的组合：增加销售量（招徕更多的卖者，拓宽分销渠道，强化营销宣传）增加每次售货的金额（让购买者一次花更多的钱）提高价格
创造季度性平衡（增加每个季度的销售额，如果你有个苗圃，那就春季买鲜花，夏季卖草药，秋季卖南瓜，冬季卖小树或花环）。 降低成本 如果是直接要求降低成本的案例那你要做的是：询问成本的明细状况若有某项成本看上去异常，调查原因参照竞争对手的标准进行比较判断是否有任何替代技术可以替代人工，以达到降低成本的目的。如果是利润下降的案例，应首先判断是否是因为成本上涨引起的。如果是，那你有必要从内部成本和外部成本两方面查找原因：
内部成本：工会工资，供应商，原材料，规模经济，支持系统日趋庞大。
外部成本：经济状况，利率，政府法规，运输行业罢工。
提升底线：利润 利润=（收入-成本利润）*销量
第1步：先从收入着手（或从价格入手）。不搞清各项收入来源你就无法确定最好削减哪项成本： 有哪些收入来源？不同收入来源在总收入中所占的百分比如何？从收入结构比例的平衡上看有无异常情况 近来这些比例数字有无发生变化？有的话为什么？
第2步：审核成本。确定主要的变化成本和固定成本各项成本间是否存在重大转移？（例如人工或原材料） 有无成本失控的现象？然后在不损害收入来源的情况下降低成本？以一竞争对手为基准，进行成本比较。
第3步：判断你是否想扩大销量。如果是，你可以：向新的区域扩展扩充销售队伍
增强市场营销 减价
改善客户服务
转变方向
第1步：收集信息。了解公司的基本情况败因是什么？是产品差？管理不善还是不良经济影响？了解行业的基本情况我们的竞争对手是否面临同样的问题？我们有没有筹集资金的渠道？公司是上市公司还是非上市公司？
第2步：从下列方案中选取适当的方案。对于所有陷入困境的公司，下列方案虽说不上包治百病，但你要考虑的要点都在这里：尽可能对业务和运营加深了解审核服务、产品和公司财务状况（产品是否已经过时？负债是否过高？） 对全体员工的天分和工作热情进行考核，伐掉朽木确定公司的短期目标和长期目标制定一个业务计划走访客户、供应商和分销商，打消他们的疑虑将各目标按轻重缓急排序，立即着手进行。要立足早进行，首战必胜，即使小小的成功也能恢复人们的信心。关于利用常春藤案例分析系统进行实际分析的更多内容（包括星巴克、可口可乐、美国在线、迪斯尼等著名公司案例）
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