怎么管理你手下的员工

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怎么管理你手下的员工

作为企业的业务主管，天天跟业务员接触，管理运营直接跟市场接轨，是贯彻企业决策，决胜市场的最关键的基础管理职位。同时业务主管要帮助业务员提高业务能力，提高团队的凝聚力，提高团队的业绩，秉承企业文化，为公司的利润负责，为自己的战术负责，每天公司的大小事情都要过问，也是市场的最累最低级的管理岗位，并非人人都可以做好业务主管。那么怎么样做才能成为一名优秀的业务主管那？

怎么管理你手下的员工

严格要求。做业务主管的必须要从严要求业代，哪个业务员没有完成绩效指标你就要写在黑板上或者开会公布，客户丢了你就要批评，迟到早退了你就要罚款，业务主管最忌讳的就是怕得罪人，做久了主管你就会体会到你越是怕得罪人你越是得罪人。当然最好的管理是利用公司的规章制度和模式来管理，这样管人别人没有话说；如果是自己或是办事处额外定的制度或指标，一定要反复地仔细地考虑清楚，千万不要朝令夕改。不管是公司制度还是额外制度，只要有人违反了就一定要有相关的处罚，而且是没有任何理由的。主管可以训导下属，但是主管一定不要大声吼下属，不要说些对下属自尊心有伤害的话，尽量运用反问句，做到严而不过，才会建立威信。当然，主管对自己也要严格要求，不以身作则的话下属一定会鄙视你的。业务主管和你的团队的绩效考核指标权重最大的是销量，严格的要求会使你的团队更容易完成销量指标。

专业知识必须过硬。当你的专业知识足够专业时，你处理办事处事务时才会从容不迫，你也自然会成为团队公认的老师，指导下属才会游刃有余。看看HP、GE、西门子、微软这些世界500强的电子电器和软件公司招销售人员就知道专业的重要了，他们只招有专业背景的业务人员，却很少招市场营销专业的人员，就是因为招这些人员能够做到更专业。知识当然是越多越好，但是“学有涯知无涯”，业务主管们还是集中精力先掌握专业知识吧。专业知识可以通过培训和自学来获得。

和下属做朋友。如果主管跟下属能像兄弟一样相处，一定会使这个团队非常有凝聚力。人是情感动物，人又是群体动物，大家在同一个公司工作时间久了自然会有感情，如果主管整天高高在上一副官样不但没有威信而且有失威信。主管要想得到下属的支持最好的方法就是与下属交朋友，但是要真心诚意。有人说和下属称兄道弟不利于工作，我说那是因为你没有处理好朋友和同事之间的双重角色，工作之时是同事，工作之余是朋友，分寸一般人较难掌握。真诚的感情投资会回报给你一个有凝聚力的团队。

关心下属。根据马斯洛的需求层次论，归属感是人的一个重大的需求，关心业务员是业务主管的责任。主管要为上级负责人更要为下级着想，不要动不动就罚业务员的钱，动不动就辞退员工，动不动就骂下属。要根据制度和模式来管-理-员工，同时又要合情合理地宽容员工，因为业务这个职业比较特殊，是结果导向型职业，是以成败论英雄，有些事情就得要宽容些。

要能够留得住优秀的业务员。这一条非常重要，因为企业的销售靠业务团队，业务团队的业绩靠业务员，而绝大多数的团队业绩的80％是20％的优秀业务员创造的。企业要想留得住优秀的员工就要知道优秀的员工在想什么，他们想在什么样的公司工作，想跟着什么样的领导工作。

那么优秀的业务员到底在想什么那？优秀的业代想的最多的是在公司工作是否会赚到钱；在公司工作是否有晋升的机会；公司员工竞争平台是否公平；领导是否有能力，我跟着领导会不会学到东西；领导是否关心下属，我的付出会不会得到领导的肯定；工作环境是否优越；团队是否和-谐，员工相互间会不会勾心斗角；是否在这里工作会有所收获，个人能力会不会有所提升；公司的文化是否具有竞争力，公司是否有名气。作为业务主管，你要想方设法知道优秀员工的想法，然后使出浑身解数留住他们。

具有个人魅力。做事先做人，如果你为人得到了下属的一致认可那么你的管理工作自然会得到下属的高度支持。业务主管的个人魅力主要体现在以下几个方面：一：为人正直，不卑不亢；二：说到做到，答应下属的事情一定会认真地去做，不要因为是下属的事就认为无所谓；三：平易近人，跟下属要有亲和力；四：务实，经常了解下属情况和市场情况，针对这些情况给予解决。五：模范榜样作用，以身作则；六：明辨是非，不被背后黑话等假象迷惑。七：生活作风好，自己的私隐尽量少让下属知道，不良的作风和嗜好会降低你的威信。勤奋。公司的业务主管大多数都是从业代提拔上来的，有些人反映“自己做业代能做的好怎么做主管就做不好那？”如果你是新被提拔上来的业务主管，或是你从来没有过管理经验突然要做管理职位时，勤奋地工作会影响你的下属，也会给你的管理工作加分。看看我们的胡-锦-涛主席和温-家-宝，他们身为国家最高领导人为国事可谓鞠躬尽瘁，多少官吏被他们的勤奋影响着，老百姓对他们勤奋的认同已经给他们的工作加分了。其实无论你是新主管还是老主管，不要因为自己是主管就少干活，那样对你个人和你的团队的发展都是不利的。用案例来开会。业务主管开会的受众是业代，道理和理论知识开会时不要说得太多，更不要经常说，案例对困难和问题有针对性，所以要善于讲案例。案例还会增加主管跟下属的

互动，会避免企业开会成为行政报告会。领导者不需要是演讲家只要善于讲故事，不是讲大道理或是理论知识，而是讲销售案例。

切忌嫉贤妒能。讲一个我身边的故事：我的一个同学毕业去了顺驰房地产开发公司，做顺驰公司一手房销售，他属于那种强势型销售精英，做事果断，雷厉风行，业务熟练而凶狠，做事霸道而自信，是团队里的销量冠军，但是那个山大毕业的业务经理就是以他太自负为由整天批评他，后来想方设法把他调走，再后来我的同学跳到他们的竞争对手万科去了。中国的古哲告诉我们：国人有2大劣根性，即嫉妒、贪婪，其中嫉妒最甚，作为一名企业管理者，不要嫉妒下属的能力，而是要帮助下属超越自己，管理者的成功之一在于能够培养出优秀的人才，包括超越自己的人才。

能够完成销量。业务主管是结果导向型主管，只要有销量公司就会器重你，反之完不成公司的销量指标你再有才公司也不会器重你，因为公司是以盈利为目的单位，没有销量就没有利润，不能给公司带来利润的主管公司十有八-九不会要。尤其是在一些小企业里，如果业务做的好，公司甚至能够容忍你不服从领导、谩骂下属、工作态度不好等不良作为。至于怎样才能完成销量问题，只要以上9点你能够做得到，销量自然不是问题了。

能够成为一名业代主管，证明你的管理生涯已经开始，能否做好业务主管关系着你能否在管理岗位上走得更远，以上几点对做好业务主管很重要，至于演讲能力、理解能力、逻辑能力、计算能力、会看人会用人等对业务管理者来说并不是非常重要。如果你能够有一套自己的管理方法那是最好的，因为管理工作是一项实践工作，自己在工作中总结出来的才是最好的，才是最适合自己的，适合的才是最好的。

如何把工作任务分配给手下的员工 2015-05-04 17:15 | #2楼

如果你想要成爲一名出色的管理人员，那麽把工作任务分配给自己手下的员工去完成是非常重要的。要想取得成功，你需要对整个小组的工作目标有整体的了解和把握，在此基础之上确定应该如何实现这些目标。这通常就要求管理人员把具体的工作任务分配给自己手下的员工去完成，以便给自己留出更多的时间来对小组成员进行管理、帮助他们提高技能、保持员工队伍的工作士气。

规划给员工分配工作任务的战略

管理人员要认真考虑有哪些工作任务是可以或者应该交给自己手下的员工去完成的。如果不经过认真的思考就作出决定，整个小组的工作环境将会陷入没有秩序的混乱状态。要从确定自己的核心职责做起。然後，再确定有哪些职责可以交给自己手下的员工去承担，有哪些工作任务可以交给他们去完成。有的工作虽然很重要，但是并不是你作爲小组的领导者应该完成的，或者说承担这些工作会影响到你对整个小组的管理，那麽你就应该放手把这些工作交给手下的员工去完成。

在给员工分配工作任务的过程中应用常识

在给员工分配工作任务之前，管理人员一定先要了解清楚整个小组现在的实际工作状况。如果一名工作能力非常强的员工现在已经很忙了，已经需要爲了完成手头的工作任务而加班加点，那麽就不要再给她分配新的工作任务了。因爲这样尽管可以表明你对她的认可和信任，但是对她来说并不是什麽好消息。如果你决定把某项工作任务交给一名员工去完成，那麽一定要告诉他你爲什麽要交给他这项任务，同他一起制定工作计划。如果能够把你们交流的内容同全组成员一起分享的话，可能会给你的工作带来帮助，因爲这样能够使你得到小组成员的反馈资讯，了解某项工作任务的进程会给小组每个成员带来的影响。

给员工成功完成工作任务的机会

在你决定把某项工作任务交给某名员工完成之前，一定要确定这名员工有成功完成这项任务的能力。不要想当然的认爲所有的员工都有能力自己应对所有的问题──在必要的情况下要给他们提供指导和培训。还有一点也是非常重要的，那就是要向员工彻底说明你对他们的工作预期，然後密切的监控工作的进展情况。当然，这并不意味着当工作出现问题的时候你就要立即介入，代替员工本人去解决问题。相反，你应该预计到工作进行过程中可能会出现的问题，爲员工成功解决这些问题提供必要的支援。

在给员工分配工作任务时检查自己的个人动机

效率低下的管理人员经常都背着不太好的名声──把那些不好完成的工作任务、那些“烫手的山芋”交给自己手下的员工去完成。在你决定把某项工作任务交给自己手下的员工去完成之前，先问问自己爲什麽要这样做。如果是因爲这项工作任务不好完成，或者是很容易得到负面反馈的话，那麽最好还是把这项工作留给自己。因爲你的动机是很容易被小组成员所看穿的。

情景实例

让我们来看看下面这个情景，通过实例说明上面所谈到的几个关键问题。Betty是美国中西部一家中型公司的业务副主管。最近，她雇佣了Ray担任新的局域网管-理-员，并且对他寄予了厚望，希望他能够有出色的工作表现。在管理方面，Ray没有什麽工作经验，但是他的技术背景却能够给人留下深刻的印象，并且他是一个很好相处的人。

有一天，Betty路过Ray的办公室时，看见他用双手抱着头，显出一副很沮丧的样子。她问

他出了什麽事。Ray回答说，最近他把局域网技术修正的任务交给了自己手下的员工Ron去完成。但是，现在这项工作进展的并不是很顺利，他已经准备自己亲自接手了。Betty向Ray提出了三个问题：

你是否彻底的同Ron说明了你对他的工作的期望值，是否清楚的向他交代了完成工作任务的最後期限?

Ron是否具备完成这样重要的一项工作需要具备的能力和经验?

你把这项工作任务交给Ron已经有多长时间了?

Ray说他觉得Ron已经明白自己对他的工作预期了，尽管他承认并没有同Ron就这个问题进行过正式的交流。看上去Ron似乎已经具备了完成这项工作的能力，但是实际上他以前并没有真正负责过这麽大的一个专案。最後，Ray还承认，从他把工作交给Ron到现在仅仅过去了两周的时间。

Betty建议Ray继续让Ron来完成这项工作，但是要让Ron叁加本周晚些时候举办的一个专案管理培训课程。Betty还建议Ray定期同Ron进行交流，以便了解专案的最新进展情况，并且在一些问题的处理上给Ron提供指导和建议。

对於Ray爲了确保局域网修正工作的顺利进行而做出的勤奋努力，Betty表示了肯定和赞赏。但是，她同时也建议Ray不要太过紧张，要把精力放到对专案过程的管理上，以便给Ron提供最充分的空间和机会去成功完成专案。

我们给大家举这个例子是想要说明给员工分配工作任务的能力并不是每个人生来就具备的。这是一个需要管理、规划和监控才能够取得成功的过程。

最後的思考

要想成爲一名高效的管理人员，你必须学会通过把工作任务交给自己手下的员工去完成来提高员工的知识和工作技能，并且给自己留出更多的时间进行管理工作。有的时候，把工作任务交给自己手下的员工去完成需要花费大量的时间，分散相当多的精力，特别是在员工缺乏经验的情况下就尤爲如此。如果你要借助员工工作任务的分配作爲自己的一种管理工具，那麽你就要有耐心，要愿意应对肯定会出现的问题。但是，不管你在短期内会经历怎样的困难，这麽做的长期回报都将远远超出你的付出，整个小组的工作效率将会得到提高，小组成员的工作士气也将积极而高涨。

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