如何做一个医院管理者

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如何做一个医院管理者

为满足医院管理的需要，这次我们选拔了一批新的护士长及后备力量，我们设定了一些标准并组织了此次竞选活动。应该说现在的干部选拔工作很少有像我们护士长竞聘这样考试、演讲，还有测评的方式。现在大多数选拔都是采用考察加测评的方式，讨论后决定。而护士长为什么要用这样一种复合考核的方式来选拔产生，我认为这样做的一个最重要的本意，就是要让更多的人得到教育，要让更多的人去参与进来，这是我们的初衷。如果说我们需要选拔二、三十个人，就只选二、三十人来竞聘，这种方式倒也可以。这种封闭式的选拔也能够产生一个结果，但这种方式的影响面会大大的打折扣。我们这次申报的同志有六、七十人，然后通过层层的选拔，出来也有几十个人，这种参与面和教育度的深度和广度是更重要的。这就是我们为什么要通过这样一个方式来选拔护士长、副护士长和助理，这也是我们设计这样一个活动方式的初衷。同时，也希望通过选拔大家能得到学习、交流和对照，希望我们的其他一些同志也能够了解护士长选聘的方式、要求和标准等，能够对照检查自己，看看哪些做到了，哪些还没有做到。

如何做一个医院管理者

我认为一个医院的院长、科主任、护士长，这些是医院最基本的管理岗位和管理单元，其他岗位则都是派生出来的。院长不能没有，副院长也不能没有，科主任和护士长也不能没有，这些都是管理要素中的最基本要素，是医院所有工作的骨架和脉络。如果说我们的院长、副院长要把百分之九十、八十、七十的精力放在医院管理和学习医院管理知识上，那么我们的科主任和护士长应该放多少精力呢？我认为科主任最少应该是“三七分”即七分搞业务，三分搞管理。护士长应该是“四六分”60%是护理业务，40%是医院管理。那么实际的情况是怎样的？这次的选拔测试题中，70%是护理题目，30%的题目是医院管理题目，有像最基本的团队学习型组织的相关内容--彼得圣吉的第五项修炼，这是要求人人应该有所了解的。然而，差不多只有2个人能写出一点内容，其他人可以说一概不知。我们在座的护士长，有的可能已经做了十几年，甚至更长，短的也有两三年。你们自己平心而论，每天花多少时间在医院管理知识的学习和了解上。护士长是医院管理者，不仅仅是单纯的护理管理者，要切记这一条。我们的护士长今天是护士长，明天就可能会走向医院管理的岗位，后天也有可能又回去做护士长，这是一个医院管理交流的平台。

这次竞聘中有20位同志是在符合基本条件的七、八十人中产生的，在这20位同志中又有最优秀的和较优秀之分。选出来的同志我们也经过反复的讨论，这是一个导向问题，在青年护士中要向谁学习。记得我们上次竞聘中也破格提拔了一位同志，这次也有。破格选拔出来的同志要经得起考验，你们已经不再是仅仅代表个人，更重要的是你们是医院在青年护士中选拔树立的榜样。这次竞聘中有给我映像深刻的同志，她一年中写了13篇论文，是一匹黑马，但我也告诫她说，你不要骄傲。我们写得更多。我们医院倡导的“每天学习半小时，运动半小时”我自己是身体力行，你们自己呢？国外的院长、专家曾说过他们是“每天学习一小时，运动一小时”，我说目前我们的情况做不到，就“每天学习半小时，运动半小时”。

这次竞聘中的同志都是很优秀的，都具备了进一步向上发展的条件。我们要向她们学习，学习她们可敬的精神。我们这次也调整了一些护士长，有升有降，有变化，这样做是因为在我们护理管理工作中要有一个正确的导向。今天借此机会我要和大家谈四点想法、建议：

第一，要讲政治，讲正气。是党员的还要讲党性，这是护士长的第一要求。我一直在想我们要用什么样的标准来衡量护士长的优劣——思想素质、业务水平、管理能力和群众基础这四个方面。首先就是思想政治素质，这是第一标准。有些护士长在一个地方做的时间长了，开始放松、放任了，没有底线了，这种情况我们是不能容忍的。有个别少数护士长，在她的病区护理单元里，什么院长、分管院长、护理部主任，任何指示都是零。唯我独尊，医院和护理部布置的任务早已是“肠梗阻”。针对诸如此类情况，所有院领导决定对全院所有的护士长进行大调动。有的人抱怨说我是专科护士，是专科护士长，不要讲这种话，你们都是医院的财富，都是医院的一员。像我们这次竞聘中有ICU的护士，她们的素质固然好，配置在那里的必然强，但是她们那里大量的人才涌出，这也不能不说明护理管理和护理正气在那里是“抬头”的。心内科、消化内科、神经外科这几个护理单元比较好，培养出来的护士也是这样。有些护理单元一个人也没出来，作为护士长，你们有没有想过原因，所以我们要讲政治，讲正气，要有党性。这是基本要求，也是第一要求。如果我们的护士长不讲底线，都没有对错观，这种管理会有效吗？这种领导会正确吗？我们并不是机器人，也不是护理的雇佣军，我们是公立医院的主人，是公立医院的管理者，大家要把自己的定位和这种认识牢固确立。

第二，要爱岗敬业、钻研业务。护士长有双重使命，既是业务领头人，也是管理者。像分管院长说的，我们要像学科建设一样来要求，要把开展护理工作作为护理学科来开展。所以就需要写论文、做创新、搞科研，要去协助临床科主任，所以钻研业务这是有标准的。专科护士很重要，但不是唯一性，所以说要有评价优秀护士的标准。刚才前面讲到了要有评价优秀护士长的标准，第二个就讲要有评价优秀护士的标准，科研型、业务型、管理型都是我们需要的。爱岗敬业，首先要热爱，然后才会敬重，才会钻研。如果不热爱自己的工作，一切都是免谈。像我们的同志，她一年中写了13篇论文，不热爱的话，能写出来嘛。我们要有导向，我们医院护理中，业务最强的是哪些人，这叫专家型，科研型又有哪些人，这是博导型、硕导型，还有管理型又有哪些人，我们医院护士长和护士队伍都要有这样的标准。爱岗敬业，护士长首先要做到，要求护士做到的，护士长自己要先做到。护士长要自己反思一下，作为护士长，每天花多少时间在学习医院管理的知识上。你不学，也行，也能做，但是肯定做不好。所以我希望我们要先学，然后知不足，我也一直要求护理部每两周排一次医院管理的小课程，供护士长来学习，辅导、讨论、交流，什么形式都可以。我们是一个医院管理者，是党的管理干部，你并不仅仅是护理单元的管理者，也不仅仅是院长行政管理的管理者，更是党的管理干部。这是从更大的角度来看这个问题，千万不要把自己混同于普通群众，混同于一个普通的护士，护士长是管理者，是党的管理干部，这个定位很重要。

第三，要做好医院管理的桥梁、纽带与沟通工作。护士长在护理的第一线，是医院最重要的一个基础管理单元。许多医院管理的要求、指示、方针和工作，都需要护士长去组织、实施和开展。也有很多的医疗工作需要护士长的配合与落实，护士长在做好护理管理工作的同时，也要做好医院管理、党的管理的桥梁作用。我还是要再次强调，护士长是医院管理者，有很多工作不要当作是份外事，绩效考核、医保、耗材等，还有很多重点工作像JCI、群众路线和这次的八项服务承诺等，我们考查了一下这次参加选拔的同志，有的知道，有的还不是很清楚。我们还要有一种“补台”的意识，护士和护士之间要“补台”，护理单元和护理单元之间要“补台”，护士和医生之间要“补台”，临床和医技之间要“补台”，机关和临床之间也要“补台”。但是这种“补台”、这种桥梁、纽带，这种沟通都是建立在正确的原则基础之上的，我们做事是要有原则和底线的。这次对一些反响不好的，我们进行了个别谈话，做了些调整。有些护理单元没出来一个人，这是护士长没有带好护理队伍，交给你们的十几个人，却没带出一个好苗子，从这个角度来看，你们就是不成功者、失败者，要反思原因。

第四，学管理、学知识，为医院储备管理人才。要“ 追求卓越，永续创新”，我把这句话献给所有的护士长。今后护士的发展是多元化的，既有专家型护士长，也有护理专业管理型，像是护理部主任，还有医院的其他管理岗位，大量都是从护士长这个队伍里来储备的。我们现在护士已经占医院员工一半以上，我希望护士长能够带一个好头，作一个好的榜样，为医院的发展，为我们自己的事业奠定基础。最后用两句话勉励大家：“我们要用实力打造不同凡响的业绩，我们要用创新达到从未有过的高度”。

如何做好一个好的医院管理者2015-05-10 15:34 | #2楼

医院的中级管理者和所有的管理都一样，需要注意的是：

1、医生因为也属于讲资格、吃皇粮的行业，所以注意尊重老专家、获得一些老资格专家的支持，也利于在新人中树立形象；

2、尽量树立自己用流程管事的形象，但切记不要把自己也套进去了，树立岗位做事、流程管事是因为，医生往往是终身职业，老资格员工多、关系复杂，这样可以更好的保护自己；

3、注意不要因为自己做了中层就高高在上，要懂得水可载舟亦可覆舟的道理，领导关系固然关键、群众路线也很重要，大事讲原则、小事不多吃亏，做一个形象好、不重用、有威信的新型管理者。

最后，要注意思想与时俱进、一专多能，尤其是在自己的专业领域具备专业统御力（必要时即使排他、也要做占山独虎），并好主意对自己个人而言，也要将自己发展成为一个学习型组织的人。详细描述在医院管理中，作为一个医院的管理者我们员工从以下五点做起：

一、直面竞争所谓物竞天择，适者生存就是这个道理，物种在竞争中得到进化，生命在竞争中得到延伸。究竟什么是竞争？这里有个故事，很能说明问题。说有两个孩子去森林里玩，正在玩得高兴时，突然发现了林子不远处有一只狗熊，正向他们这边扑过来，其中一个孩子对另一个说：“喂！我们该逃跑了。”另一个却在不慌不忙地穿起跑鞋来，第一个孩子疑惑不解地问：“难道你跑得比狗熊还要快吗？”正在穿跑鞋的孩子头也不抬地回答到：“不！我跑不过狗熊，可我只要跑过你就行了”。这个简单的故事告诉我们管理者三个道理，第一，要想生存就必须在竞争中取胜。第二，必须明确谁是你的竞争对手，如果你把狗熊误认为是竞争对手，就会影响你的勇气，可能让你放弃竞争而成为失败者。第三，竞争中取胜只过了生存关，而生存不是目的，生存只能给发展提供了时间条件，我这里用的“直面竞争”一词有“一直”和“直接”面对竞争的双重含义，是告戒领导者，在竞争中偶尔一次取胜不代表成功。

二、转换观念如何适应当前的医疗市场？我想首先要认识当前医疗市场竞争严峻形势，继而转换观念，解放思想，勇于竞争，希望医院的领导者都要有政治家一样敏锐的思维和聪明的头脑，把握机遇迎接来自各方面的挑战。最重要的是转换观念。众所周知，敢想、敢说、敢干是一个勇于创新、锐意进取的领导者应具备的素质，市场经济要求企业领导者具备“只有想不到的，没有办不到的”信念，如果连想都不敢去想，结果不言而谕，肯定一事无成，这一信念应该贯彻到每个员工的头脑中。

三、超越自我市场竞争已从以往单一经济实力的竞争，发展到观念和超前意识的竞争。不妨回顾一下过去，有些医疗机构正是在改革开放初期，凭借只超前了一步，投资办联合体而进入医疗市场，引入竞争机制，用工制度，分配制度，广告运作，量化管理等超前观念和操作，就抢占了市场，完成了资本的原始积累，才有今天医院的规模。

四、向管理要效益管理是一门科学，管理模式可以说是企业文化的精华，管理艺术是世界上最精妙绝伦的艺术，不分社会制度没有国界，谁掌握了这门科学谁就能出成果创效益，随着我国的入世（WTO）管理越来越有魅力越显重要。在民营医院创建初期，由于事业处于起步阶段，需要默默无闻型老黄牛式的人才，家族式的管理适应于小范围作坊经营，曾经发挥过历史作用，上阵父子兵在极端困难的打江山阶段，发挥了决定性作用。管理的科学性、规范性、管理的制度化模式化都非常重要，但最最重要的是一流的管理人才，只有通过医院在一线的管理人才，才能创造性地推行医院的管理，才能发挥医院每个成员的潜能、聪明和才智，才能出成果创效益。当然要想管好人、用好人就必须自己先做好人，要不断地加强自身的学习和修养，提高自身的素质和水平，有了个人的人格魅力，才能吸收、吸引和留住人才，才具有凝聚力，把人才团结在自己的周围去工作，去拼搏去竞争。

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