管理者为组织选择恰当的目标

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不同价值与目标选择的三类管理者

管理者为组织选择恰当的目标

如果说企业的决策层是由经营者构成，那么，企业的执行层也就主要是由管理者构成，尽管二者之间并没有明确的分界线。企业的发展必须通过他们的努力把企业的目标选择付诸实践，把决策贯彻下去。他们本身是构成企业人力资源的一个重要部分。在很多企业，发展上走弯路，并不完全在于经营者的决策失误，而在于执行层的不力，好的思路和方法无法贯彻落实，从而使一些很有前途的好项目不了了之，半途而废。同时，作为执行层的管理者还或多或少地会影响到企业的决策，对企业的发展方向、发展途径措施选择构成影响。

从这个意义上讲，如果说企业的经营者是构成企业的核心，那么，管理者作为一个执行层则是构成企业存在和发展的支柱。在很多情况下，企业一定项目的选择又直接受制于这种执行层的现状。所以，联想董事局主席柳传志就强调：“没有恰当的人不做”。这里的恰当人并不是指的技术人员或者一般员工，而是管理人员，即能够担当一定项目的主持工作，能对项目的运作承担责任，保证项目顺利进行的管理者。在一个企业，这类人力资源实际决定了一个企业发展的后劲。在一般情况下，即使高层次的技术人员，也都可以通过高薪聘来，而管理人员却不能通过简单的高薪吸引来实现。在一个企业中，管理者要发挥他特定的作用，担当他应该担当的职责，这不仅与他个人的能力才干相关，而且与他与这个企业组织的长期磨合达成的协调和融合相关。如果没有一定的磨合，与企业团队实现融合和协调，也就难以发挥出他应该有的作用。从这个意义上讲，管理者这种特定的人力资源很难仅仅靠钱购买实现积累。

管理者因为各自在企业组织运行中所处的层次地位不同，又可以分为三类：

其一，现场主管。即在企业的生产经营现场承担一定管理职责的人员。

其二，中层主管。他们是对企业经营决策起上传下达沟通桥梁作用的人。他们往往负责一个部门、一个单位，或者一个独立的公司或事业部。尽管他们所负责的业务面也已经比较广，但其企业经营的方向、方式却是已经被决定好了的。他们仅仅是按照这既定的方向、方式在措施上进行具体化，并通过特定的管理付诸实施。

其三，高层主管。在一般情况下，高层主管又是企业经营决策的参与人，甚至可能会被吸纳到企业经营方针和方向等重大决策的制定过程中来。但他们并不是决策的最终定夺人，甚至他们被邀请参与经营决策的讨论，也并不完全是要使他们的价值选择在经营决策中有所体现，而是经营决策定夺人为了保证他自己的价值取向能够得到更充分的贯彻而采取的一种民-主措施。但高层主管与中层主管的区别并不在此，而在于他们对一定企业的经营活动具有更大的影响。企业所制定的决策能否成功地得到贯彻，他们起着决定性作用。

管理者的三个小类，各自又都有自身的价值选择。所以，他们在对企业四大价值（注：企业四大价值参照舒化鲁专著《升 - 生方略》第一篇第 6 小节）的关注的次序排列上也完全不同。现场主管因为处于企业的较低层次上，他们所拥有技能和知识的稀缺程度相对较低，因而使他们在劳动市场上实际上处于一种不太有利的地位，往往会供大于求。所以，他们非常看中自己的这一职位，因而他们对企业四大价值的关注顺序是：风险价值、美誉价值、交易收益价值，最后才是投资回报价值。只有风险价值和社会美誉充分高，企业的发展才相对稳定，才能保证他们的职业稳定和职业发展的稳定。

中层主管比现场主管的情况要好一些。一般而言，能够成为一名合格的中层主管，也就具备了特定的才干，这种才干本身又具有一定的稀缺性。在这种情况下，尽管他们也会看重自己的职业发展，但他们更加看中自己的影响力和价值的实现。所以，他们关注的企业价值首先是社会美誉价值。他们在一个社会美誉价值很高的企业任职之后，如果他感到他的发展遇到了障碍，他会很容易地跳到一家新的企业。这种社会美誉价值本身会为他的这种工作转换提供一种支持。紧接着他们关注的是企业的交易收益价值。只有企业规模充分大，他们的职业生涯才有发展的余地，也只有当企业在规模上不断扩张，他们的职业发展才会有充分多的机会。他们也会关注企业的风险价值，因为他们的职业发展还有相当大的空间，所以，他们不希望企业发展走太多的弯路。他们对投资回报的关注程度相对较低，投资回报的增长也许会通过员工分红和期权给他带来一定的利益，但这种影响对他们而言，已经相对很小。

高层主管就不同了。能成为高层主管的，就一定对企业经营的知识技能和才干都拥有一定的积累，因而他们在劳动市场上也就成了一种高度稀缺的资源，甚至根本进入不了劳动市场就被抢走。尽管经济收益的大小他们也会看重，但他们所看重的已不再是经济收益大小的本身，而是这种经济收益大小所包含的对他们价值的认同。他们所寻求的主要价值也就上升到自我价值的实现和社会影响力的扩张。他们对企业价值的关注顺序因而与经营者接近。他们不太看重企业的风险价值，因为他们很容易通过职业的转换来实现自身的价值。他们成为特定企业的高层主管之后，在这特定企业的职业发展的空间已变得相当有限。所以，他们最大的愿望是实现企业规模的扩张，从而使他们能够获得更广泛的影响力，具有更大的个人经历资本，使他在转换一个企业就职时，能够谋求到很好的职位。

做一名善于选择目标的合格管理者2015-05-12 19:13 | #2楼

做一个合格的管理者，不仅需要具有专业的管理学知识，还需要不断的学习和更新自己的管理学知识；不仅需要有高尚的品德，还需要在不断的继承和发扬优良品德的同时培育和提高自己的素养；不仅需要在工作中有实操的水平，还需要在实操的基础上有指导下属工作的技巧；不仅要懂得如何与上级、下级沟通，还需要在良好沟通的基础上完成既定的工作目标。

本文从管理者应具备的能力、技能、素质出发，综合管理者的任务以及如何根据员工的意愿、能力与成长进行管理，以探讨的形式研究如何做一个合格的管理者，供参考。

一、管理者应具备的六大能力

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。沟通能力的建立也有利于一项工作的及时、有效的完成，不至于因为沟通不畅而产生完成结果离题万里的现象。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民-主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。决策与执行能力的建立，是一个管理者必须具备的重要能力，敢于决策、勇于执行是一个管理者能担当重任的重要体现，也是一个管理者完成工作事项的有力保障。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。培训下属有利于下属的成长，也有利于团队整体素质的提升，是建立一支有战斗力的团队的保证。

6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

管理者在许多时候需要不断的否定自己，需要豁达大度的态度和虚怀若谷的胸怀。但光有这些还远远达不到一位真正管理者的要求与标准。在现实的团队中，需要的还是管理者的能力与水平的体现，也就是他们解决问题、化解矛盾、翻越困难和追加个人管理魅力砝码的能力。

管理者既是一个团队的主导者，也同时是一个彻底的执行者。而在执行过程中就需要落实到细节，这些细节的处理就会象水滴印衬出整个太阳一样是管理者能力与水平的充分体现。这就是我们常说的，“一只狮子领着一群绵羊的团队，是完全可以战胜被一只绵羊领导着的一群狮子的团队"，从中说明了团队中管理者领导力的重要性以及管理者本身能力与水平的重要性。

二、管理者应具备的四大技能

1、技术技能。技术技能是指对某一特殊活动（特别是包含方法、过程、程序或技术的活动）的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。

2、人事技能。人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

3、思想技能。思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4、设计技能。设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。

也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

三、管理者的素质涵养

管理者的素质与涵养往往与他在学校中学习的内容有着密切关系，然后在进入到工作状态后，就会将在学校期间的良好习惯自然而然的带到工作中去，同时也会把学习的许多知识潜移默化的融入到工作中来。因此，当在工作过程中，将良好的习惯与完善过硬的知识结构以及后天的工作能力结合起来后，就会势不可挡的派生出做管理者的素质与涵养来。而这些素质与涵养是管理者平时的高标准与严要求养成的非常良好的习惯，到了最后，他们的这些良好的习惯、素养也会成为管理者在实际的管理运用中最大的受益者。

我所认为的则是管理者赢得响亮掌声所获取的必要的素养，可以从以下几条中得到印证：

（1）多做自我批评，并要经得住批评和不公平待遇，正确对待所有受到的不公平待遇，能看到后天。

（2）要有足够的承受能力，困难时，一定要正面去想问题，顺利时一定要反面去考虑问题，面对解决问题时，不要死钻牛角尖，钻牛角尖只会损坏你个人的形象。

（3）决不能和自己管辖范围内的异性下属有任何不正当的男女关系。

（4）要能听进和接受下属的批评和不同意见，光说“同意"和“好"的下属，往往不是弱智就是别有用心，全部说你好的下属不是一个好下属，全部说你坏的下属不一定是一个坏下属。

做为一位管理者，大多是企业的中层角色，是团队中的中坚力量。管理既然管理者是主角，一般员工是配角，那么作为团队或团队之外与之相关的人就是所谓的“观众"，他们就要看到管理者比别人付出更多，更卖力的去表演。并且带领好你的团队，使之向正确的方向发展同时，一定努力去完成好自己的任务目标。这样以来，如果管理者在想赢得掌声时，别人也不会毫不吝惜的将最响亮的掌声送给管理者。否则，一切的辛苦与努力将会化作水中月和镜中花。

四、管理者的任务

（一）与员工沟通

1、积极倾听员工的发言。在同一组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同的理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当的理解，从而给沟通造成了障碍。沟通时必须根据接收者的具体情况选择语言，语言应尽量通俗易懂，尽量少用专业术语,以便接收者能确切理解所收到的信息。

一位擅长倾听的领导者通过倾听可以从下属那里获得信息并对其进行思考。有效准确的倾听信息，将直接影响管理者的决策水平和管理成效，并由此影响公司的经营业绩。

当然，领导者倾听时不是被动的听，而是要主动的对信息进行搜索和理解。积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上，要想象他的思路，体会他的世界，以便于正确理解他们的意图，而不是你想理解的意思，避免进入“和自己说话”的陷阱。企业管理者应尽量给员工多的时间让他们相互交谈，并且在倾听的过程用动作语言表现你对员工谈话的浓厚兴趣。

2、恰当的使用肢体语言。肢体语言是交流双方内心世界的窗口，它可能泄露我们的秘密。一个成功的沟通者在强化沟通的同时，必须懂得非语言信息，而且尽可能了解它的意义，磨练非语言沟通的技巧，注意“察言观色”，充分利用它来提高沟通效率。这就要求管理者在沟通时，要时刻注意与员工交谈的细节问题，不要以为这是“雕虫小技”而忽视。

3、注意保持理性，避免情绪化行为。在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至恢复平静。

4、减少沟通的层级。为避免沟通过程中信息的失真，可以精简机构，建立一支精明的团队，根据组织的规模、业务性质、工作要求等选择沟通渠道，制定相关的工作流程和信息传递程序，以保证信息上传下达渠道的畅通，为各级管理者决策提供准确可靠的信息。也可以通过召开例会、座谈会等形式传递和收集信息。管理者在与员工进行沟通时应尽量减少沟通的层级，越是高级的领导者越应该注意与员工直接沟通。

5、单向沟通与双向沟通相结合。很多企业沟通只是单向的，即只是领导者向下传达命令，下属只是象征性的反馈意见，这样的沟通不仅无助于决策层的监督和管理，时间一长，必然挫伤员工的积极性及归属感，但有时单向沟通也是必需的，所以，单向沟通必须与双向沟通相结合。

（二）考察选用员工

1、道德品行是选拔员工的重要条件。企业员工道德品质的好坏直接影响到企业的整体素质，一个员工有能力，但道德品质不好，迟早会给企业带来极大的损害。卷款逃逸，擅自离职，推卸责任，这样的例子数不胜数。很多管理者对于很多员工素质品德差愤愤不平，但其实他们在选择员工时，就应注重员工的道德品行。选才先看德，有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。

2、选拔有专业能力或学习潜力的员工。市场竞争越来越激烈，要求企业每个工作岗位员工的专业知识既专又精。专业知识是企业招聘员工时首先考虑的问题。如果企业能把教育训练、培养人才放在企业发展战略的重要位置，那么有学习欲望和有学习潜力的员工，就应该是招聘的重点。企业在育才时，此类员工更能迅速领会并达到公司每一个阶段发展的要求，这样企业才算真正达到育才的目的。市场的竞争瞬息万变，企业如果想在市场竞争中不被淘汰，并寻求发展，就要不断创新，保持现状即意味着落后，所以拥有学习意愿强、能够接受创新思想的员工，公司的发展必然比较迅速。

3、选拔有较好敬业态度的员工。对企业忠诚和工作积极主动的人，越来越受企业的欢迎，而那些频频跳槽，办事不踏实的人，则是企业越来越不欢迎的人。现在有很多年轻的员工对企业的要求越来越高，企业一旦达不到其要求时，他们就不安心工作，就想另谋他就，这类员工给企业保持员工队伍的稳定性带来了很大的障碍。在工作中踏踏实实，遇到挫折不屈不挠，坚持到底的员工，其成效必然高，才会给企业创造出更大的效益。

4、选拔能适应环境的员工。企业在选拔人才时，一定要注重所选人员适应环境的能力，避免提拔个性极端或理想太高的人。这样的人很难和同事和-谐相处，很难融入公司的企业文化，只会给自己和别人的工作造成一定的阻力，并影响到其它员工的情绪和士气。

5、选拔善于沟通的员工。随着社会日趋开放和多元化，善于沟通已成为现代人们生活必备的能力，很多企业已经深刻意识到沟通的重要性。一个合格的部门经理要用45％的工作时间来作沟通，有效的组织沟通和人际沟通都会给企业的发展带来相当的帮助。

6、选拔自我定位准确了解自我的员工。成功的企业对于员工的职业生涯规划相当重视，员工通过自我规划，选择合适的工作或事业，投身其中并为之奋斗。对职业生涯进行切实可行的规划，能使员工目标明确，即使面临挫折，也能努力坚持，不会轻易退却，因而能在生产或其他工作中发挥主观能动性。

7、健康的身体也是重要的因素。一个身体健康的员工，做起事来精力充沛，干劲十足，并能担负较繁重的任务，不致因体力不支而无法完成任务，因为身体是工作的本钱。

（三）教育、培训、影响及改变员工

“我们照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。”管理者必须具有培养超越自己的接-班人的意识，这是企业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。只有人才辈出，继往开来，才会有事业的兴旺发达。每个管理者都必须开放自己，融入到企业的文化中，具有能上能下的心胸，只有能屈能伸的人，才会有大出息。

通常情况下，员工培训的内容主要包括观念、知识和技能三方面，有内、外部培训两种途径。培训中，我们要求受训者要认识、理解且统一以下思想：一是主管要有学习的意愿，才可能创建学习型组织；二是每一个员工都是知识工作者，要对自己的专业负责；三是员工的专业技能要依附在公司的资源上；四是专业知识的传授要以建立团队意识为目标；五是培训方式是从员工心理与公司理念中选择的合适的训练方式；六是环境是让员工分享知识的主要诱因（公司教育资源有限，不可能所有人员都有机会参与培训，所以，要求受训人员在培训之后对未参加培训的员工进行培训，通过知识分享的途径，让资源运用达到事半功倍的效果。）；七是公司（各课）内部会议是最实务的培训机会。培训是为了提高员工的素质，让其在短时间内更加适应、胜任工作需要，对员工本人而言，经过培训的员工“身价”会大大增加。

五、如何根据员工的意愿、能力与成长进行管理

一个人的意愿是态度、心态、状态的结合，是属于精神范畴的概念；一个人的能力是知识、技能、应用的结合，是属于物质范畴的概念。只有良好的意愿和良好的能力结合，也即精神力量与物质力量的良好搭配，才能促使个人在各个方面更好的成长，从而创造属于自己的幸福、快乐和成功。

个人技能的四个发展阶段及特征：

第一阶段：热情高涨的初学者，也即高意愿、低能力

热情高涨的初学者（入门阶段），因为对美好的追求、幸福的追逐、高品质的向往及成功的渴望，使个人在入门前都表现出极高、极强的意愿性，其表现为：满怀希望、跃跃欲试、好奇、兴奋、乐观、热情洋溢；作为初学者，因从未接触或仅简单的接触，其表现势必为：缺乏技能、缺乏经验。

第二阶段：憧憬幻灭的学习者，也即低意愿、低能力

憧憬幻灭的学习者（初学阶段），经过一段时间的接触，以及在初学的过程中遇到了一个个的困难、以及无法逾越的坎坷，使个人在初学阶段消磨了激-情、减弱了兴趣，致使个人的意愿性逐渐降低，其表现为：苦难重重、丧失动力、烦恼、困惑、沮丧；但在初学阶段，因进一步的了解和克服了一些困难，致使个人偶尔会表现出一定的能力，虽说能力在提高，但仍然属于低能力。

第三阶段：能干谨慎的执行者，也即低意愿、高能力

能干谨慎的执行者（提高阶段），在遇到问题、解决问题；遇到困难、解决困难的过程中，虽说个人的意愿性受到打击而难以复原，但个人能力却在不断的实践中进一步提高。在意愿性方面表现为：试探/无把握，疑惑、自责、缺乏安全感、厌倦/冷漠、谨慎；在能力上表现为：有所贡献、有能力、有经验的提升。

第四阶段：独立自主的完成者，也即高意愿、高能力

独立自主的完成者（深化阶段）。意愿性的恢复达到一定的程度，重新又回到高意愿性的状态；能力在不断的提高中达到了可自发提高的水平。意愿性方面表现为：自我指导、启迪鼓舞他人，自愿自发、充满自信；在能力上表现为：内行、精通熟练、独立自主。

那作为管理者在员工的四个阶段中应该怎么做呢？我们把管理者对于下属的领导分为两大类型：指导行为和支持行为。指导行为包括：告诉下属做什么；何时做以及做什么；明确界定上下级角色；密切关注下属的行为表现并及时监控。支持行为：采取双向沟通；倾听，采取支持和鼓励；让部属参与决策过程；鼓励并促成下属独立自主地解决问题。

管理者首先要判断出员工所处的阶段，然后要针对员工个人技能的四个发展阶段及特征对于支持和指导行为进行适当的调整，这里有个度的问题，督导不足或过度造成工作质量差或效率低，都会对员工及企业的发展带来很不利的影响。

如下图所示，给出了不同阶段管理者的具体对策和行为：

如果管理者的决策与四个阶段不相匹配，就达不到良好的培养员工的效果。如：督导不足时员工会迷惑不解，无主动性，丧失信心，工作效率低，任务无法完成。督导过度时员工会产生怨气，参与意愿降低，受挫，逆反心理，产生怨气，主动性降低，独立工作意愿降低。

对于刚进入公司的大学毕业生，他们有很强的学习能力，对于工作有很大的热情和积极性，这些事项都表现出高意愿、低能力的特征，处于四个阶段中的第一个阶段，正确的管理政策有助于他们成为业务骨干也最终有利于公司的发展。很多大学毕业生刚进公司关注的并不是工资的多少，任务的轻重，而是你要给他明确的任务，告诉下属什么以及如何做，密切关注其行为并及时监控，让其认识到自己的价值存在，此时我们经常强调的“双向沟通”就不适用这个阶段的情况，所以第一阶段的决策一定是指令型的，领导下达命令，员工坚决执行，即：领导说，员工听的模式，而不是支持、教练或授权型的。

当进入企业开始工作的几个月后，对员工来说，虽然个人技能随着进入状态而提升，但是与憧憬的美好和高意愿的被消磨，一定程度上就表现出了低意愿（意愿的降低）、低能力（相对之前能力的提升）的状态。这时作为管理者既要对其进行指导又要最大程度上给与支持，成为教练型的领导。

进入单位后工作有序开展和职位逐步提升时，员工的意愿性虽说没有刚入门阶段的高，但是较初学阶段，随着能力的提高，意愿性也在逐步的平稳回升；因为坚持、努力和克服困难，能力在一步步的提高，表现出相对的高能力。这时就要给与员工充分的支持，倾听、鼓励，让下属部分的参与决策，鼓励并促成下属自主的解决问题。对于第二第三阶段，如果仍然采取“单向沟通”的方式，不仅无助于决策层的监督和管理，时间一长，必然挫伤员工的积极性及归属感，所以此时，单向沟通必须变为“双向沟通”。企业管理者应尽量给员工多的时间让他们相互交谈，并且在倾听的过程用动作语言表现你对员工谈话的浓厚兴趣。

在单位工作一段时间后，被提拔到更高的岗位和获得更高的报酬，学习一项技术达到可以精通熟练并可以启迪鼓舞他人的时候，对员工来说达到了一种最佳的状态：高意愿、高能力。管理者可以对其赋予执行权和完全决策权，也就是总听不说，即另一种“单向沟通”。一位擅长倾听的领导者通过倾听可以从下属那里获得信息并对其进行思考。有效准确的倾听信息，将直接影响管理者的决策水平和管理成效，并由此影响公司的经营业绩。当然，领导者倾听时不是被动的听，而是要主动的对信息进行搜索和理解。积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上，要想象他的思路，体会他的世界，以便于正确理解他们的意图，而不是你想理解的意思，避免进入“和自己说话”的陷阱。

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