高级管理者技能

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高级管理者技能

今日企业最重视的高级管理者能力为何？在过去的十年，这些技巧有什么转变？而在接下来的十年，可能会有什么改变？为了回答这些问题，我在2015年访问了一家全球前五大高级管理者招聘公司的资深顾问群。有经验的猎头顾问一般都面试过数百位资深管理者（有些人还面试过上千位）；他们评估这些管理者的专业技能、持续追踪他们，有些时候还帮同一位管理者安排一连串很多职务。他们同时也观察管理者们如何跟雇主谈条件、看他们最在乎合约里的哪些条件，以及他们是如何决定是否该换公司了。

以下是公司最重视的高级管理者专业技能和特质：

1.领导力。受访者认为CEO 在内的高级管理者最不可或缺的那些技能，综合而言就是领导力。一位顾问在提到招聘信息执行官的条件时说：「虽说技术专业在过去是最重要的，但现在企业重视领导力，更甚于技术能力。」至于哪种领导风格需求最大，顾问的答案则各有不同，包括「启发性的领导」（inspirational leadership）、「非专制权威型领导力，适合今日的管理者」、主导性的领导力（take-charge leadership）、「与真诚、尊重他人、建立信任感等特质达到平衡的领导力」，还有「战略领导力」。也有受访者提到符合伦理的领导风格。有些顾问观察到，公司寻求哪一种领导力，取决于公司本身的需求。「当公司正往新方向走、采取新战略，或是在成长过程中正面临转折点时，愿景领导（visionary leadership）就很常被提到，」一位受访顾问说。另一位顾问提到：「若要提升组织或单位的绩效、效率或成长，需要『主导性的领导』」。另一位顾问预测，在2020年，企业需要的（人才特质跟2015年）一样，但更重视领导力的各项无形特质，也会重视管理者是否有过带领公司撑过艰困期的经验。」

2.战略思考与执行。「战略前瞻」，也就是在全球性的基础上，进行战略性思考的能力，也常常被提及。一位顾问强调为组织「订立战略方向」的能力；另一位则把战略思考和「整合性领导」（integrative leadership）划上等号。其他顾问还强调，战略思考也是执行愿景的能力，有位受访顾问称其为「运营娴熟度」，另一位则把它定义为「对执行的高标准要求」。有一位顾问指出，对许多功能性的高级管理者来说，战略思考能力是一项比较新的要求，另一位顾问则说，战略思考开始受到极大瞩目的时期，约是在 2000至2015年间。

3.专业技术和科技操作能力。高级管理者需具备的能力中，最常被提及的第三项能力是专业技术能力，就是对某个相关的专长领域拥有丰富知识，例如法律、金融或是科技。许多受访者都强调专业技能和技术性语言。「高级管理者必须知道科技如何影响他们的组织，还有该如何善用科技，」一位受访者特别提及这点。其他人也提到金融知识，以及「与行业有关的内容知识」。与一般人所想相反，许多专业技能的重要性其实正在增加，而非减退。

4.建立团队与人际关系的能力。许多顾问特别重视和团队有关的技能：建立与带领团队，还有协调团队合作。「世界级的领导人必须要有能力建立并培养强大杰出的领导团队，光靠一个人的聪明才智单打独斗是不够的，」其中一个人表示。还有人说，今日的管理者必须要「更有兴趣、也更擅长培养团队，避免以自我为中心」。「管理者们不再只是关起门来坐在办公室里，」一位顾问说；相反的，他们必须要「团队导向、具备持续多任务作业的能力、跳脱职位高低来领导、抵挡压力、确保属下不要身心耗竭，而且在做这些事情时，是在开放空间的办公室里，脸上挂着笑容。」。一位顾问把整间公司比作一个团队，而管理者的工作就是「领导及培养公司的团队，范围上至管理阶层、下至『基层部队』。」

5.沟通与简报能力。整体而言，受访的顾问表示，理想的高级管理者人选，应具备说服人的能力，以及绝佳的简报技巧，有位顾问称这为「能与各方利害关系人互动的知性能力」。这是艰巨的任务，因为现在的利害关系人远多于过去。用有说服力的方式，与各种不同的对象沟通，这些人有的学识渊博、有的单纯，有些是内部人士、有些是外部人士，有的人友善、有的总是持怀疑态度，必须要有灵巧的心智、善用各种不同的能力，才能应付形形色色的人。有些顾问强调，一个能力强的候选人，必须要具备担任董事的能力；其他人则重视「能左右公司和第一线业务单位走向」的能力，以及「赢得组织支持」的能力。此外，高级管理者还必须擅长对外沟通。「简报能力已成为成功的关键，」一位顾问说：「且在未来，它的重要性还会与日俱增，因为媒体、政府、员工、股东和监管机关，都对大企业内部情况越来越感兴趣。」。另一位顾问提醒说，高级管理者必须要擅长于与「难应付的观众」沟通。最后，高级管理者必须擅长接收和综合统整信息。

6.变革管理。这项能力在不久前都还很少被提及、也不太受到重视，但如今，对具备变革管理能力的人才需求与日俱增。受访的顾问指出，企业需要可当「变革驱动者」的人才，要能够「领导转型/革新事项」，以及能够「推动转型改变」。一位顾问在说明职务需求时提到，变革管理通常是要求能够自在坦然面对持续性的小幅调整，而非推动整个公司的根本变革。「这会需要一个可担任『变革代理人』（change-agent）的高管理者，」他说：「他们会拥有持续追求进步的心态，想持续提升组织、建立更好的流程与系统、改善商务关系、提高市场占有率，以及培养领导人才。」。另一位顾问指出，企业若要寻找可在公司推动变革的人才，常都是向外找人选，因为外部人才这可以「带来多种新技能，以促成大幅变革和成长」。

7. 诚信。尽管这本身不算一种技巧，但根据我们的访谈，诚信和合乎伦理道德的行为，是很受重视的条件。有位顾问说，求才的公司要的是「伦理方面毫无争议」。另一位顾问则说，在过去，企业并未明白表示要求候选人的伦理操守，但未来它的重要性会越来越大：「个人诚信和符合伦理道德的行为……随着沟通速度的加快，现在变得更加重要。」还有人说：「组织对资深管理者的『适任性』更加重视，无论是对监管机关、投资人或政府都是如此」。

我们也询问管理者招聘顾问，高级管理者应具备的各项重要能力，在过去有哪些改变、未来可能会有哪些改变。首要浮现的答案，是全球视野的重要性，以及有意义的国际经验。全球观在过去十年就已逐渐成为重要的能力条件，未来会变得更重要。

另一个令人讶异的主题，是明星文化的终结。更重要的是成为有团队合作精神的人，也就是要能够好好与他人共事，而这一点往后会更加重要。团队合作技巧和变革管理技巧，在十年前不太受重视，但目前双双成为关键能力，并列第二重要。有位顾问分享了一个故事：「最近我获派去帮某家国际公司的一家分公司找新的 CEO。前任CEO被炒了鱿鱼，因为他的管理团队认为他太爱指使人，没有提供他们机会成长。他们把这个想法提交给公司最高层，高层的决定是把他给换掉。」

许多顾问提到，曾是招募管理者人才时首要条件的「专业技能」，目前仍很重要，但已成为只是基本要求之一。有些人认为，由于现今管理者应具备的基本能力越来越广泛，因此招聘人才时的首要和次要条件也变多。忽略自身专业技能的管理者可能会被淘汰。在步调快速的全球经济里，过时的专业技术可能会伤害到资源分配和战略决定。

你认为今日的高级管理者现在应具备哪些能力才能在成功？2020年时他们又需要具备哪些能力？你该做好什么准备，让十年后的自己成为炙手可热的人才？

高效管理者的三大技能2015-05-12 13:20 | #2楼

许多企业强烈地执着于寻找理想化的经理人，以至于它们只盯住某些特定的性格特质（trait）或素质，反而忽视了真正应当关心的问题——这个人究竟能做成什么事情。

有效的经理人选拔和培养的方法不在于优秀的经理人应当是怎样的（他们有哪些天生的特质和性格），而在于他们做得怎么样（在有效地执行工作时，他们展示出那些技能）

管理的“技能”（skill）一词，指的是一种能力，这种能力可以是后天培养的，并不一定要与生俱来；这种能力要在实际行动中得以展现，并不仅仅蕴藏于潜能之中，因此，判断技能娴熟与否的首要标准，就是看其能否针对不同情况采取有效的行动。根据行为结果来评判一个管理者，比根据他表面上的性格加以评判更加有效。因为技能比性格特质更容易辨认：技能是展现在外部的，可以观察和评估；而内在的性格则不易辨识，常常被曲解。

Robert L. Katz认为有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性（technical）技能、人际性（human）技能和概念性（conceptual）技能。前提假定管理者是这样一类人：他指挥其他人的行动，并担负着通过指挥来达成目标实现的职责，根据这个定义，成功的管理者需要以上三种技能。

技术性技能指的是对某项活动，尤其是对涉及方法、流程、程序或者技巧的特定活动的理解程度和熟练程度，主要是如何“处事”。它涉及的是专业知识和专门领域的分析能力，以及对相关工具和规章政策的熟练应用，大多数职业教育以及在岗培训课程，主要与技术性技能的培养有关。三个层次之进行技术活动的技能.此技能培养方式为:经理人要熟练掌握专业领域中的原理\结构\流程,在实际工作中获得体验和时间再加上上级的监督和指导.

人际性技能指的是管理者作为团队的一员高效地开展工作，以及在自己领导的团队中促使大家团结协作的能力，主要是怎样“待人”，体现在个体对上级、同级、下级的感知方式上（以及如何判别他们对自己的感知），也体现在由此而产生的行为方式上。人际性技能可以细分为：①处理部门内部关系的能力；②处理跨部门关系的能力。对于中低层管理职位，前者至关重要；而随着管理职位的上升，后者变得越来越重要。三个层次之理解和激励个体以及团队的技能.此技能的培养方式:根源于心理学\社会学\人类学的培训;采取应用心理学和人类工程学等形式实践时必须依靠技术专家的帮助;自身培养和改进人际交往技能,形成个人的观点和体验,教练,案例教学和即席角色扮演形式

概念性技能则指的是管理者以整体视角看待企业的能力，即把企业视作一个整体的全局把握能力，这种能力包括：认识到组织中各个部门是相互依赖的，并且任何一个部门所发生的变化会影响到其他所有部门；这种认识还可以扩展到单个企业与整个行业之间，单个企业与整个社区，以及单个企业与国家这个大背景所具有的政治、社会和经济力量之间的种种关系。如果管理者能够认清这些关系，并且分辨出各情景中的决定性因素，他就能够采取有利于组织整体的方式行事。公司的总体成功取决于管理者在制定决策和执行决策中所表现出来的概念技能，所以这种技能在管理过程中起着统一和协调的重要功能，具有无可否认的全局重要性。概念性技能是一种看待企业的全局思维方式。这种思维方式在人的早年已经形成，在实际工作中不那么容易得到提高。在这个意义上讲，概念性技能也许是一种天生的能力。三个层次之围绕一个共同目标，协调和整合组织中所有活动和各种利益的技能.此技能的培养方式:通过上司对下属的"教练式培训",轮岗"换位思考",担任特殊职位,尤其是需要对跨部门问题的职位;成立管理委员会,不管什么方法只要在两个方面得到改进:一是把企业视为整体的能力,二是协调和整合各个部分的能力.

在较低层级：技术性技能能促成了现代工业的许多重大进步，对于提高运营效率也是不可或缺的，不过在较低的管理层级上，技术性技能是最重要的；随着管理者职位逐步上升，离实际的运营越来越远，技术性技能逐渐变的不那么重要了（前提他拥有技术熟练的下属，并且能够帮助下属解决问题），在最高层，几乎不需要什么技术技能，只要拥有高超的人际性技能和概念性技能，就能高效地开展工作。

在各个层级：人际性技能也就是与人共事的能力，对于各个层级的有效管理都是必不可少的，它似乎在较低的层级上最为重要，因为这个层级的管理者和下属直接接触最多。随着职位的上升，这种直接接触的次数和频率会逐渐减少，所需的人际交往技能也相应减少—尽管不是那么绝对，同时由于重大决策和大规模行动的需要，概念性技能变得越来越重要。到了最高层，人际交往技能也就让位于概念性技能—把集体的利益和活动整合在一起的能力。

在高层管理：概念性技能的影响力达到了最大化，一些研究得出的结论是：概念性技能是高层经理人最重要的一项技能。

显然，各个层级的管理人员都需要在一定程度上掌握这三种技能。但是，这三种技能的重要性是相对的，随着管理层级的不同而发生变化。对于低层管理，技术性技能和人际性技能最重要。对于中层管理，管理成效在很大程度上取决于人际性技能和概念性技能。而到了高层管理，概念性技能就成为管理取得成功的首要技能。

这一管理技能框架说对实践有着重大的指导意义，在经理人的挑选、培训和提拔等方面大有用武之地。

经理人培训：对管理岗位的候选人进行培训时，要首先了解他将要承担的管理职责是哪个层级上的，该层级最需要的技能是什么，然后才能针对性的技能培训。

经理人的职位安排：我们可以利用技能互补的人员来组成管理团队。

经理人挑选：要根据他们是否拥有相应职责所必需的技能来决定，而不是根据性格特质的测试来定夺。

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