给年轻管理者的建议

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给年轻管理者的建议

计划人员要求一专多能，同时具有合作精神。这是其职责所决定的。（这里的计划人员指的是工作范围，不是头衔。其头衔可能是部门总监，也可能是总裁，也可能是助理）

一个合格的计划人员，一定要是是一个多面手，因为他要负责公司多种专业或多个单位的工作计划制定、组织执行和行动协调，就必须懂得相应的专业知识和具有一定的操作经验。

同时还必须懂得如何分析判断政策走势，制定战略计划和突发事件计划，以及与统一协调、指挥与控制相关的技术。

（1）、制定计划中的观点平衡

计划工作是一项群体性工作，是由计划人员组织和领导若干专业技术人员来实施的项目。

由于这个群体中每个参与人员都有不同知识背景和经验，都是一个领域的专家，产生观点冲突和摩擦是不可避免的。如何领导大家求同存异，互相取长补短，保持各种观点的平衡，往往就取决于计划人员的知识储备和合作能力。因为计划本身就是消灭个性的过程。

实际上每个人在性格上就是有所偏向的，乐观的人主要看到的都是有利因素，悲观人主要看到的都是风险。计划在集思广益过程中，通过对冲，把各自个性极强的方案中和，使得计划变得可操作，而不只是好看。

所以计划人员不但需要通过协调，让大家拥有合作精神，也即宽容和倾听，承担责任和补位意识；也需要把握和控制计划过程的平衡，保证观点的客观和信息的真实全面，能够共享不同职责领域范围内技术专家的意见。

那种个性强烈，唯我独尊或自恋的人都不适合计划工作。

例如在我以前在组织制定一家企业并购计划时，当时工作小组的专家们就是两派意见：乐观的一派认为这是一个扩张的大好机会，这个并购目标国内市场份额排名第三，且产品结构与我们有一定互补性，技术储备实力雄厚，员工训练有素。目前因为现金流枯竭，正好正火打劫，可以很便宜的代价拿下，这样公司的市场份额比第二名多出一倍，应该快速启动并购程序。

悲观的一派认为，这个企业是Tg建国前接收的第一批大型国企，资格比中华人民共和国还老，与上面关系盘根错节，目前只是暂时困难，我们掺和，没准被人过河拆桥，为他人做嫁衣。再说双方企业文化差异极大，多年来又是对手，积怨甚深，不好整合消化。

为此我们针对计划可行性进行了好长时间的协调，对冲掉各自偏激的部分，吸收客观准确的意见。最后形成并购计划，包括：

对公司扩张能力进行基本评估；

并购计划（包括规定执行团队的指挥链、人员配置）及支持并购计划的资源保障计划和资源配置计划；

应急计划和止损退出计划；

预算（包括需求的优先权建议）；

为执行计划制定的指挥条令和培训大纲；

各种计划和规划的适应性和可行性评估和风险评估。

所以成为计划人员的首要条件是你必须先是某个领域专家，或者说你必须有看家本领。

虽然隔行如隔山，但是成为某个领域专家，至少能让你体会到专业最高峰的感觉是什么，达到高峰的过程是什么（这个感觉目前我无法用语言描述。大概意思就是一个从来没有登上过山顶的人，无法想象山顶的景色。虽然大家登的山不同，但是感觉应该相当。高手的感觉应该是类似的，是容易互相理解并惺惺相惜的，你不是专家，其他专家就不会信任你或信服你）。所以一个没有专业或专长的计划人员，很难理解专家表达的高度，也很难深入问题本身。因为你站在山脚下。

例如我第一次参加工作，在团体中的看家本领就是网络优化技术，也即我有能力把所有设想或讨论马上变成一个工作流程网络，并计算和标定出最优工作路径。（后来又增加了一项：全面预算管理技术）

（2）、执行计划中的协调能力

稍微有点管理经验的人都知道，企业管理中最难的是指挥多部门、多专业联合作战。这个难度比管理一个部门不知难多少倍。

例如并购这种工作，就是典型的大兵团协同作战。需要财务、法律、生产、营销、市场、人事、培训、采购、物流、研发、后勤等等部门的协同动作。而这些部门的工作流程和工作节奏并不相同，就相当于指挥一支交响乐团。

而并购比指挥交响乐团更难的是没有定型的总谱（实际就是计划）可以依照，随时都在根据环境和形势随机应变，更改计划。而且没有排练机会，只能表演一次，成功或失败。所以我一直认为一个好的计划人员比交响乐团指挥伟大得多，对能力的要求也强得多。

同时，与交响乐团有固定的演出人员，大家长期一起合作，形成默契，成为整体不同的是，大的企业集团是目前都是矩阵结构，也就是说很多时候计划执行都是采用项目管理模式，从个部门中临时抽取专家组成执行团队，都是临时拼凑的草台班。能否执行任务，形成战斗力，完全取决于计划人员的协调能力。

协调是就是在相关部门或岗位之间进行协商以达成任务的完成。为了解释什么是协调能力，我以交响乐团指挥来说明。

★乐团指挥要做的第一件事情是理解总谱（读谱），形成自己的执行想法：确定目标。

★第二件事情是划分任务，也即写出各部门（例如小提琴，大提琴，中提琴等弦乐部；黑管，巴松，萨克斯等管乐部；打击乐部等等）的岗位乐谱。

★第三件事情是写出协同指令，也即节奏。什么时候该谁出场演奏。

★第四件事情就是试运行（排练），看看效果，不行再修改调整。

以上就是协调过程。

协调的要点是：

首先明确各自任务；

其次明确每个岗位何时何地完成什么任务；

其三是明确指挥信号，什么信号就要干什么事情。

如果没有协调，各行其是，不是窝工，就是打架，争抢资源（就像大家在马路上抢道堵车一样，交-警工作某种程度上是最低档的协调工作），最后就像没有指挥的交响乐团，自吹自擂，一团噪音。

（3）、计划人员的培养

目前企业需要的计划人才，大学商学院是培养不出来的。因为计划人员的眼界、经验和实际操作能力，大学都不具备训练条件，只能在实际企业运营中，通过不断试错，总结来获取。

计划能力是实践的结果，而非书本的结果。所以很多大企业（也包括美国），这个综合岗位并非是商学院背景的人才担任，往往是有工程背景人才。

好的公司，或者所有不断成长的公司，一定会对其干部进行持续不断的教育、训练，使他们的能力能够跟上公司成长的步伐，向着适应公司业务扩张的方向发展。不能培养人的公司，是鼠目寸光的，是胸无大志的，是毫无前途的。

同时好的老板是那种允许下属犯错误的老板，那种下属一犯错误就骂得狗血淋头的，我建议你立即走人。因为这样的企业没前途。不允许犯错误，意味着不允许做事情。不做事情才不会犯错误。

目前我知道好多公司都有后备人才计划，例如百人计划，攀登计划等等。少的一年投资5000万用于人才培养和储备，多的2亿。而且有的企业已经培训制度化，有自己的培训中心，培训学院，在海外有自己的培训对口单位，有的甚至进行学位培训。

给年轻管理者们的技术建议2015-05-13 9:51 | #2楼

虽然项目经理必须对项目的成败得失独自承担所有责任，但是他必须授权给其他人。因为任务执行千头万绪，不可能对所有事情事必躬亲，必须通过授权，分配一些任务给下属团队的头目，以减轻工作强度。这是常识。

授权的基本原则包括：

（1）、授权的前提是任务分解，而分解的任务目标必须能够完全覆盖任务，实现事事有人做，不能出现空白。

在企业中，经常会出现有利可图的事情大家抢着做，吃力不讨好的事情大家躲猫猫。项目任务分解也是这样。如何处理苦乐不均，并让大家能够心甘情愿而不是被强迫领受任务，这是需要想很多办法的。

例如在并购工作中，最不愿意做的事情有两个：清产核资和遣散冗员。最愿意做的事情是处理不良资产，回收现金流量。因为前者都是得罪人的，后者都是立功报喜的。

为了平衡大家利益，只能事前声明以后的报偿或补偿。例如培训补偿，升级补偿，换岗位补偿等等。如果这些规则不先设定好，工作是推行不下去的。

（2）、项目经理不能对任何任务实施过程失控，必须随时跟踪和知道任务进展，并能控制。

很多项目经理失败，主要是对项目进展过程失控，既不知道现场真-相，也没有改变项目进展的办法。而且往往是执行团队纸包不住火后才暴露出大量致命问题，基本毫无改善的机会，只能等死。

其实对项目进行控制最简单有效的办法就是持之以恒的坚持每周一次PDCA循环，并有专人监督稽核工作进度和业绩真实性即可。

做形式上的PDCA循环不难，难的是坚持不懈，而不是三天打鱼两天晒网；是高质量而不是走过场。这点项目经理以身作则非常重要。项目经理每周也必须向大家报告自己的PDCA循环报告，你做不到高水平，也就不能保证别人高水平。

实际上我在管理企业时，每周PDCA循环报告，都是我第一个先报告自己的PDCA循环报告，实事求是，请大家检查。

同时项目经理对大家PDCA循环报告必须进行批复，通过批复，贯彻你的管理思想和决心。千万偷懒不得。

（3）、任务计划进行调整时，必须保证立即贯彻到所有正在执行的团队。

这是一个很大的问题。前面说过，项目环境是动态的，所以任务计划调整就是家常便饭，不可避免。如果任务调整的相关指令不能准时、完整、正确传达到每个正在一线执行任务的专业团队，并保证他们完全理解，那就相当于大部队转移，留下一下小部队独自玩命。项目必然失败。

而传递这种任务调整指令，本质上是考验项目管理部信息系统效率和沟通能力。

企业不像是军队，可以令行禁止。很多时候都是阳奉阴违，甚至公开对抗。原因很简单，他们认为你的判断是错的。而不能说服这帮弟兄，让他们心甘情愿工作，甚至导致心理对抗，你就等给你穿小鞋吧。

而一旦你与大家为敌，不管你多么能干，多么正确，一定是你走人。因为杀一人而利天下，是企业管理的原则，众怒难犯，这里面是不管你冤枉不冤枉，公平不公平的。我也是这样，如果因为某件事情导致众怒，必须有人当替罪羊。没有一个管理者不做几件这种为了大局稳定而昧良心的事情。

而要想说服大家，需要足够的信息。

例如某个项目因为宏观经济环境变化，需要暂停一套装置的继续施工，封存。这时技术和生产团队是很不爽的，因为基础做完，设备订货，马上就要出成果了。如果你不能让他们心服口服，那么他们可能找各种理由，导致一套装置也不能按时完工。项目失败。

（4）、授权同时必须制定收回授权的条件和收回程序。

管理的要旨就是收放自如。古代帝王还要加上君威不测。不然就会被下属弄权，架空。

例如如果发现下面对合作者或承包商乱许愿，乱攀关系，乱找资源，这都是弄权的苗头，你必须在授权时基本能够穷举出各种收回授权的情况，先小人，后君子，先把丑话说在前面。这不是不信任，而是游戏规则。就像政府经常让我们在一些仪式上宣誓一样，不是担心我们都叛国，而是先制定一种规则。一般说来，谁是规则制定者，谁就是领导。

操作流程违规并不一定收回授权，但是要保留收回授权的权力。

即使启动收回授权，也必须有执行能力储备。企业不像军队，到时派几个卫士去大帐把印信一收，指挥权一夺就能够收回授权。这是电影的夸张。

企业收回指挥权非常复杂，开会正式宣布只是所有收回工作都结束了的一个过场或仪式。收回授权你首先得有准备收回的心理准备和物质准备，最简单你要准备有所损失：进度或质量，甚至成本，必须权衡利益得失。利大于弊才能收权，不能感情用事。因为某人得罪你或骂你就去收回授权，这是在耍威风，结果是众叛亲离。

其次是决定收回指挥权后，你得有预备队或影子团队，不然无法执行。

第三是你得事先就拟定好收权的工作流程，例如接管步骤，程序，相关文书，收权任务清单，资料和财产清册，审计工作清单等等。

不做好这些准备，你就是个纸老虎，没人会在乎你。

（5）、任务执行团队的自由裁量权必须用书面限制，并有特定命令可以干预。

这就是制定一个笼子，在笼子里可以自由发挥，想把手伸出笼子，立即砍掉，不能手软。否则用不了几天笼子就被拆掉了。

一般人的习惯是有权后，一定在周围人的支持怂恿下，会无限扩张自己的权限。我自己的体会是渎职比越权情况少得多。而且越权危害更大。

越权不能及时控制，你的项目就成为一个一个的土匪山头，有利益时就像一群苍蝇围在臭肉上，看起来也是热闹非凡，这时没经验的项目经理会觉得自己兵强马壮，得意洋洋，信心爆棚。无利益或者遇到困难时，就树倒猢狲散，乌合之众，毫无斗志和战斗力。

产生这种情况的原因很简单：越权的试探不能及时制止。下属都不傻，一看你是菜鸟，立即各自都要划地盘，都要招兵买马，扩充实力。而这时闻声而来的都是些不干正事，投机取巧，完全为逐利和占便宜，善于花言巧语，马屁连天的小人。

这样你的项目就彻底失败了。

当然自己公正廉明，可以有一些示范作用，公生信，廉生威。但是如果没有很好的笼子规则，还是会被下面人修理的。

（6）、必须在授权的同时建立完善的任务完成进度监督和任务完成质量稽核体系，以确保任务执行。

俗话说：重视什么检查什么，不检查就是不重视。

所有人都会把80%的精力放在检查项目上，其他不检查项目就将就将就了，这是常识。所以事先确定检查清单，同时检查流程，检查频率和检查队伍培训就很重要。

实际上对一些老-江湖而言，你的检查清单一出来，他就知道你是不是菜鸟。就像我去买音响，推销员都会口若悬河胡说八道。我一般首先要看线路图，然后要求打开机箱看元器件，然后要求开机试听我自己带的CD，这时他们就再也不会夸大其词，喋喋不休了，基本实事求是，有一说一。

所以说好的业务流程检核点确定，就像医生知道怎么检查病人生什么病，非常重要。需要动脑筋，也需要不断总结经验（这东西没法从书本上获取，因为要随机应变）。

至于检查流程，检查频率倒是大同小异，但是要注意成本效益。因为所有检查都是有管理成本的，不能太随意，也不能搞得象抄家一样四脚朝天，经常破坏任务执行秩序。要适可而止，够用就行。

检查队伍一定要事先培训好，最好有老-江湖带队，他们知道哪里是关键；小愤青参与，他们有激-情，胆子大，不怕得罪人。

（7）、保证拥有对下属团队的绝对处罚权，以保证项目部对整个任务的集中统一指挥。

没有可以随时炒掉别人的权力，你就不是真正的管理者，只是办事员。牢记这个我花了很多代价才明白的血的教训。

《论语》中说：礼乐征伐自天子出。

我的理解，在企业：

礼就是规章制度，也即不能让下属企业或单位部门自己制定自己的规章制度，否则就会乱成一团，各行其是，根本谈不到协同动作；

乐就是外交公关事务，也即不能让下属企业或单位部门自己独立开展例如借贷、宣传、品牌等等活动，否则必将尾大不掉，引来灾难。这种例子实在太多了。我们一般称为总部对下面失控；

征就是扩张，也即不能让下属企业或单位部门自己开展扩张业务，否则积累的风险一旦传染，整个公司立即垮台。安然是如此，德隆也是如此；

伐就是奖惩，没有奖惩权的总裁是总裁衔办事员，同样不控制奖惩权的项目经理也是傀儡。

（8）、要公私分明，不能在自己身边搞一群吹牛拍马的公公，这帮人成事不足败事有余（有本事的人也耻于当公公），他们会在你身边形成一个围栏，导致正人君子对你敬而远之，你听不到真实的情况，得不到正常的反馈，让这帮小人翻云覆雨，弄权贪赃。这是在做职业自杀。

另外也不要把自己的七大姑八大姨弄在身边，因为一旦你被炒，就害了一大群。有这个顾虑后，你还能做什么事情？

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