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国际项目人员管理制度
国家科技计划项目承担人员管理的暂行办法
为加强国家科技计划项目的科学化、规范化管理，提高科技资源的使用效率，确保国家科技计划项目高质量、按时完成，现就承担国家科技计划项目人员的管理提出如下意见。
一、关于承担国家科技计划项目
1．本办法所指的国家科技计划项目是指由科技部归口管理的面向研究开发的国家三大主体科技计划的项目和课题（以下简称项目），即863计划、科技攻关计划和基础研究计划的项目。
2．国家科技计划项目负责人，原则上应为该项目主体研究思路的提出者和实际主持研究的科技人员。中央和地方各级政府的公务人员（包括行使科技计划管理职能的其他人员）不得作为项目的负责人（战略性软科学项目除外），退休人员不得作为项目负责人。
国家科技计划项目主要研究人员，是指除项目负责人以外的投入本课题研究工作的时间在其实际工作时间25%以上的项目组其他科技人员。
3．项目负责人同期主持的国家科技计划项目数原则上不得超过一项。作为项目的主要负责人，应保证足够时间投入科研工作，其在主持的项目上投入的工作时间和精力应达到自身实际工作量的50%以上。作为主要参加人员同期参与承担的国家科技计划项目数（含负责主持的项目数），不得超过两项。
若因特殊原因，如项目有重大创新且国内又无其他合适承担者，或国家急需的某些特殊领域和特殊人才等，经计划管理部门批准同意，可以申请主持两项国家科技计划项目。
4．对同一项目，包括研究内容相同或相近的项目，不得在国家科技计划中重复或分别申请立项。
5．三大主体计划项目负责人同期申请与国家三大主体科技计划相配套衔接的科技基础性工作、社会公益性研究专项、科研院所技术开发专项、国际科技合作与交流专项等国家其他研究开发计划项目，不得超过一项，且只能作为主要参加人员，研究内容上应相互衔接，不得重复。
6．承担国家科技计划项目的科技人员，若有多项研究任务或其他横向科研任务时，其实际工作时间应合理分配，在申报国家科技项目时应实事求是做出必要的说明，并在项目立项后签订任务书时如实填写年投入的工作量。
7．承担在研国家科技计划项目已达上述限定数，或总工作时间已达满负荷的负责人，不得参加新的国家科技计划项目的申请，也不得因申请新的国家科技计划项目而退出在研的国家科技计划项目。当年结题的可以提前提出申请，但需在研项目通过验收后方可承担新的项目。
8．国家科技计划项目负责人，在项目实施阶段无正当原因离岗不得超过半年。若有特殊原因确需出国或离岗超过半年以上的，应事先提出申请，报计划管理部门批准。
二、各有关方面主要职责
（一）计划管理部门的职责
1．采取有力措施，保证并加大对国家科技计划项目的经费投入，同时加强对计划项目的规范化管理，确保项目申请、评审（评估）、招投标等公正、公开和公平；
2．计划管理部门应建立国家科技计划管理数据库及科技人员承担国家科技计划项目数据库，建立专家信用体系；
3．严格审查项目承担单位和负责人递交的有关材料，对违反有关规定者及时进行处理。
（二）项目负责人所在单位职责
1．为项目负责人承担国家科技计划项目提供必要的研究开发条件；
2．严格审查本单位科研人员承担的各类科研项目，保证科研人员投入足够的时间参与国家科技计划项目的研究开发，并对科研人员报送的有关数据材料的真实性负责，对项目实施情况加强监督，确保项目按时保质完成；
3．如发生承担国家科研项目人员变动等情况，应及时报告计划管理部门并提出处理意见和建议。
（三）项目负责人及主要研究人员职责
1．按照课题制等实施意见的要求，组织精干的科研队伍，进行项目的研究开发任务；
2．如实报告本人承担国家科技计划项目（含在研项目）及科研工作量的情况，如实报告项目实施进展或完成的情况；
3．合理分配工作时间，严格执行项目任务书确定的各项任务，确保所参加的国家科技计划项目的工作，按时高质量地完成。
三、关于违规的处理
1．如有违反上述规定的科技人员，一经发现并核实后，计划管理部门将取消其承担在研的国家科技计划项目及当年度申报国家科研项目的资格。
2．对在填写国家科技计划项目有关材料时弄虚作假的，一经发现并核实后，计划管理部门将中止其在研国家科技计划项目，追回已拨经费，取消其3～5年申报国家科技计划项目资格，并予以公开通报，列入专家信用系统备案。
3．国家科技计划项目负责人，因非不可抗原因未能按时完成项目者，计划管理部门有权追回专项拨款，中止其继续申报或承担国家项目资格，并公开通报，列入专家信用系统备案。
4．对国家科技计划项目负责人违反规定，未经批准擅离岗位或出国超过半年以上的，计划管理部门有权中止其承担国家科技计划项目的资格，并根据情节轻重取消其1～5年国家科研项目的申请资格。
5．对报送的国家科技计划项目有关材料审查不严格，或弄虚作假的承担单位，一经发现并核实后，计划管理部门将取消其项目申报或承担资格，并进行公开通报。
四、其他
1．对已经签订项目任务书并启动实施的国家科技计划项目，请各承担单位和项目负责人对照本办法进行自查，并合理安排好已承担项目的工作时间。若有与上述规定相抵触的，应报计划管理部门进行备案，如必要可进行调整。各计划管理部门应加强对一人承担多个项目的重点检查和跟踪，确保项目任务的按时保质完成。
2．对正在立项或拟立项的国家科技计划项目，应严格执行本办法的有关要求。
3．科技部主管的产业化类科技计划，如星火计划、火炬计划、新产品计划、成果推广计划、中小企业创新基金、农业成果转化基金等，各单位同一项目当年度严禁重复申报和立项，一经发现，不得在任一计划进行立项。各计划管理部门要加强计划之间的沟通与衔接，严格把关。
国际工程项目的人员配置与管理
国际工程项目的实施需要调动多种资源共同完成，其中最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。
随着我国对外开放程度的不断扩大，市场经济的不断发展，内、外资企业在人才市场上的竞争日趋激烈，我国的人力资源成本呈现逐步上升趋势。我国企业以往靠较低的生产要素价格优势抢占国际工程承包市场的竞争力逐渐被削弱。因此，将国际工程项目的人力资源由原来的纯劳动力密集型资源转化为技术、管理密集型资源，成为提高我国国际承包工程竞争力的关键，也就是说，必须从依靠劳动力的数量优势转向依靠劳动力的质量优势。
国际工程项目中的人力资源大体可分为一线直接操作的作业人员和从事技术性、管理性工作的管理人员两大类。由于国际工程承包项目的国际性特点，企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同，又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。
各种类型的人力资源分别具有如下的特点：
1、作业人员。从目前我国建筑工人的队伍来看，其主要构成还是来自农村和较贫困地区的民工。他们的家乡往往经济落后，缺乏就业机会，更无条件致富。这类人员的目标一般都比较明确，基本上都是为了获得较高的工资收入而参与项目的。
2、管理人员，又可称为知识型雇员。由于他们年龄、阅历、从事的专业等不同，参与项目的目的差异较大。有的为了薪酬的提升，有的为了丰富自身的工作经历，有的为了更好地实现自身的价值，有的为了能有机会到国外开眼界长见识，还有的只是为了改换一下工作环境，等等。知识型雇员大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业特长，有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作成果作为自身目标，而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。
3、来自本国的雇员。他们虽然都是我国国内派出的人员，但我国幅员辽阔、民族众多，可能分别来自大江南北、长城内外，性格、价值取向都不尽相同，各有各的个性特点，虽然都使用汉语，也会有各种方言的差别。出门在外，语言不通、水土不服、饮食不惯、思乡之情等等均在所难免。本国雇员往往面临语言、饮食等方面的障碍和社会治安等方面带来的风险。
4、来自项目所在国的雇员。他们可能是项目所在国的国民，也可能是来自其他国家的外来打工者。因此，他们的成分十分复杂，语言、文化、信仰、生活习惯、工作作风各异。相对我国国内派出的人员而言，他们大都比较适应项目所在国的生活环境，熟悉各项法规和办事程序，基本具备在当地自立生活的能力。
这些特点的存在，无疑增大了管理者的管理难度。根据上述特点，对不同类型人力资源的管理，应从多方面、多层次着手进行。
1、设定多样化的激励和约束机制
对于目标较单一的作业层人员，可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制，不应仅限于工资总量的增加或减少，可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导，但要防止效率增长速度跟不上报酬提高速度和项目人力成本增加过大的现象。
对于目标各异的管理层人员，首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标，区分各个目标分别设定激励、约束方式，给予他们充分实现个人价值的发展空间，充分授权、委以重任，发挥其聪明才智与创造性潜能，尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成，加强交流，使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。如：对青年员工，适当调换工作角色，扩展其实践机会以丰富其阅历，并逐步增加其工作担子；对为项目做出突出贡献的员工，采取开会表彰等公开方式使其感到自身价值实现、获得他人的认同；在工作之余适当安排周边观光旅行，开阔其视野，帮助其熟悉周围环境，促进人际交流；对非本国雇员可采用中国式的会餐等文化活动使成员加强了解促进融合等等。尽量避免激励约束方式的单一化造成的低效率，建立对外有市场竞争力的、对内公平公正的有目标导向的激励约束体系。
2、加强培训、培养、锻炼，提高人员素质
对作业人员，应通过观察，将其中部分成绩突出、能力较强的选拔出来，通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力，逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长，提高生产要素的使用效率。对于管理人员，应充分利用他们自身的文化优势和学习能力，努力安排培训机会，让他们学习掌握当地法律、法规、制度、做法，取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书，加强与项目所在国本地语言、文化的融合，这些措施，不仅有助于员工自身素质的提高，更有助于项目的顺利实施，化解和避免许多矛盾，降低国外经营的风险。
国际工程承包业务需要懂管理、会语言、了解当地文化、熟悉当地法律、能进行财务控制的复合型人才，目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度大也容易流失，如将追求复合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力，则不失为较快解决人才需求、避免流失损失的良策。
3、保证当地雇员高效工作
鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异，当地雇员工作方式的不同不仅可能带来本身工作的低效率，也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面，应遵守项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面，应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效评价和奖罚标准，在雇用时即谈定合同条件，明确具体要求，并在实施中严格落实执行，尽力争取在管理上处于主动地位。
4、促进各种人力资源之间的协同合作
长期以来，我国人力资源普遍具有的一个特点是，单一个体的素质较高，独立应对和克服困难、寻求问题解决方案相对于其他民族和种族往往更有心智和韧性，但在多人合作的情况下，却往往难以实现较高的效率，甚至出现效率降低的情形。相对而言，其他国家的工程项目管理更为注重团队精神，他们认为团队合作的效率应该高于每个成员自身效率的总和。
工程项目的实施非常复杂漫长，无论一个人的能力有多强，仅靠个人的力量是不可能完成项目的。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作，要鼓励竞争和成绩，但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。
5、实现人力资源的合理优化配置势
国内派出的人员往往是根据其以往的经历和能力进行选拔的，是基于一定条件做出的价值判断。作业人员在选拔时可能条件相仿，劳动技能水平相当；管理人员可能适应他们以前所处的环境，能胜任各岗位的职责。但在国外不同的社会、自然条件下，在各种不同激励约束条件下，人的吃苦能力、劳动效率和创新精神却不一定相同，部分人往往会逐渐显现出特有的各种才能，部分人也可能无法胜任新环境下相应的工作。因此，应努力发掘各人的特长，根据情况合理调整岗位安排，把他们放置到能发挥他们最大优势的位置上，或让他们离开使他们陷于最大劣势的位置，实现资源的合理优化配置。
在项目管理中，人是最具创造力和灵活性的因素，项目和人的关系形同舟水，水能载舟亦可覆舟。国际工程项目管理中人力资源的管理犹如将帅带兵，如何能使全体将士人尽其才，同仇敌忾，的确并非易事。仅靠军事体制下的等级制度和层层命令执行的传统管理模式往往是难以成功的，必须结合科学的管理来实现。笔者认为，在项目资源投入基本既定的情形下，识别不同类型人力资源的动机和目标，针对其不同特点和优势，分类进行管理、培养、灵活使用，是提高人力资源使用效率从而提高项目经济效益的有效途径。
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