改革绩效考核制度

相关推荐

改革绩效考核制度

减少矿难的关键在于改革干部绩效考核制度

改革绩效考核制度

一、矿难发生的体制性原因

矿难已经成为中国各类安全生产伤亡事故的第二号杀手。根据官方统计数据，从1986年到2004年，全国每年因煤矿事故导致的死亡人数都超过了6000人，约占每年全世界同类事故死亡人数的80％。而这一阶段，正是我国经济高速发展的阶段。如何理解这种“高增长”与“高事故率”的现象？如何从制度上遏制矿难的发生？

在以分税制为特征的财政分权制度下，发展本地经济会给地方政府官员带来经济上的激励。同时，在中央任命地方官员的政治制度下，以GDP为中心内容的政绩成为地方官员升迁的重要依据。无论是经济激励还是政治激励，都赋予了地方政府提高GDP的强劲动力。但是，由于经济发展的成本通常需要较长一段时间才能显现，而且很多成本是隐性的，或者这些成本即使局部可以观察，也难以量化为考核指标。因此在一届地方政府的任期内，中央政府实际上很难观察到当地经济发展的真实成本。中央政府和地方政府在发展成本上存在信息不对称，使得地方政府在任期内既可能监督当地企业采取重视安全、保护环境或节约资源的“好的”发展方式，也可能与当地企业合谋，纵容当地企业采取轻视安全、破坏环境和过度消耗能源的“坏的”发展方式。

从这个角度来分析，矿难之所以遏制不断，就是因为很多地方政府与当地煤矿企业合谋。地方政府需要煤矿企业带动本地经济增长。由于采取安全生产措施，比如安装通风系统和配备氧气瓶等，需要煤矿企业进行大量投资，因此企业通常会选择不安全的生产方式。由于技术及监督成本方面的原因，中央政府及其监督机构对各地企业的生产方式以及后果难以察觉。地方政府为了追求政绩，对企业的生产安全状况睁一只眼闭一只眼，与企业合谋，必然导致经济高速发展的同时也带来大量的矿难。

二、矿难难以遏制的若干重要原因

从理论上可以严格证明，地方政府和企业的合谋是可以被中央政府瓦解的，只要防范合谋的成本不是太高。但是，现实中矿难仍然大量发生，这说明有一些因素阻碍了中央政府对政企合谋的防范。我们认为这些因素主要包括以下几个方面。

第一，地方政府官员缺乏长远预期。要让地方政府有正面的激励采取“好的”方式发展经济，监督煤矿企业，必须保证地方政府能够从地方经济的长远发展中获益，这就要求每届地方政府的利益都能在任期内实现。但是现实中，负责监督生产安全的官员乃至地方政府领导班子的任期往往由多种因素决定，带有一定的随机性和短期性。如果地方政府任期太短，或遭遇未预料的调动，那么就会破坏其激励相容机制。某种程度上，这可能是地方政府纵容那些小煤窑、小矿山和小爆竹厂的重要原因。因为地方政府，特别是市级以下的地方政府，几乎不可能从国有大中型矿产企业中获取收益，但却可以从管理小型矿产企业中获利。但是由于任期不稳定，即便地方官员入股企业，也不会有采取“好的”方式的激励。或者为了实现预期收益而提高对企业的索贿比例，而这又会破坏企业选择“好的”方式的激励。

第二，企业负担过重。企业进行生产安全投资的金额往往比较大。因此，煤矿企业必须有足够的赢利，各种税费负担不能过重，否则反而会促使企业采取“坏的”生产方式。据调查，很多国有矿产企业之所以难以采取“好的”生产方式，是因为在1989年之前行业不太景气，缺乏必要的资本积累来进行技术改造和安全改造。同时，国家采取“以煤补电”的管制方式也是一个原因。根据有关报道，2015年国家安监总局对54个大矿、462个矿井调查后认为，填补国有重点煤矿安全历史欠账需要花689亿元。

第三，媒体监督失效。由于中央政府难以了解各地企业的信息，因此对政企合谋的瓦解在信息结构上几乎完全依赖于新闻媒体的监督。但是在当前体制下，媒体特别是地方媒体揭露事故的能力和自由往往受到地方政府的压制。被曝光的事故可能只是冰山的一角。如何保护新闻媒体在监督地方政府和企业合谋方面的正当权利，这是一个值得重视的问题。

第四，中央政府的惩罚不可置信。这主要体现在两方面。一方面，一些受到撤职处罚的地方官员在一段时间后易地任职，这就使得对官员的惩罚失去效力。预期到中央政府的惩罚有时不可置信，地方政府就缺乏贯彻中央政府政策的激励。例如，2015年8月22日，《国务院办公厅关于坚决整顿关闭不具备安全生产条件和非法煤矿的紧急通知》严令国家机关工作人员和国企负责人在9月22日之前撤出在煤矿的投资。然而，根据媒体报道，一些地方在最后期限之前甚至没有一个官员主动撤资，更多地方政府则延长了最后期限。另一方面，一旦发生事故，面对舆-论压力，中央政府往往对同类企业整批地、甚至是全行业地关闭，而不是区别对待，这种政策的“时间不一致性”导致企业缺乏为“好的”生产方式进行长远投资的稳定预期。要增强中央政府承诺的可信度，提高媒体监督能力是一个重要途径。幸运的是，中央政府的安全生产监管部门已经开始利用媒体来提高承诺的可信度。例如，国家煤矿安全监察局已决定在《人民日报》上公布关闭非法煤矿的进展。

三、转变政绩观才是根本之道

我们通过构建理论模型证明，加强新闻媒体的监督十分重要。媒体监督能力越强，中央政府就越是可以减少对地方政府监督能力的依赖。因此，当预期到地方政府存在渎职行为的可能性时，中央政府应该大力保护新闻媒体的监督职能，鼓励媒体及时地曝光各类生产安全事故，而不是遮遮掩掩。

另一方面，中央和地方之间分利不当，可能会扭曲地方政府的激励。在现行制度下，大型的煤矿企业都属于中央或者省级政府管辖，省以下的地方政府难以从中受益，因此会纵容当地的中小型煤矿企业进行不安全的甚至非法的生产。如何理清不同层级的政府之间对资源型产业的利益分配方式，是一个难以回避的问题。

但是，从长远来看，只有改革地方官员绩效考核制度，全面贯彻“科学发展观”，才能最终解决遏制矿难。如果GDP或者财政收入不再是官员政绩的主要方面，如果环境保护、教育和公共品提供能够成为考核地方官员的重要内容，那么地方官员就没有太强的动力去选择不安全的生产方式，并且会努力监督当地的煤矿企业。鉴于地方政府在监督当地企业方面的信息优势，矿难完全可以得到遏制。如果仅仅是增加对安全生产事故的处罚，而没有真正贯彻科学发展观，那么这仍然是治标而没有治本。

医院绩效考核制度改革2015-07-28 18:34 | #2楼

考核是评定价值的高低，医院绩效考核是评定医院绩效的价值，医院绩效的价值主要有两种表现形式。一是可以计算的价值量，二是难以计算的价值量。医院绩效考核就是对运用正确的价值观，科学的方法和手段，比较和判断其绩效率和效益的大小和高低。

1、医院绩效考核理论体系

（1）创新求是理论。医院绩效管理是新形势下提出的新问题，加上医院自身的特殊经营性、合理性、社会性和复杂性，面对这些情况，必须解放思想，实事求是，适应新形势的发展需求，大胆创新地开展工作。

（2）社会主义初级理论。在解放思想、实事求是思想的引导下，医院考核指标体系的数据和考核考核工作，应坚持社会主义初级阶段理论，立足我国国情，适应提供质优价廉的医疗服务效率，把有关患者满意度、业务量、医疗质量、经济经济和社会效益纳入考核内容。

（3）市场经济理论。随着社会主义市场经济在我国的医院作为公益性单位，但同时又是独立经济实体的特殊性质，这是决定医院绩效考核体系极为重要的根据，考核侧重医院的公益性，不是医院的趋利性。

（4）相关学科理论。相关学科理论包括大系统理论，技术经济考核理论、数据统计理论、经济控制、规划论和决策理论、财务会计理论、统计理论等。

2、医院绩效考核的主要内容

（1）业绩考核：通过设定关键业绩指标，定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。此类考核主要在管人员中进行，其中部门经理在季度考核和年度考核的指标是不同的。经理以下其他管理人员只需在年度进行考核。分为硬指标（即定量指标）与软指标（即定性指标）两类；

（2）计划考核：即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部业绩考核”；

（3）能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力,对待工作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次；

（4）部门满意度考核：主要考核病人满意度以及医院各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果。

3、医院绩效考核的作用

医院绩效考核，是全面、系统、科学地对员工的工作行为与工作结果进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效考核的主要作用：

（1）为员工晋升、调职、解聘提供依据：准确、全面地对员工的工作业绩做出评价反馈，减少对处理结果的异议与猜测，增加管理的透明度

（2）有利于员工改进工作：认识到自己在工作中的成绩和不足之处，不断改进。

（3）为培训与人事开发工作提供指导：找出目前的差距与不足，有针对性地确定培训内容与人事开发方向，使医院的培训与开发工作有的放矢，提高其有效性

（4）为员工招聘与培训的有效性提供衡量标准：培训后的第一次考核可以了解培训效果如何，同一批招聘的员工绩效考核大多优秀说明该批招聘工作是成功的

（5）作为员工奖惩的依据：薪酬中的动态工资都是依据绩效考核的结果来发放的，制定绩效工资等奖惩措施。

4、医院绩效考核实施步骤

（1）考核对象的确认和分类：确认考核的科室或人员，人员分为：高层管理人员：医院的经营决策层，包括院长、副院长等人员。中层管理人员：医院的中间管理层，包括医院各科室负责人等。普通员工：医院基层的管理、技术人员，包括各科室的主管和科员等。

（2）确认考核标准与方法：工作业绩考核标准的设定：定量、客观的指标，主要因素。工作能力、工作态度考核标准的设定：定性化的指标、参考因素。

（3）设定培训考核人员：确定考核人员：被考核者的直接上级担当，当被考核人对考核的结果有异议时，则由更高一级的领导再来考核。培训考核人员：培训内容：绩效考核制度的结构、相关规定、考核内容与项目、统一考核标准等。目的：理解考核在人事管理系统中的地位和作用；把握绩效考核的实施方式和规则；统一不同考核人员的考核标准与水平；理解考核内容和考核要素；消除失误和偏见，尽量做到科学、合理、客观。

（4）实施绩效考核：被考核者述职：被考核者当面向考核人员介绍本次考核期内的工作情况，主要陈述完成工作的过程、方法，以及取得的业绩等内容。考核人员考核：考核人员根据被考核者平时工作表现和工作中所取得的业绩，结合被考核者述职的情况，对被考核者在本次考核期内的工作做出全面、客观的评价。按照事先确定的考核标准进行。绩效考核表汇总、审核、存档

（5）考核后面谈：及时将结果通知被考核者，以便被考核者：知道单位对自己工作的评价；确认考核的结果，给与反馈认识到自己工作中存在的不足和缺陷

（6）考核结果处理：绩效工资按事先的约定兑现；员工培训，提高业务；不适合现有的工作岗位：调职

；工作中表现优异：晋升或加薪，不适应医院发展的需要：解聘、辞退处理。

5、医院考核层级

（1）院级绩效考核：绩效管理是管理者确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程，而组织目标的实现又起到重要的支撑作用，因此为了地实现医院绩效管理的目标，医院必须能够在准确、清晰地确定医院的目标与战略基础上进行绩效考核体系的设计，而医院组织绩效考核指标，垢设计、方法以及绩效考核方法是医院绩效考核体系设计的关键所在。

建立医疗机构的外部公众评价机制是我国医疗机构管理体制未来重要的发展方向,是突破医疗卫生体制改革诸多难题的一项重要举措。尽管目前还没有就医疗机构应该提供哪些具体的外部信息达成一致,但随着医疗机构管理体制改革的不断深入,社会公众监督和医疗机构信息公开的呼声将越来越高,越来越多的压力将迫使医疗机构改变目前满足于自我监督和行业内部监督的现状。

考核方式的改革：我国公立医院绩效考核的方式主要包括二种:内部的考核方式、外部的考核方式。但立足长远来看,外部公众考核,特别是专家学者考核应是我国医疗机构管理绩效考核未来重要的发展方向。

评价指标改进：公立医院绩效评估不仅要有正确的价值理念和服务意识,更要有可操作性的指标体系。以什么样的标准对医院绩效进行评价是开展医院绩效评估的关键。公立医院通过不断改进自己的制度安排来实现经济绩效与社会绩效。因此,衡量公立医院绩效,不应仅仅根据某种单一的经济指标,而应依据经济的、社会的、人的、环境的一系列综合指标，由于经济绩效与社会绩效有着重要的相关关系,因此绩效考核过程中应将二方面的指标同等对待,不能厚此薄彼。因此要综合内部和外部的绩效指标,通过衡量内部质量指标和成本指标、外部指标中患者感知的医疗质量指标和患者满意度、内部效益指标和外部财务指标,以及内部和外部质量指标之间的关系,来全面评价

指标权重的改进：鉴于医院的公益性和经营性，对医院的考核指标权重进行合理设计，召集相关利益方，对医院绩效指标讨论和打分，计算各个指标的考核权重，平衡各方的利益诉求。

绩效评价体系的改进：目前对绩效评价体系的研究不多,具有代表性的有:平衡积分卡绩效评价体系,业务流程再造(BPR)绩效评价体系。

公立医院现有的绩效管理工作特别是绩效考核工作都是在业务运作流程的框架下实施的,很多组织很难有效的实施绩效管理,其中相当大的程度上是由于业务流程设置不合理导致出现绩效考核扯皮推脱的现象,同时,业务流程的设定也影响了具体的绩效考核体系的设计,进而影响考核结果。随着我国当前进行的新医改,即加快推进基本医疗保障制度建设,初步建立国家基本药物制度,健全基层医疗卫生服务体系,促进基本公共卫生服务逐步均等化,推进公立医院改革试点等,均是对医院的业务流程改造的探索与实践。

（2）科室绩效考核：科室以及岗位的设置目的都是为了保证组织目标的实现，员工绩效是组织和科室绩效的组成部分，在绩效管理的全过程中，要将部门科室绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地了解，只有组织总体绩效获得提升，员工个人的绩效才能得到充分的肯定，以帮助员工树立依托组织获得发展的观念，促使员工与组织结成利益共同体，最终实现组织和员工的共同发展。

科室不仅要了解组织的目标和关键业绩指标，而且还要明确将科室及科室成员的目标　与组织目标　联系　在一起，并采取实行行动来实现自己的目标，因此，在确定科室的绩效指标时，应依据组织战略目标和关键业绩指标制定。科室绩效考评的内容包括：任务绩效、周边绩效以及工作绩效，任务绩效关注服务的质量和数量，是对组织的核心技术过程有所贡献，而周边绩效和科室绩效主要是对任务绩效发生所处的组织的背景有所贡献，但可对任务绩效完成的好坏起着非常主要的作用。各部门的主管需要依据院级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。最后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。

（3）员工绩效考核：绩效考核作为绩效管理系统中重要环节，是组织和员工真正需要的重要管理手段，医院组织绩效管理目标是在员工绩效管理目标实现的基础上实现的，可见绩效管理系统应能够从组织经营目标和战略出发，对员工的绩效情况进行考核，通过引导员工的作为，使之有助于实现组织的发展目标。

员工绩效考核在绩效管理系统中处于核心地位，服务于组织的战略和目标，并受到组织文化的影响，员工绩效考核可以正确引导激励员工，使个体的目标与整个组织的战略目标联系在一起，从而确保一个共同的努力方向。

【改革绩效考核制度】相关文章：

绩效考核制度05-23

绩效考核制度05-07