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绩效考核创新方法
公司部门绩效考核两种创新方法研究
1. 绩效考核内涵及意义
1.1. 绩效考核的内涵
绩效考核是指针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，决定员工一定周期内整体表现的过程。绩效考核是企业绩效管理体系中最重要的组成部分。完善的绩效管理体系一般包含4W1H，即When-评价周期；What-考核方法；How-考核流程；Why-评价结果运用；Who-考核关系。绩效考核主要涵盖What、How和Who的内容，绩效考核的主要目的是界定出每一位员工在部门或公司的工作成果的次序，因此是绩效管理体系的核心。
1.2. 绩效考核的意义
绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此对员工的工作绩效和工作能力态度作出客观评价，激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
绩效考核最直接的意义在于衡量了每一位员工为部门和公司的付出，了解其对于组织的贡献度。而除此之外，绩效考核对组织、对员工有更多的意义：
a) 了解员工的素质状况以及培训发展需求。绩效考核用统一的标准衡量方法确定员工的整体水平、优劣势等，能够公正、客观的了解员工的素质状况，从而有针对性的制定适合员工的培训发展计划，以培养员工应提升的素质和能力。
b) 为员工的薪酬决策提供依据。绩效薪酬是员工薪酬体系的重要构成，如何制定合理的绩效薪酬，使得员工能够劳有所得，对于优秀员工予以更多的奖金，以肯定其为公司付出的努力，同时激励其他员工为公司更加努力工作。绩效考核结果为绩效薪酬的确定提供了科学、合理的依据，通过绩效考核，公司依此付给对组织不同贡献度的员工不同的薪酬水平。
c) 为员工职业生涯发展和公司人力资源规划提供基础信息。员工是否能够胜任岗位工作通过绩效考核一目了然，从而确切知晓每一位员工胜任的岗位及级别，从而为人力资源规划收集基础信息，同时根据员工特质对每一位员工进行职业生涯规划。
d) 提高员工个体和组织的绩效。通过绩效考核以及绩效考核后和员工进行分析提升，从而持续提高员工的个人综合素质，从而全面提升组织绩效。
e) 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。同样，绩效考核结果能够运用在员工的晋升、降调职及离职中，是这些职务变动的依据和来源。
2. 绩效考核中存在的问题
然而，在企业真实的情况下对员工绩效进行考核时，往往会遇到各种各样的问题，而这些问题普遍的存在于各企业中。一般而言，绩效考核会产生以下问题：
a) 考核内容和指标“大一统”，指标设立缺乏依据，没有基于部门职责、岗位职责和工作计划。考核内容和指标的设立照搬其他企业考核指标，没有根据企业自身特点对不同部门的性质进行修改，最终的结果可能会造成后勤部门普通员工的绩效考核结果高于业务部门优秀员工的绩效考核结果，显然大一统的绩效考核内容和指标是非常不适宜的。
b) 考核实际上是“有奖励无惩罚”。这在国企中大量存在。如图1所示，国企的绩效考核是金字塔形，除强制分布优秀的5%和良好的20-30%外，对于业绩表现不好的员工没有任何的惩罚措施，而全部归为普通表现。另一种是纺锤形，这样一种方式有奖有惩，最早被杰克韦尔奇在GE中采用，效果非常好，成功实现GE的转型，同时使得员工优胜劣汰，打造了优秀的员工队伍，提高了员工素质，这样的一种考核方式强制规定了优秀和淘汰的5%，从而极大激发了员工追求优秀、避免淘汰的斗志。目前国内大多数国企采用的是金字塔的考核方式，不能充分发挥绩效考核有奖有惩的有效激励作用，使得大多数员工甘于普通，不思进取。
图1-国企与外企和民企考核分布对比
c) 绩效系数层级之间相差太大，表现相近员工之间收入差距过大，造成内部的不公平。绩效系数过少，相互之间档次拉开过大，造成一旦落入第一档次的绩效系数，与上一档次的绩效系数将会有很大的差距，最后体现出来的绩效工资也会相差很大，对于表现相近的员工来说，容易形成内部不公平，工作氛围的不和-谐，工作效率的下降。
d) 绩效反馈缺失，致使绩效考核无法发挥全面的作用。很多企业在员工绩效考核结束后对于绩效结果的反馈缺失，使得员工并不了解绩效考核中间的操作过程、评定为特定绩效等级的原因，以及自身做的较好以及需要完善的地方。绩效考核单纯变成了数字游戏，最终成了走过场，员工也不能从定期的绩效考核中获得成长。
e) 考核结果应用单一，只是单纯的绩效工资分配方式。有些企业在绩效考核结束后，只是将绩效考核作为员工发绩效工资的一种依据，而并没有和集团人力资源培训、员工晋升调岗等方面相结合，绩效考核没能完全发挥其应有的作用。
3. 两种绩效考核创新方法
3.1. 方法简述
本文旨在对绩效考核中的层级档次拉开过大、考核内容和指标大一统的问题提出两种绩效考核创新方法，从而能有效的解决员工得分相近，却没有能够享受到应有的相似的绩效薪酬的问题；以及优于大一统考核指标导致业务部门考核结果不能体现业务部门优秀员工业绩的问题。
第一种方法：为体现得分相近员工应具有相近的绩效系数结果，这种绩效考核创新方法主要基于员工绩效考核打分结果进行计算。同时操作方式在一定绩效薪酬总量上进行，为方便阅读，本文将之定义为“奖金池相对比例分配法”。
第二种方法：为体现业务部门内不同能力员工的业绩，这种绩效考核创新方法主要基于员工在业务部门内项目运作的角色及项目运作的数量来进行计算。同时操作方式在一定绩效薪酬总量上进行，为方便阅读，本文将之定义为“项目制分配法”。
3.2. 奖金池相对比例分配法
图2-奖金池相对比例分配法操作流程
在使用此方法时，首先需要确定的是奖金池的总量。一般来说，奖金池的总量与绩效薪酬总量一致，计算方式为：
部门资金池=∑（部门人员岗位工资*绩效系数）
即按照每一位员工岗位工资及实际的绩效系数得出每一位员工绩效薪酬，而后进行加总后得出奖金池的总量。当然，如有不合格的员工绩效为0。
接着，假设每位员工的绩效得分从低到高为S1…Sn，则S1为绩效打分基准值。对应的参考系数为D1…Dn，相应每个人的岗位工资为A1…An。设置调节系数G，那么参考系数D1…Dn的计算方法为：
D1=1 ； Dn=（Sn-G）/（S1-G）
这里需要说明的是调节系数G的作用是调节D1…Dn之间的差距，G越大，则D1…Dn之间的差距将会被拉大，而一般G<D1。
在得到参考系数D1…Dn之后，根据每一位员工的岗位工资及系数，得出基准相对比例，设为X。计算方式为：
X=资金池总额/∑（部门人员岗位工资*参考系数）
最后一步是根据X以及奖金池总额，计算出每一位员工的真实绩效薪酬。计算方法为：
员工真实绩效薪酬=员工岗位工资*员工参考系数*X
笔者根据一家国有企业某业务部门作为案例，将上述奖金池相对比例分配法进行实际计算，计算过程及结果如下表1所示。
表1-一家国有企业某部门奖金池相对比例分配法计算过程
注：双下划线斜体表示与现在实际情况相比绩效薪酬上升。
从上述计算结果可以看出，采用奖金池相对比例分配法与现有的实际情况相比，重点提升了绩效系数位于中段的员工绩效薪酬，而降低了绩效系数最高和最低员工的绩效薪酬。而从真实绩效系数一栏我们可以清晰的看到，员工真实绩效系数完全忠于绩效打分结果，同时经调节系数G=75的调节后的结果。
在上表中，“奖金池相对比例分配衍生法”给出了在奖金池相对比例的基础上，为了体现“高绩效高奖励”、“低绩效重惩罚”的原则，拉高最高绩效得分员工的绩效薪酬，使之与实际情况相一致，同时降低最低绩效得分员工的绩效薪酬。通过差距平均化拉大处理后，绩效得分中等及最高绩效得分的员工绩效薪酬均有一定幅度的提升，而绩效得分较低的员工薪酬则有大幅度的降低，降低最多的是员工13，从原先的2600元降至562，仅为原先的20%。
3.3. 项目制分配法
图3-项目制分配法操作流程
项目制分配法一般运用在业务部门，例如战略规划部、市场部、投融资部等部门，这些部门以项目为作业单位，通过项目将员工组成不同的小组，安排项目经理代理项目成员，在特定时间内完成项目。最为典型的采用项目制的公司类型为投资银行及咨询公司。
采用项目制分配法的部门，一般有两种操作方式。一种是部门自主进行评定，只要不超过奖金池总量即可；一种是人力资源部为项目制业务部门定制特定的绩效评定方式，部门进行执行即可。本文所阐述的项目制分配法介于两者之间，是为部门负责人和人力资源部负责人提供了一种可行的分配方案，以供参考。
首先需要确定的是奖金池的总量。确定奖金池总量的方式与上述方法一相同。即奖金池的总量与绩效薪酬总量一致，计算方式为：
部门资金池=∑（部门人员岗位工资*绩效系数）
按照每一位员工岗位工资及实际的绩效系数得出每一位员工绩效薪酬，而后进行加总后得出奖金池的总量。当然，如有不合格的员工绩效为0。
接着需要确认每一个项目的奖金额。确认项目奖金的方式如下：
? 计算项目分配比例。
? 通过项目分配比例，计算项目奖金额。
其中项目分配比例计算方式为：
项目分配比例=（报告产值/全年报告产值）*项目考核结果
报告产值是指每一个项目最终出的报告总额，可以是项目实际总额，也可以是通过与市场对标后综合得出的产值。
项目考核结果则根据多个维度对项目成果进行评定，可以采用表2的方式进行评价。
表2-项目考核指标及权重
注：项目考核结果最高值为1，最低值为0。
计算项目分配比例后，计算项目奖金总额，计算方式如下：
项目奖金总额=项目分配比例*奖金池总额
第三步需要计算员工分配比例。员工分配比例按照员工担任的不同角色进行分配，在项目中有三种角色组成：项目经理、项目成员及项目支持。具体的比例根据部门的不同情况确定，表3给出一种参考分配比例。
表3-不同角色项目奖金分配比例
项目经理作为项目的管理者，带领团队完成项目，分配40%；项目成员共同享受40%的比例；项目支持则给予20%。
一定时期内部门的每一个项目均按照上述项目制分配法进行计算每一位员工的绩效薪酬，在绩效考核时将每个项目的项目奖金进行加总，最终得出员工的绩效薪酬总量。笔者根据一家国有企业某业务部门作为案例，将上述项目制分配法进行实际计算，计算过程及结果如下表4所示。
表4-一家国有企业某部门项目制分配法计算过程
注：项目成员均按照2人计算；项目考核结果均按1计算。
上表4从不同的项目数量、项目经理及项目成员参与项目数量的不同对项目制分配法进行了模拟，最终得出总薪酬变动与原薪酬变动范围的对比，可以看到采用项目制分配法按照员工参与项目数进行评定，如果一位员工参与项目数越多，担任项目经理次数越多，其项目奖金越多。这将会大大刺激部门的每一位员工争取更多、总额更大的项目，同时担任更多次的项目经理而努力。
一般项目制分配法与项目经理竞聘上岗制相结合运用，能更好的反应员工的能力以及这种绩效考核方式的作用。
4. 两种方法优劣势讨论
上述两种方法给部门绩效考核给出了创新的想法。同时也在一定程度上解决了一个或多个绩效考核中的常见问题和困惑。总的来说，两种方法的优劣势如下：
表5-两种绩效考核法优劣势比较
5. 结论及意义
本文对企业绩效考核中常见的问题针对性的提出了两种解决方法，旨在解决绩效考核中的层级档次拉开过大、考核内容和指标大一统的问题，从而能有效的解决员工得分相近，却没有能够享受到应有的相似的绩效薪酬的问题；以及优于大一统考核指标导致业务部门考核结果不能体现业务部门优秀员工业绩的问题。
结合实际案例分析，笔者认为两种创新方法有效的解决了上述问题，但是仍然留下了改进方向。主要为奖金池总量的控制、调节系数G的优化以及项目制分配法中项目考核评价的指标和权重。
（1） 文中均将奖金池总量设置为与原先绩效考核结果的绩效薪酬总量一致，是否有提升和降低的必要性，如果需要提升和降低，那么依据是什么？
（2） 文中对于调节系数G并没有深入展开测算和探讨，那么G的最优化范围在哪个区间内？不同的调节系数G对于员工绩效薪酬影响程度有多大？
（3） 项目考核评价指标及权重是否仅有上述三类？是否需要包含其他维度以便更加有效的评价项目的成功与否？
以上三个主要的问题也是笔者今后研究的一个方向，以使得绩效考核方法日臻完善，一方面为绩效考核提供理论上的支撑；另一方面也为企业实践提供有效的实施方案。
绩效考核的设计创新
岗位是组成企业管理的每一块砖或每一个部件，是人力资源管理工作的基石。定岗及由此而来的定编、定职、定责、定薪是人力资源管理的基础性工作。岗位设计的科学性直接决定着人力资源管理工作的有效性，决定着人力资源的管理工作作用的发挥。传统的岗位设计工作比较偏重于其形式的规范性、刚性，偏重于考虑由上至下的管理者管理的需要，而忽视了岗位设计应有的灵活性、柔性，忽视了由下至上的员工的发展需要。因而传统的岗位设计是片面的、形而上学的，是非科学的，必须加以变革。
一、传统岗位设计及其缺陷
传统的岗位设计呈倒Y型，因企业性质不同，规模不同，各企业岗位设计的具体形式不拘一格，千变万化，但从千变万化的具体表现形式中，可以抽象出传统岗位设计的一般特征：
1.所有岗位主要分为管理岗位和员工岗位两种。
2.管理岗位非常有限，一般由正(副)部门经理岗、正(副)总经理岗位等组成。
3.员工岗位相对较多，主要由业务岗位和技术岗位组成，业务岗位和技术岗位又可分为不同层次。
4.员工岗向上的发展趋势只有争夺有限的管理岗，别无出路。
5.管理岗发展和变化空间有限，且一般是能上不能下。
6.企业内部薪酬分配制度以岗位层次的划分为基础。
传统岗位设计的主要缺陷：
1、管理岗位的变化呈刚性。管理岗变化空间太小，其变化要么垂直向上，但管理职位非常有限；要么直线向下，沦为普通员工；但在我国企业特别是国有企业中，往往是能上不能下，沦为普通员工的可能性太小，所以管理岗位往往表现为停留不前，缺乏活力，这种刚性特征使管理层新陈代谢不畅，同时也抑制了优秀员工进入管理岗。
2、员工岗位的发展呈刚性。企业中的岗位往往表现为员工岗较多，而管理岗有限。传统岗位设计中员工岗发展的唯一期望就是进入管理岗，否则就只有长期沦落为普通员工。但由于管理岗的刚性及有限性特征，使得员工岗的普通员工对未来通过努力进入管理岗的预期减弱，从而大大挫伤和遏制普通员工的工作积极性和主动性。
二、柔性岗位设计及优越性
柔性岗位设计呈X型，它是以传统岗位设计为基础，是对传统岗位设计的扬弃，柔性岗位设计在实践中可采取多种具体形式，但从中也可抽象出其一般特征。
1、所有岗位由管理岗和员工岗组成。
2、管理岗由两部分组成：一部分是传统岗位设计中的以部门为管理对象的管理岗{以下称为管理岗(1)}，亦即行政管理岗，其岗位是有限的；另一部分是在传统岗位设计中的管理岗的基础上增加的，主要以“项目”、以“业务”为管理对象的管理岗(以下称为管理岗(2))。此种管理岗不是部门领导也不是组织领导。这种新增的管理岗，其岗位在理论上是无限的，只要符合考核要求即可设岗定编。
3、管理岗(1)主要分为正(副)部门经理，正(副)总经理等；管理岗(2)也分多个层次(比如项目经理、高级项目经理、专家、高级专家等)并与管理岗(1)的层次划分相对应。
4、在薪酬分配制度上，管理岗（1）与管理岗(2)坚持同层次同待遇的原则。
5、管理岗(1)员工可横向流动到管理岗(2)上去，管理岗(2)的员工也可横向流动到管理岗(1)上去；员工岗的员工可垂直攀升到管理岗(1)上去，也可垂直攀升到管理岗(2)上去。
从柔性岗位设计的基本特征可看出，其与传统岗位设计的最大区别与创新，在于通过增设管理岗(2)而克服了传统岗位设计中管理岗和员工岗的发展和变化刚性，增添了发展和变化空间的柔性。
柔性岗位设计的优越性：
1、在遵循一定规则的前提下，各岗位能纵横有序的快捷流动，这不仅能使整个企业组织充满活力与生机，而且也能增加企业组织对外界的适应力、应变力，从而提高企业组织的市场竞争力。各岗位能纵向、横向方便快捷的流动，而流动的驱动力一方面来自于内部竞争力，另一方面来自于外部竞争的需要。内部竞争促使组织体内循环、流动，表现为组织各成员的有序位移；外部竞争迫使企业体与组织外界发生交换，表现为引进适应外部竞争需要的人才，促使组织体内新陈代谢，从而增加整个组织对外界的适应力、应变力，提高市场竞争力。
2、管理岗流动空间增大，管理岗(1)可流向管理岗(2)，管理岗(2)可流向管理岗(1)，从而能保证领导层进行必要而及时的新陈代谢，又能兼顾管理人员的个人发展偏好。通过设计管理岗(2)，使管理岗(1)上的管理者能上能下，横向流动，这样为员工岗人员进入管理岗提供了上升空间，从而保证了领导层及时的新陈代谢，以保证领导层旺盛的生命力口同时，处于管理岗(1)上的管理人员可能不愿意自己缠身于繁杂的行政管理工作，岗位，而退出管理岗(1)，进入管理岗(2)，从事适合自己或自己喜爱的专业技术或专业业务工作，从而兼顾了管理者的发展方向与偏好。
3、员工岗向上攀升空间无限扩大，提高了员工的工作积极性与主动性，同时也自动建立起一个企业内部竞争机制。员工工作积极性与主动性的提高，其动力来自于有效的激励，激励力的大小决定动力的大小，决定员工的积极性与主动性提高的程度。期望理论揭示：激励力=期望值×效价，在这里，期望值就是员工通过努力得到攀升的预期值；效价就是员工通过努力得到的提升对自己的有用性。由于员工岗(包括业务岗和技术岗)通过努力工作可上升到管理岗(1)，也可上升到管理岗(2)，且管理岗(2)提供岗位空间，在理论上是无限的。所以，在柔性岗位设计下，员工岗员工的上升期望值是很大的；由于管理岗(2)与管理岗(1)遵循同层次同待遇的原则，所以，所获得的提升，其效价也是很高的。这样，柔性岗位设计下，员工所获得的激励力远大于刚性岗位设计下所获得的激励力，员工的工作积极性和主动性远高于刚性岗位设计下员工的工作积极性和主动性；同时，由于员工所付出的努力，都能得到企业的承认，从而在企业内部能自动形成良性竞争机制。
4、有利于引进优秀人才，留住优秀人才。柔性岗位设计下，一方面，人才的努力能得到应有的承认与回报，另一方面，人才也能在企业内部很灵活地找到适合自己或自己喜爱的岗位。这种机制保证了企业所需人才的及时引进，同时也减少了人才的外流。
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