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管理者的故事或案例
时下业界关于“领导力”这个概念的讨论和培训颇为热门，本文根据六个典型“脸谱”构成六大案例，以此来剖析一下管理者的性格特点，以便让大家知道哪些性格特点是成功管理者所应必备的，而哪些又是“准”成功管理者应该规避的。
案例1：
L先生是一家大型企业G公司的一个基层管理者，手下有8个员工。L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，所以跟大家的关系还算不错。并且他还有一个最大的特点就是：他对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便说“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”下属一听觉得也有道理，于是便开始认真执行。但渐渐地下属有了不明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家知道跟他说了也没有用，他还得去请示领导。并且这段时间他还遇到了一件烦心事：他发现手下有个别人开始直接向他“顶牛”，公然不再听从他的指挥，他早就想把一些“害群之马”开掉，但苦于没有办法，他发现他现在连这点权力都行使不灵了。并且他的“无能”渐渐被传播开来，以至于其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。
分析：
管理者最失败的就是只做上层领导的“传声筒”，领导刚一做个决定，他便对下属发号施令。自己没有任何思想和领会，这样的管理者往往最被下属看不起，于是下属不再听从他的指挥必然是早晚的事。
所以，请记住一个悖论：“执行力越强，越不适合做管理者，而只适合做下属”。
我这句话并不是煽动管理者对上级领导“造反”，凡事皆“逆流而上”，但也绝不能仅仅是上传下达，因为这里还有一个悖论：你对上级领导越是唯唯诺诺、言听计从，领导就越是对你不敢撒手；而相反的是，你对一件事情的处理越有主见，领导就越敢对你放权让你独当一面而自己不再插手，因为高明的领导培养下属永远是想让下属给自己分担大量的事务和工作的，而不是还要事必躬亲。
案例2：
在T公司里，X先生在很多人的眼里是一个出色的领导，因为一旦他的领导安排了什么工作给他，他敢于再将这些任务分解给自己的下属，从而使下属也能够得到锻炼和成长。但X先生对下属要求十分严厉，并且是个急性子，所以这种性格使他在对下属交待过工作任务之后还一直很难放心，于是他便不断地询问工作的进展情况，但又感觉直接向下属M询问进度时有时他也不太明确，于是便直接追问M的下属。追问完工作进度之后他当然不能扭头就走，他还要像很多“领导”一样再“即兴”对大家的工作进行一些具体的“指导”，于是大家便在两位领导的“指示”中通过对比甄选出“更高领导”的意见作为工作方针（说是甄选，其实就是“向上看齐”或者叫“就高不就低”）。下属M就这样被渐渐地“晾”在了一边。
分析：
由领导对员工不放心而最终直接越俎代庖的现象可谓相当普遍，甚至已经延伸到了生活中的各个角落：父母怕儿女做饭时不小心烫了手而干脆直接由自己做，结果儿女到了自己成家的时候还不敢也不会做饭；父母担心儿女做家务会对学业分心而干脆自己全部包干，结果出现了相当多的高学历人士不会做简单的家务活等等。这些类似的事情太多了。
古人讲究一句话叫做“用人不疑、疑人不用”，虽然这个观点后来遇到了一些争论，但起码在对员工的放权方面给我们再次提供了一个佐证。
所以请记住两个等式：
授权＋控制＝放权
放权＋控制＝专权
案例3：
J经理是F公司的一个分公司经理，脾气相当暴躁。据他手下的员工讲，他们经常能听到J经理在办公室大发雷霆的情形，动辄扬言要把某某开掉，一开始大家都挺害怕，于是做事便都很小心谨慎。但后来大家渐渐发现发脾气只不过是J经理的“日常工作习惯”而已，并不能产生什么实质性的变革，于是大家便继续我行我素。J经理看到这种没把他放在眼里的情形当然会更生气，于是便恼羞成怒发更大的脾气。就这样，大家渐渐地都已经习以为常了，感觉J经理发一发脾气只不过是为了证明他的存在和彰显他的地位，并没有什么指导性的意义。真正有哪一天他不发脾气了，大家反倒感觉很奇怪。
分析：
在实际工作中，有很多管理者都喜欢自觉不自觉地在下属面前耍一些威风，以此来显示他是个领导。但他忘了真正很多企业和政府机关的高层领导人都是和蔼可亲的，但在他们慈眉善目的背后往往隐藏着超强的管理手段和莫可名状的管理心机（要不然他们也不可能坐上这个位子）。这就像我们常说的：平静的海水往往比波澜壮阔的海水更为可怕。
上中学时学习柳宗元的寓言故事《黔之驴》，对其中的情景记忆犹新：老虎被驴一开始的声势所震慑（驴大吼，虎大骇），但渐渐地就发现这只不过是驴的“日常工作习惯”而已，于是老虎心中暗喜，内心盘算着驴“技止此尔”（就这点儿本事了），于是便来个饿虎扑食，驴便一命呜呼了。
所以，请记住一个悖论：你越是暴跳如雷，下属就越不害怕你；相反你越是韬光养晦，下属就越是战战兢兢。
案例4：
C先生是X公司市场科的科长，我的一个朋友小李是他的下属。严格来说，C科长的能力是比较“水”的，我的朋友小李已经开始盖住了他那原本不多的“光芒”。举一个最为简单的例子为证：C科长的电脑水平不高，所以他对电子邮件等现代通信工具有一种莫名的恐惧感。有一次，他让小李往全国各分公司发一份国庆促销通知，小李领命后群发电子邮件三五分钟就把事情搞定了。
但C科长并不放心地说：“假如有个别分公司没有开机或开了机但没有收到怎么办？”
小李回答说：“没事的，我已经往每个分公司至少两个邮箱发了邮件，确保万无一失。”
“还是不行”，C科长仍然不放心，“你干脆给他们发传真吧。让他们签收后再传回来。这样再出了差错就是分公司的责任，而不能说我们没通知到。”
于是一份两页纸的传真发到了全国20多个分公司，整整一个多小时，小李站在传真机旁，机械地说着同样的话：“喂，××分公司吗？我是总部市场科的，请给个信号，我发一份传真，一共两页，签收后再传回来一份……”然后听到“嘀——”的一响，做着同样的送纸动作……
小李实在忍不住了，那天他跟C科长发生了激烈的争吵。小李忿忿地说：“公司资源浪费和办事效率不高就是被你这种人害的。”而C科长则回了一句：“你不想干-你可以选择辞职。”
就这样，在C科长的陆续打压下，再加上小李无法忍受C科长的愚蠢，后来小李便愤然辞职了。这里还要强调一个戏剧性的结果是：两年后的今天，当我的朋友小李已经通过自己的努力成为另一家公司的部门高级主管的时候，C科长却在一年前因在任时的一次贪污行为事发而被“贬官为民”，但他竟然还在原“犯事”部门厚颜无耻地做他的小职员。
真是“两年河东，两年河西”啊！
分析：
很多企业的管理者在招聘下属的时候，都或多或少地在执行一个著名的“八折理论”：即为了有效防止自己亲手招聘或培养的下属“功高盖主”最后对自己的位子形成威胁，有很多管理者往往在招聘的时候就刻意将比自己能力差的人纳入门下，而比自己能力强的则往往找个理由推脱不要，当然比自己能力差很多的也不能要，因为总要有一点办事能力才能使自己得以解脱和放松。那么究竟以什么样的标准来衡量呢？他们最后往往选择在80％“能力点”。也就是说，部长在招聘科长的时候选择相当于自己能力80％的人，而科长在招聘科员的时候仍然也按此标准执行，依此类推，最终形成一个很有意思的“等比数列”。就这样，在这种“八折理论”的指导下，管理层级越多，高层与基层的差距越大。
即便如此，仍然有相当一部分追求进步的“后生”在“逆流勇进”。当你发现你的下属在飞速成长的时候，正确的做法应该是马上意识到自己学习的紧迫感，而不是想方设法地把下属给打压下去。
所以，请记住一个悖论：越压制你的下属，下属的进步意识越强，成长速度越快，超过你的可能性就越大。永远不要妄想通过下属的无能来反衬你的英明。
案例5：
Y经理是一家大公司的高级营销主管，硕士刚毕业没什么工作经验，但人显得很牛B，因为老板很器重他，当时就是看他潜力比较大。老板说“工作能力是可以培养的，关键是首先要忠诚”。我的朋友小赵是他手下的业务员。
Y经理营销工作经验不多，但“玩政治”却是老手。秉承“一朝天子一朝臣”的管理（统治）思想，Y经理在上任分公司经理的两个月内便更换了3个业务员。作为Y经理的下属，小赵亲眼见证了Y经理对这些“旧臣”的排挤和驱赶过程。他只用了两个字来形容：够狠！但还有一点奇怪的是：由Y经理亲手从其他分公司换过来的“新部下”干不了多久便也对他怨声载道，这些“新部下”明显是他挖过来“辅佐”他的，但最后他也对大家一百个不满意。
那么，是不是Y经理的能力就高很多呢？高得足够在“谈笑间”就可以轻松删除手下这帮“蠢材”呢？其实不然。小赵曾经做过这样一种对比，他说：“比如我们业务员去跟客户洽谈的时候，往往由于手中的促销物品和销售政策等资源不很充分而陷入僵局，这时候客户往往会婉转地说：‘哪天有空我拜会一下你们的分公司经理吧。’客户说这话的意思就是告诉你‘我要找你们分公司经理再去多要一些政策’。这时候出于客户关系维护及合作状态延续的考虑，业务员就往往会回去搬分公司经理做‘救兵’。但这时候Y经理一听说要让他去跟客户谈，便像‘丢了很大人’似的大声斥责道：‘你们真TMD笨，这点小事情也要让我过去谈，要你们干什么吃的！’但业务员一看目的还没有达到，就往往继续满脸堆笑地劝他前往。于是他便骂骂咧咧地去了。”
“他去把事情摆平了吗？”我向小赵插话问道。既然Y经理这么牛B，我便更关心他去洽谈的结果。
“哪儿呀，他去了照样也搞不定！客户根本不把他当分公司经理来看。”小赵一脸的鄙夷，“他是怕自己去了也搞不定才不敢去的。他去了之后尽是跟客户谈一些不着边际的事，业务上的事他一窍不通。”小赵又做了一些补充。
这也难怪，Y经理初出茅庐，有营销思想和理论，缺的正是营销具体执行过程的操练。但我起初一直弄不明白的是：既然他不懂业务，那他为什么不去积极前往锻炼呢？后来我终于明白了两个字：面子。他认为他作为一个分公司经理，不应该在手下的业务员面前丢人现眼。于是他就心虚，所以他选择了逃避。问题的关键就在这里。
分析：
对企业的销售型分公司来说，分公司经理首先应该是一个教练型的管理者，自己做的更多的营销决策和K/A客户沟通的事情，而业务员做的更多的应该是业务执行工作。就像我们常说的，要想指导别人打仗，首先自己要懂的如何打仗。而绝不能“打肿脸充胖子”，去虚张声势地逃避。
退一步来讲，如果自己的业务能力真的很差，业务员不服气，但如果你的管理能力很强，能把恰当的任务分配给恰当的人，自己乐得一身清闲，那么也不失为一个优秀的分公司经理。中国自古就有“韩信善将兵，刘邦善将将”一说。
所以，请记住一个悖论：你越是虚张声势地逃避，你的业务能力就越没有多大长进，手下的员工就越不服气你。相反你越虚心好学，认真提高自身业务技能，手下的兄弟就越铁了心地跟你干。
案例6：
D先生是我的一个朋友，在S公司做销售管理科长。在去年刚刚上任的时候，他满心欢喜，眉宇之间的激动之情溢于言表，连走路都比原来快了三分。每天上班也来得很早，见了人都是自己先主动打招呼，办公室里的饮水机没水了，他也赶紧扛上一桶新的去换上。但渐渐地他感觉到每天这样做很累，没有原来活得那么自在和自然。随着新鲜感的淡化和激-情的减退，他不再像原来那样积极了，于是同事们便在私下议论说D科长没有原来表现好了，真是当了官了，不一样了。
D先生当然很冤呐！所以他找我帮他分析一下这究竟是为什么？
我没有正面回答他的问题，而是给他举了一个相似的例子：
在一幢居民楼里新搬来一户新居民老王，他总想着自己刚刚搬来要与邻居们处好关系，于是便每天一大早起来打扫楼道的卫生，早起上班过往的邻居们都感激地夸赞老王人不赖，老王一边说着“应该的”一边就干得更有劲了。但过了一个多月，老王渐渐感觉不太对劲：人们每天早上过往时不再夸赞他的善举，相反还有一个年轻的小姐说他“大清早的别人都想呼吸点新鲜空气你却把楼道搞得尘土飞扬、乌烟瘴气。”老王当然很生气，于是从第二天起，他不再清扫楼道，但邻居们并没有怎么察觉，但当过了半个月以后的一个早晨老王下楼买早点的时候，恰好听到还是那位年轻的小姐一边踮着脚尖从很脏的楼道里通过嘴里还一边嚷嚷：“这老王怎么搞的？这么多天也不打扫楼道了，都这么脏了他难道就没看见？！刚搬来的时候倒是挺勤快的。哼，假积极！”
我没有继续描绘老王的反映如何，但D先生马上一拍大腿站起来说：“操，我终于知道了。”
分析：
有的人刚来到一个新的单位或者刚升迁了某个新的职位便总想混个“好人缘”，想对谁都很好，其实这是不可能的。尤其是临时“包装”出来的积极是不长久的，是很容易随着时间而冲淡的。这时候你便会感觉到什么叫“得不偿失”。大家对你的非议比原来被你的表现“培养”的好感还要多得多。
因此，我们说管理者一定要有自己鲜明的性格特点。不管这种性格特点是不是很完美，也不管它会不会在开始时招致很多人的多么不理解，但时间久了，大家便都习以为常了。如果你细心留意就会发现，我们的身边经常发生这样的情形：当有人提起某个人并说他脾气暴躁的时候，你常能听到马上会有人替他辩解说“他就是那样的人，你不要和他计较”。这恐怕是我们听得最多的为某个人的性格缺点开脱的话语。
人往往就是这么奇怪：你做得越完美，人们对你的期望值就越高；相反你略有瑕疵，人们反而更能够包容你。
所以，请记住：不论什么时候，不能只想充当老好人。作为管理者，在适当的时候适当地摆摆架子，往往能给自己平添几分威严。
管理成功案例：贾诩算无遗策
历史上有这样一种人，天资聪明，在生存竞赛中，往往趋利避害，而且还能帮助领导谋画计策，并且算无遗策，有半仙之能。成功不是偶然的。有些人成功是必然的，因为他们懂得利用时势，把握机会，在每一场角逐中能稳操胜券，步步莲花。
在东汉末年与三国时代，有一个谋士叫贾诩。年轻的时候，并不知名，算得上是个默默无闻之辈。只有汉阳有个叫阎忠欣赏他的才能，说贾诩有张良、陈平的能力，评价相当高。贾诩进入公务员队伍，因身体有病，便辞了职。当他与其它人结伴而行至道中，碰到叛乱的少数民族氐，所有人被劫持。贾诩灵机一动撒了个谎，说他是太尉段颍的外孙，请求别杀害他，段家会出大笔财物赎买人质的。段太尉曾今久为守边关的主要的军事将领，威信与威望比较高，氐族是对段太尉敬畏的，因此，礼待贾诩，还释放了他，其它的人质都处死了。贾诩用自己的聪明救了自己一条命。
董卓祸乱京都 ，贾诩这时是董氏集团的讨虏校尉，跟着董卓的女婿中郎将牛辅屯兵在陕这个地方。董卓被王允、吕布除掉后，董氏集团余孽都惊恐万分，校尉官李催、郭汜、张济等欲解甲归田，散伙。贾诩煽动正想解散的董家军们说，如果大家散伙，那些敌对势力灭我们易如反掌。如果不散伙，我们杀进长安，还有条活路，一能为董卓报仇，二能控制朝政，讨伐不臣。如果行不通的话，我们还能保存实力，留条退路。这番话一语惊醒梦中人，得到了董氏集团残余分子的赞同。杀进长安后，打跑了吕布他们。贾诩任职左冯翊行政长官。李催想要封贾诩侯爵，被推却了说，此救命之计，何功之有。此后，又被董家军将领任职尚书仆射、光禄大夫、宣义等要职，深受器重。
董家军内讧。在汉献帝与大臣们逃难期间，贾诩在保护皇帝与其亲随大臣们尽了功劳。后又投靠军阀段煨旗下，因贾诩是著名人物，为煨的属下部将所爱戴。段煨害怕权力被姓贾夺去，外表尊敬，内心提防。贾诩知道主子的内心变化，惶恐不安起来。
张绣在南阳，贾诩密谋跳槽，另谋高就。派人与张绣沟通，跳到张老板的集团里谋事。有人不理解他为什么要跳槽，贾诩解答说，段老板嫉贤妒能，虽说待遇优厚，但是，我在他那儿待久了，他会阴谋算计我。我离开他，他就会很高兴，更会以为我结了个外援同盟帮他，段老板对我的妻儿老小就会优待加厚待。张老板这边没有参谋顾问，我的加入，他是很高兴的。我这样做，既保全了自己的生存与事业，还保住了自己的妻子儿女。跳槽的结果跟贾诩算计的不差毫厘。
张绣与曹操敌对，曹操故意退兵。张绣傻乎乎地想要追击，贾诩劝道说，不要追，追必败。张绣对于参谋的建议和提醒是不会全信的。因为他并不了解贾参谋的预测能力与判断能力。一意孤行的结果是，大败。回军后，贾谋士劝张绣追击。张绣这次听从了计谋，果然大胜而归。但是，他不知道是什么原因造成这种结果。贾诩分析了原因：张与曹操对比起来，曹操是军事天才，两军对阵不是曹操敌手，曹操退兵亲自断后，所以，不是他的对手。曹操打赢了，但是并没有尽最大的力量，还在撤退，这证明，曹操国内一定有什么事情发生，所以急促退兵。胜了后，就会加紧行军，断后的就不是他本人，而是其它将官。所以，再追就能胜利。张绣从内心里佩服得五体投地了。
在官渡之战时，袁绍与曹操对垒。袁绍想要招降张绣作为外援，一起对付曹操。张绣想要投靠袁绍，贾诩故意抢先发话对袁绍使者说：“归谢袁本初，兄弟不能相容，而能容天下国士乎?”这番话使张绣措手不及。最后，听从贾诩的话，再次投降曹操。贾诩一生漂泊，总算遇到明主了。曹操高兴极了，表贾诩为执金吾，封都亭侯，迁冀州牧。因还未平定袁绍，留在曹军营里当高级参谋。后又为曹操在对付割剧军阀战中出过三策：一策是对付袁绍时，因曹军军粮将尽时，劝曹操集中兵力攻击袁绍，大胜。二策是在曹操征讨荆州胜利时，乘胜进攻东吴孙权，贾诩劝告曹操先在荆州安民，收获人心，巩固胜利成果后，再对付东吴势力。但是曹操没采纳他的计策，在赤壁之战中，曹军大败。三策是在对付韩遂与马超军阀势力时，假装接受马超的求和，用离间计破坏韩遂与马超的同盟。大败韩、马。
在曹氏阵营确定接-班人之前，曹操两个优秀的儿子曹丕与曹植为了能成为继承人，使出浑身解数。曹丕工于心计，但善于求援且尊重元老重臣。曹植才华横溢，文学精湛。他的《洛神赋》与“煮豆燃豆箕，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。”诗赋与诗句流传千古。是三国最著名的“建安才子”。本来曹操内心还是喜欢曹植些，毕竟自己也是文学家，觉得曹植类己。如果曹丕不向贾诩求援的话，曹丕是觉得接不到位子的。就是贾诩的关键话起了决定性的作用。贾诩要曹丕夹着尾巴做人，把本职工作干好，尽一个儿子的孝道。曹操把贾诩是当作亲信与朋友的，经常问他，该选那个儿子为继承人?贾诩总是装宝，笑而不答。最后，被吊起胃口的曹操忍耐不住，问他为什么不讲答案?贾诩曰：“思袁本初、刘景升父子也。”———(三国志卷十，魏书十，荀或荀攸贾诩传第十)
袁绍与刘表都是因为喜欢小儿子，废长立幼导致集团内部内讧，同室相戈，同志相残。这也认我们联想到现在的朝鲜不搞社会主义搞君主世袭制那一套，还跟中国历史上袁绍与刘表一样喜欢小儿子，废长立幼。我们比较担心朝鲜的未来局势走向。前车可鉴呀!
曹操听了贾诩的话，为了基业的稳定还有集团内部的团结，只好确立大儿子曹丕为继承人与接-班人。贾诩为了明哲保身，不交结朋友，不结党立派。儿女娶亲嫁人都不跟权贵攀附。曹丕当上皇帝后，封贾诩为太尉，进爵魏寿乡侯，同时，还封他的儿子贾访为列侯，贾穆为附马都尉。在曹丕想要进攻吴国与蜀国时，贾太尉力劝审时度势，相机行事，先文后武。但是急于求成的曹丕，听不进忠言了。急功好利的军事行动使得曹军有江陵之败。贾诩老死是77岁，他一生谋划，不但善终，而且子孙世代高-官厚禄。
作为管理者，我们从贾诩的成功人生中得到如下收获：
一、是要善于环境扫描。审时度势与主动创造机会，利用机会，都要对自身内部条件、内部环境与外部条件、外部环境进行扫描确定机会与威胁，优势与劣势。只有这样才能利用机会，回避威胁。发挥优势，降低劣势。SWOT是个不错的环境扫描管理工具，建议管理者用SWOT来扫描环境。
二、是确定个人在职业中的正确位置。每个人都要有职业生涯设计来规划好工作人生，做一个职业精英与社会精英。不要混日子过，做一天和尚，撞一天钟的庸碌型职业生涯，只会给个人的人生带来空虚与被动。成功的人生是主动的、积极的、进取的、乐观的。
三、是管理者需要导师、参谋、顾问。导师给管理者教授知识，传道解惑，指点迷津。参谋与顾问给管理者出谋画策、分析情势、运筹帷幄。这些特殊人才对管理者的事业有举足轻重的作用与影响。能使管理者如虎添翼、锦上添花。
四、是在企业中信任是重要的心理契约。信任有五个维度构成;正直、能力、一致性、忠诚、开放。要在企业组织中建立信任。同时要有如下活动使你成为成功的管理者;作风开放、公正不阿、说出感受、讲实话、表现一致、信守承诺、保持信心、展示能力。对于组织中成员不要进行猜疑，猜疑会让步信任消失与冲突诞生。
五、是遵守企业道德与商业伦理。企业在追求利润最大化的同时，要兼顾社会责任。一般生存力强势与优秀的企业，是注重社会责任的。这就是为什么有些企业存在3到5年就消失了，而有些企业却长盛不衰，存在几百年，还朝气蓬勃的一个原因。
六、是对于组织后继者的计划要有脚本。管理者你仔细思考一下，你管理的企业，总经理、经理有没有后继者方案。如果那一天，总经理或者其它各级管理人员突然离职、生病、死亡，有没有其它员工马上接替?如果有，那证明企业是有后继者接-班计划的。如果没有，那么就要从HR的角度来审视与诊断，重新规划后继者计划。有后继者，企业组织就不会导致群龙无首，各个部门与各项工作就不会出现混乱、无序。
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