管理与管理者的案例

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管理案例：Google——管理者给员工资源和自由

员工认为有价值，就是价值。和大部分IT企业一样，Google对人才相当重视，内部员工只要成功推荐人才加入Google，就能获得一笔不菲的奖励，但是想要进入Google却并不是那么容易。

Google有着一套严格的人才选拔体系，选拔的标准不仅是专业技能上的优秀，更需要能够认同Google的文化，并且能够很好地融入到现有团队中。翻译团队软件工程师尹俊进入公司后，介绍人就曾给他开玩笑说：“介绍了50多个人面试都没过，终于从你身上赚到推荐金了。”

当然，通过了严格筛选后的尹俊也在Google享受到了一种前所未有的工作快感。同样是软件工程师的职务，在以前工作的公司，更多的是去用程序实现老板或者产品经理定下的目标，是一种被动的完成。而在Google则是做自己喜欢做的项目——只要你认为这个项目有价值，绝对不会有人因为它并不是你的本职工作而阻止你去做。因此你可以完全自主地从头开始去尝试一些新的项目，如果这个项目最后通过讨论得到了大家的认可，变成了团队的正式项目，那么你将有机会看到自己亲自创造的产品被数以万计的用户使用，而这个项目对你来说更像是你的孩子。

而且你所做的项目对全球的Google工程师都是“透明”的，也就是说，或许你做的项目对于你所在的团队来说可能暂时没有帮助，但是却可能成为地球另一边某个团队的最佳解决方案。Google翻译团队研发经理陈雍（Peter）说：“我很多时候都在刻意营造一种‘创业’的环境，从来不去干涉工程师们一定要做什么，让大家觉得‘我是在做我自己的项目，而不是公司或者老板的项目’。我们常常说，让工程师做他们自己想做的东西，这样的话做出来的品质、速度、投入度比我们强求附加在上面的还要高很多。并且在开发一些产品时，也都尽量找喜欢做这件事的人去做，像开发iPhone版本时，那些同事真的是不眠不休，甚至叫他们不要那么累，他们都不愿意。”

争论不是问题，问题在于没有争论在这样一个拥有着无数“最聪明”工程师的企业里，要说服别人，显然并不是一件容易的事情，因此争论无可避免。这里，我们就不能不提及Google精神中的另外两个方面：“用户至上”（User-driven）和“动手不动口”（Prototype）。“用户至上是Google精神的核心，也是我们去衡量一个项目价值的标准，关于这一点绝对不会有争论。”Peter 说，“因此争论的焦点往往是，这么做是否对用户有价值；如何做更有价值……但是，语言的力量总是有限的，特别是对于产品和技术的讨论来说，同样的话，每个人的理解都不一样，如果这个工程师真的已经胸有成竹，觉得这个技术已经可以成为一个东西了，那他完全可以放手去做，动手不动口，先动手做出一个产品的雏形出来，把实物拿来讨论，胜过千言万语的争论。”

翻译团队里就曾经有过这样一个例子，一个工程师提出一个方案，无论如何给同事讲大家都不能理解，去向美国同事讲、向老板讲，人家都觉得不可行。这个工程师实在没办法，自己先做出一个模型，再拿去给美国同事看，没想到对方拍手称赞：“哎呀，这就是我们两三年就开始想做的东西！”在Google，工程师不论已经做到什么级别，他写的代码都必须请团队的另一个成员重新看过，只有当团队成员说“OK ！”你才能提交。并且在代码评审的工作中，没有任何级别限制，就算你是一个刚来的新人，仍然可以对代码提出任何意见。

Peter 也表示：“代码评审其实还不算容易引起是非争论的，其实在平常工作中，我们更倡导对产品的设计理念等直接提出不同意见。以前我的团队里就有一个同事，每次开会我讲到一半，他就会跳出来说：”错！‘

我不但不会觉得恼怒，相反非常喜欢这样的风格，因为有多种不同意见是好事，大家要习惯接受好的意见。如果团队成员都抱着‘你不要得罪我，我也不会得罪你’的想法，一定激荡不出好东西。其实总体上来说，Google的工程师很谦和，为项目争论的过程本身反而能够增进友谊，带来的只是更多新的观点，而不是人与人之间的矛盾。“管理者是来提供方便的，不是来做领导的要创造真正平等的讨论环境，自然不可能是老板的一言堂，但Google做得似乎更进一步。

在Peter刚刚进入Google的时候参加新人培训，其中一句话令他记忆犹新，并且时刻提醒自己作为行事准则：“经理需要为工程师提供制胜的资源，然后躲一边去。”Peter对此的理解是，要极力避免因管理而阻碍创新。在“带领”翻译团队工作时，Peter会在每季度初期和大家一起制定研发目标，然后他的工作就是调动一切方法，确保工程师们有足够的资源，并且尽量避免微观管理（Micro-management），比如说，尽量不开会；有疑问主动去找工程师问，而不是让工程师过来汇报或者写报告。虽然也会对工程师的设计方向提出一些意见和反面思维供他们参考，但一定不会一开始就否定。 “总之，我不断不停提醒自己：”我是来提供方便的，而不是来做领导的。‘“Peter 说。

Peter甚至还自称自己是整个团队中附加事实上同样是技术出身的Peter有着多年的研发经验，在技术方面可能并不输给他的下属们，但是在项目的讨论中，他却从来不会去扮演决定者或者仲裁者，比如说，有4个工程师在一起讨论，Peter 过去加入，一定只是第5个讨论者，而不是其余4人的老板。就算有时的讨论Peter也会觉得这样设计是不是真的好，如果是自己大概不会这样设计，可是他却控制自己不要出声音：“因为有一些东西可能是我几十年前的技术观念和产品观念，并不一定正确，那么我就算心里觉得可能要那样做，我也要先等等看，控制住自己不要去干涉。”而尹俊则说：“老板的意见在我们团队并不占任何优势，大家都把自己的意见放在台面上一起讨论，最后的结果并不是说因为Peter有一个意见，所以我们必须按照他的意见去做。如果最后还是按照Peter说的去做的话，那么一定是大家都同意确实这样做有好处。”

Google翻译团队典型人物谱

01 、陈雍昇Peter：翻译团队研发经理一个极具幽默精神的睿智领导者，虽然号称自己就是跑腿的，事实上你能从同事对他的评价和崇敬以及在短短的接触中感受到。在团队中他应该是一个愿意把光芒让给别人，自己默默带领大家往前冲，并且随时掌控方向的那个低调却不可替代的人物。

02、张英惠 Annie Chang：用户体验设计师来自台湾的女孩，去年加入Google成为翻译团队中的唯一女生。有着不服输的精神，作为用户体验设计师，她会在项目还在雏形的时候，就开始参与工程师们的讨论，除了更好地把握自己后期将要做的设计工作，也会从用户体检的角度给工程师们一些建议。另外，在Google这种遍地绅士的企业里，她曾经自己搬着沉重的电脑显示器，拒绝了所有男士的帮助，坚持自己搬到了工位上。最后，得悄悄地说，这个美女设计师，竟然已经是两个孩子的妈妈，不知道这个消息得让多少纯情工程师们失望而归。

03、程曦 Xi Cheng：用户营运常驻北京，非常善于沟通。虽然和其他团队成员分隔两地，但丝毫不影响他们之间的沟通效率和工作效率。他主要负责做用户支持，总体上来说，他的工作就是去看用户对产品的反馈：什么地方不满意；希望还有什么样的功能……再把这些带给整个团队。比较好玩的是，传统做产品支持的工作需要人员懂得相关语言，但翻译产品，将近 60 个语言，也就是说用户会说接近 60 种语言。但是我们发现用Google翻译实际上也可以看懂全世界人对这个产品的反馈，这时候就可以用翻译本身来给工作提供支持，这些都是挺有意思的事情。

04、尹俊 Jun Yin：软件工程师虽然职位上并没有一个更突出的Title，但尹俊是翻译团队中的技术领头人，除了技术的研发工作，尹俊也在尝试着到大学里做一些宣讲类的工作，总之，只要 Peter 愿意给的机会，尹俊都愿意去尝试，并总能够出色完成。

05、Piotr Powalowski：软件工程师波兰人，超级爱搞怪，工作效率绝对高，这从他去上中文课只用了一节课的时间就把漂亮的女老师变成了他的女朋友这件事中可见一斑。另外，他认准目标就决不放手。当初 Piotr其实有机会去Google瑞士的公司，在来中国翻译团队之前 Peter跟他承诺说可以用Java做开发，结果因为系统一直在变化，等将近一年以后 Piotr来中国时，项目已经不是Java语言了。没办法Peter只好使用了怀柔政策，安慰他说：“不如先试试看，如果真不喜欢，我再去帮你去和别的项目经理谈，给你调换项目。”没想到Piotr一试就爱上了翻译团队的项目，等Peter再问他要不要换组的时候，Piotr坚决地拒绝了，坚定地把根扎在了翻译团队。做自己喜欢的事

“做自己喜欢的事”，在Google的体现是方方面面的。工程师们可以相对自由地安排自己的工作时间，如果他愿意，完全可以午饭前才出现在办公室。另外，即便是在工作时间，如果你觉得有必要，完全可以去休息区的按摩椅上躺着放松身心，甚至到按摩室请专业的按摩师为你做个全身按摩。当然，每位Google员工对自己的工位都拥有着绝对的控制权，在你自己的那“一亩三分地”，你完全可以装点出最符合你个性的位置，让自己在最舒服的环境里工作。不过，如果你觉得工位太小，还不足以发挥你的创意和个性，没关系！办公室还有大量公共区域可以供你挥洒：在Google上海办公室里，有一面由 45个格子拼出的“壁画”，除了正中间10个格子的 Logo拼图，其他的格子每一个员工都可以占用，在上面挥洒自己的创意，据说，不少同事都在铆足劲比拼谁的创意可以在墙上留得更久。此外，Google上海办公室所有的复印机都是“男生”，打印机都是“女生”，并且成双成对，因此你可以看到周瑜和小乔隔着过道相望，也可以看到徐志摩和陆小曼相依相偎…… 而这样的创意，最早或许也来源于某个带着浪漫情怀的员工。

关于Google的两大疑问

1、在Google这样自由的公司，如何考查员工绩效？

Peter：我们注重的东西是你有没有给公司带来价值，只要给公司带来价值，就是给团队和自己带来价值。这个价值并不一定是你有没有做到这个季度的既定目标，在Google价值的定义有很多：你有没有把一个产品做出来；有没有把一些系统、产品本来有的小问题解决，我们团队里美其名曰为“扛脏活”，其实是能见度不高的工作。还有就是去做一些基础架构的东西，比如尹俊，这个季度主要是把我们的系统重构，让它变得更有效率，让以后的人更容易驾驭。但是他做完后，Google翻译的页面还是原来的样子，那他有没有价值？当然有，他这是“前人种树、后人乘凉”。所以，帮助别人，也是一种价值体现。

2、做自己喜欢的项目，如果失败了怎么办？

Peter：失败的定义是什么？比如说产品发布不了，本来想出来一个东西，我想做万能的机器猫“小叮当”，结果做不出来，技术难度太大失败了！可是我们的创始人说过了，Google就是要做那种真正能解决困难的东西，你能做的简单东西，别人也能做。既然要去做，中间一定会有失败的过程，只要能够从失败中学到教训和经验，并且在其中得到一些“附加产品”能够应用到别的地方，这就可以了。如果告诉你，你必须做别人无法做出来的东西，可是你不准失败，那还有谁敢挑战不可能？

管理案例：福特汽车公司的人员管理2015-09-09 15:26 | #2楼

亨利·福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演："我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。"

亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被"炒鱿鱼"的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。

工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前，公司大胆打破了那种"工人只能按图施工"的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们"评头论足"，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说："为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？"

这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。

此建议被采纳后果然达到了预期效果，正因为如此，他们自豪地说："我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！"

为了把《雇员参与计划》辐射开来,福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与和决策的重要性。

一、团结一致共建福特

70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978-1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。

1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题，十多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。

鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。

目前，福特公司内部已形成了一个"员工参与计划"。员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的"知遇之恩"，从而努力工作促进企业发展。从福特二世今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的启示。

（一）尊重每一位职工

这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想，这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，不但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。如果口是心非，受到惩罚的不是别人，只能是企业本身。

"生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最简单的话说，就在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系"。

这段话揭示了这样一点："人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动--爱你的职工，他会加倍地爱你的企业"。

尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但在现实中间并不是绝大多数的经理都能真正地尊重人，尽管有些是他们无意识的行动。那么，怎样才算是尊重人呢？我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。

1、要使职工真正地感到自己是重要的。在人类社会中，每一个人都是重要的，在企业中也并不例外。因此，企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一定义。并且要把这一定义处处体现在自己的行动上。

贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说："当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。"

所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。

俗话说得好，人心都是肉长的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的人，是不会以怨报德的。这样一来，企业就会招揽更多的人才。一个会揽才的企业，总会比只知对财、物斤斤计较的企业兴旺发达的。

2、要认真倾听职工意见。工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。

如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。

所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。"士为知己者用"，如果连坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更说不上使人才为你所用了。

3、对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。这与上面谈及的对高层领导人员用人不疑大胆放权是同出一辙，人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这一点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。

福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职工大为感动。实际上这种作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。

（二）全员参与生产与决策

这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。"全员参与制度"的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。"参与制"不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。

"参与制"的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放。对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。

同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。

90年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，给职工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。

二、造就新一代汽车工人

人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术革命中，世界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。所以福特公司期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。

当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，远高于计划招聘人数，面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者是进行初选。至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。最后，候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。

由于福特公司注意网罗受到过高教育的人员，因此其新工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%。都高出原有工人的比例。

制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如，威廉·沃德是一个获得历史学位的大学毕业生，却进入了福特公司的一个装配厂，虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。

同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保证质量，重新改进生产程序和改进产品。无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。

受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。对于造就新一代工人队伍这一方面公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主动精神的激励。

从以上对福特公司人事管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的用人之道是一个企业成败的关键所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有最先进的科学技术，也不能发挥作用，所以我们必须从人力资本的观点看问题，组织和管理好人才，只有这样，才能保证我们的事业欣欣向荣。

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