车间管理者要做什么事

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车间管理者要做什么事

车间主任是企业生产线的主要管理阶层，是一个产品一条线一道工序的直接当家人，怎样使车间的各项工作开展得有声有色，当好这个领头人？以下认识体会供车间主任们参考。

车间管理者要做什么事

首先，自己的技术要过硬

车间主任是安排车间生产的主要领导，如果自己技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多样那样的问题，都需要车间主任去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢。在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。所以，技术是第一位的。

第二，要有良好的组织能力

生产的流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以，车间主任必须是懂得生产流程，能够组织好车间的人员，安排好生产秩序。

第三，要有高超的沟通能力

在管-理-员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员工，管理也就失去了意义。而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分，还要和老板或厂长做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做，哪些可以缓做，才可以让上级及时掌握车间的生产情况，以便于安排下一步的生产计划。如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂。有了良好的沟通，车间主任才好做，才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事，只有体现团队的精神才能够使生产顺利进行，企业才会壮大。

第四，要科学计划生产

生产有计划，这是车间工作的前提。计划不到，或者不科学，就会出纰漏。所以，必须认真调度好各工序的人员，设定机械动力配置，挖掘能量，减少浪费。

车间工作，应以计划目标为主，根据公司及厂部下达给车间的计划、目标、生产任务，层层分解，落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔头，有目标。

对经常生产的产品可以制定生产程序，进行程序化管理，使分工更明确，责任更清楚，并在工作中加以分析和改进。以便于员工操作，节省时间。

第五，要实施数据管理

数据管理工作是车间的一项基础性工作，是生产运行质态好坏的主要依据。车间主任数据管理要抓好三性：

（一）讲求可操作性。针对工序设置，岗位设置，流程设置，设定科学的表式，要一环套一环，上道工序数据流转下道工序有章可循，有据可依。

（二）讲求真实性。车间主任应挑选有文化、懂技术、会管理、作风正派、做事踏实的同志担任班组长或数据员，当日生产，当日跟踪检查，当日数据汇总。务必做到真实、准确。应给员工的劳动所得，一分不少；想搞花样、玩水份、混水摸鱼多拿酬薪，一分不给。必要时，树立正反典型，奖真罚假，促使员工通过自身的工作来挖掘机械能量，减少浪费，工艺创新，达到增收的目的。

（三）讲求连续性。考勤数据、定额数据、交接数据、首检数据构成了车间的正常生产活动。而主任每月三次的盘点数据和运行分析数据，是建立在前者基础之上的分析汇总，前者工作抓好抓实抓习惯了，对后者工作就会了如指掌、应对自如。反之，数据管理有布置无检查，有今天无明天，有交待无跟踪，有发觉无措施，只会造成思路不清，数据不实，情况不明，陷入工作的被动之中。

第六，要懂得生产成本管理

一个车间，就是一个大家庭，小则几十号人，大则上百号人，作为车间里的一家之长。车间主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出，又要增加“家庭成员”的劳动收入。这是一个家长既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质。在不损害员工利益，不偷工减料的情况下，提高成本意识，减少浪费是每个老板都希望看到的。所以，做为车间主任在节约开支等方面是首当其冲。象一些企业做的不必要的样品，用料时没有计划，或是核算不到位。对于车间主任来说，哪些该用哪些不该用心里是有谱的。把节约的钱加到员工工资待遇里去或是核算到产品成本中，老板和员工都开心，而车间主任做为主要的带头人，谁能不喜欢呢？

第七，要讲究工作的方式方法

常见到这样的情况，生产过程中我们的主任一旦发现了问题，便立即召集本车间职工开现场会，可谓是雷厉风行。主任们讲得是声嘶力竭，叫、吼、甚至于骂，说如果以后再出现这样的问题将如何如何……，但屁股一转，他说不定已经把刚才的话忘了一半；或许是事务太多，或许是收不起功，不去验证，不去跟踪；或许还有老好人的思想；或许……难怪员工们把你的话当成了耳边风，一、二天还有改变，三天一过又恢复以前，于是乎，问题还是老问题，会议还是老会议，话还是那几句老生常谈。

其实，这还是一个工作方法的问题，方法用对，事半功倍。一个合格的车间主任，工作中应善于掌握方式方法，讲求实效。主要有：

(一) 遇事要带头。有句话很现实“火车跑得快，全靠车头带”，我们主任就是火车头，要带好各班组成员勇往直前，敢为人先，为大家树立学习和效仿的榜样，以人格魅力，示范感召力，熏陶影响力，辐射冲击力，带动车间各项工作，做事要有超前意识。技术创新抢在前，工艺改造学在前，发生机械故障维修在前，发现质量问题分析总结在前。

(二) 作风讲民-主。经常性召集车间会议，生产任务布置会、质量问题分析会、车间合理化建议会，对车间的工作实行民-主管理，形成“以人为本，人人参与管理，个个肩上有责任，风险共担，责任共负，荣誉共享的好气息。

(三) 批评讲方法。人与人之间肯定不平衡，十个指头伸出也会有长短，在车间各班组之中，员工自然而然也会有先进、后进之分；聪明、笨拙之分，车间主任在批评员工时，要因人制宜，掌握心理，把握分寸。以此注重以理服人，就事论事，切忌以权压人“命令式”口吻。

(四) 为人讲公平。在车间各项工作中，职工请假，任务分配工资定额是一个极为敏感的话题，主任要当好这个家长“一碗水”要端平，要恪守“制度面前人人平等”的原则，尽可能奖罚分明，以公平、公正、公开办事。

(五)选好班组长。班组长应从劳动能手，先进分子中选出，要民-主选举产生。切不可以人情、义气用事，直接提拔。好的班组长，既要是主任的好帮手，又要是员工的贴心人，正可谓班组长称职，车间工作会出色。

第八，要稳定队伍培养新人

稳定车间人员和培训新员工也同样重要。不要让员工做单一的工作，可以互换工种。一是怕员工的工作太单一，容易产生烦躁和感觉工作乏味，缺少工作激-情。二是为忙的时候或缺人时可以临时替代。车间每天都会有事情做，但是不可能每天都很忙，在比较闲暇时培训人。一个优秀的车间主任，同时应是一个优秀老师，热情地培养新人，把自己的技能、技术毫无保留地传授给下属，只有这样，在生产紧张时才有人可用。任务完成的好，公司自然对你倍加赏识，加快提拔重用。相反，作为车间主任，如果技术非常保守，耍小聪明，生怕教会别人，自己丢了饭碗，岂不知，当某些工种的人走了，而生产时间又紧张，却没有人会做，只有车间主任一人会做，而一个人的能量毕竟有限，到头来完不成任务，肯定吃不完兜着走。

总而言之，做好车间工作，当好车间主任，是一门学问，需要用心去做。正如有句话说的“认真，只能把事情做对；用心，才能将工作干好”。作为车间主任，用力去做，只能勉强完成任务，用心去做，就能克服工作中的困难，就能不负众望，打造车间工作的一片新天地。

车间管理者自身要求和基本做法2015-09-09 13:11 | #2楼

4.4如何对待事

4.4.1集体的智慧，团队的精神和力量，是攻坚破难和解决问题的法宝

大家都熟悉这首歌：“团结就是力量。这力量是铁，这力量是钢，比铁还硬，比钢还强……”。现在的人们为什么都喜欢用“团队”这个词，而“集体”这个词相对就用得少多了，这就是因为现在的人们更了解团结的重要性了。“团队”一词，完全可以理解成：一个团结的集体。如果一个集体不团结，就不要勉强称其为团队。只要我们把自己的集体聚集的很团结，那么就不只是“三个臭皮匠顶个诸葛亮”、“人多力量大”的事了，而是1+1>2，更重要的就是会产生团队精神，精神的力量则是无穷的，一个真正的团队也因此会战无不胜、创造奇迹。这一段，我讲的都是团结，因为对一个集体来说，没有什么比这更重要的了，没有团结，这个集体就难以成事，更不会创造出前人没有的成绩来。说的绝对一点，就算这个集体里的人个个都能耐非凡，但不团结，同样会是一事无成。

当我们的车间里出现任何一个不团结的集体时，麻烦、问题往往就会接踵而至。反之，把车间内部的团结问题解决好了，那么，这种团队智慧的光芒，无比的精神和力量，不但可以攻坚破难、创造出奇迹，更会促使车间管理的井井有条。把握和利用好团结，形成强有力的团队，我是尝到甜头的，而且屡试不败，还常常被感动的“一塌糊涂”。在车间遇到生产、设备（甚至管理问题）的时候，我常常会组织一个临时团队攻关。要理解：团结不只是一个团队的需要，更是一个管理者所必须重视和掌握的一种管理方法。

4.4.2充分利用我们的资源

作为一个管理者，就像带兵打仗一样，要取胜，那么，我们就要充分考虑和利用天时地利人和；“敌方”的弱点（工作的突破口）；还有兄弟部队的战斗经验，等等有力的资源。要用全局观充分地认识和把握解决好问题、管理好车间的一切可以利用的资源，这是管理者做事与普通员工做事的重要区别，也是作为一个管理者做成事的重要方法或者说是诀窍。这个道理很简单，一言即明，这里想强调的是大家的重视，和重视以后我们应该怎样认真对待、灵活用好这些资源。现在就让我们以车间一把手为例来盘点一下，其有多少资源（这里列举的主要是相关人力资源的，如果再加物的就更多了）：

车间内部资源有：

1.你的的直接助手及车间领导班子成员或者说是车间管理人员，包括副主任、技术员、安全员、工会主席、综合员等。对待副主任又要有别与其他车间管理人员，因为他们是上级任命的。

2.所有班长。

3.车间和班组骨干。班组骨干讲过了，为什么这里加了个车间骨干，因为像那些能写作、好文艺的，还有技术大拿等有文武特长的员工，可以直接视为车间的骨干。

4.班组和班组员工。

车间外部相关资源有：

1.上级领导。厂长、书记、副厂长、工会主席、总工等。当你感到车间的方向有问题，或遇到重大问题、重大活动、重要人事等时，可以请示领导帮助。记得，自已费尽心思解决不了的问题一定要汇报上级，求得上级的指点和帮助，这比自己蛮干要好。

2.分厂机关科室和科室的一把手及主要职员。

3.分厂兄弟单位和兄弟单位的一把手。这里面是有所不同的，有给你车间服务的单位，如检修车间；有你车间给人家服务的单位，如下道生产工序车间，又应区别对待。

4.公司兄弟单位的同事交流。

5.亲人、朋友、同学等。

6.外出参观、书上看到的管理经验或做人做事的道理、方法等。

4.4.3要做肯钻研、不服输的榜样，将事做到底

“世上无难事，只要肯登攀”，这是毛主席教导的，请我们永远记住。作为一个管理者——带头人——或者说是车间问题的终结者，如果没有这种气概的话，管理工作就缺少了张力。无论是处理生产还是设备问题，管理者都要作出非干好不可的不服输的榜样。试想，如果我们的每一名员工都有这样处理问题的态度的话，那车间的工作还会愁吗?作为一个优秀的车间管理者，就应该是个多方面的培训师，当然是用我们的一言一行来影响大家。

钻研技术你比谁都肯动脑筋想办法，遇到困难你比谁都冲在前面，等等关键时刻，我们都能作表率，作榜样，这对车间的管理来说是一种无形的作用和力量。就容易把员工的誓气鼓动起来，把员工的精神和智慧调动和激发出来。无论什么样的管理，精明也罢，粗笨也罢，能把人的精神和誓气调动起来的管理，就是成功的管理。

4.4.4千万不要小看了每一名普通员工，而一定要小看自己

“群众是真正的英雄”。大到一个国家小到一个班组，要成事，是离不开老百姓的拥护和支持的。以胡-锦-涛为首的第-四-代领导集体一直在强调，广大党员、干部要坚持权为民所用、情为民所系、利为民所谋，要关心群众疾苦，倾听群众呼声，集中群众智慧，要讲实话、办实事、求实效，坚决反对形式主义、官僚主义，努力创造实实在在的业绩。其道理就是说，国家要成事，群众是基础。或者说，要成事必须要有群众的观点。

对于车间管理来说，看似一名普通的的员工，他可以情愿自觉地把岗位上的工作做好，但也可以捅娄子、惹出大-麻烦。今天这位出点事，明天那位再出点事，不可收拾。所以从对工作负责任上讲，就千万不能小看了每一名员工。

反过来，管理者一定要小看自己。我为什么这样说，而不是常说的“不能高看自己”，因为自己也不过是个普通的管理者，只有小看自己，才能以更谦虚的心态，去向他人学习更多的东西。如果只是不高看自己，学习的动力就显得不足。我有这样的体会，就是因为从普通的员工身上，学到了很多东西，在某些方面他们绝对是我的老师。

刚才讲了对做事的一些基本观点和方法，但从管理者个人的角度上，还应该注意以下几点。

4.4.5个人英雄主义要不得，急功近利的做法不可取

要以负责任的、科学的态度和实事求是的、老老实实的作风做事，离开了这些，走其他所谓的捷径往往事情就不会办好，而且会自讨苦吃，更经不起事实和时间的考验。特别是年轻的管理者，容易犯个人英雄主义和急功近利的毛病。

个人英雄主义是与群众的观点相违背的，也不等同于冲锋在前，它是脱离人民群众，迷信个人力量而去完成某种任务的英雄主义思想和行为，否认人民群众的力量和智慧。实质表现为个人好图虚名，自以为是，居功自傲。“人最大的敌人就是我们自己”，出风头并不能使我们成为真正的英雄，对管理工作也是有害无利的。

急功近利是不切实际，不顾大局和全局，而急于求成，贪图眼前的成效和利益的错误做法。有道是“过了初一过不了十五”，这样做，无论是对车间的管理，还是对管理者个人最终得到的评价，都不会有好结果。

4.4.6学会抓工作重点

我们在工作上突出重点、抓重点，就是坚持用系统论认识和处理问题，就是从客观性出发，在复杂纷纭的工作面前，迅速抓住最重要最有决定意义的因素，把握工作发展的本质要求；从层次性出发，正确地决定同一时期工作的重心和秩序，同时避免层面上的失误；从可变性出发，根据工作的发展变化，适时做好重点的调整和转移，能动地驾驭局势的发展；从关联性出发，推动重点工作和一般工作相互作用、相互促进，协调一致的发展。要学会分清主次矛盾，分清轻重缓急，善于抓主要矛盾及矛盾的主要方面，来解决车间的问题。举个例子，与我搭档多年的一位比我年长的副主任，当车间的工作很繁忙或者说是繁杂时，他就不管守着不守着大家对我讲：“今天事这么多，我就抓这一件我认为是最重要的事，其他的我不管了，你看着办吧”。这话听起来是有些别扭和问题的，有点不负责任，有点自由主义，让人不好接受。但是我很了解他的性格和能力，因此不但没有反驳他，反而事后琢磨琢磨他的话也是很有道理的，对自己以后的工作是有帮助的。这是十年前的事了，我一直没有忘记，因为我很感谢从他那里学到了这种观点和方法。你想，当方方面面的事情同时暴露出来，都急着需要处理时，我们就得先从最主要的问题抓起。当然，到底哪是最主要的，不一定是你个人认为的那一件，而应是客观上的那一件，你和大家讨论商量一下就会看得比较准。也不是其它的事情就不管了，如果合理分工，几件事情同时抓那就更好了。

4.4.7追求工作的细节和完美

“天下大事,必作于细”、“泰山不拒细壤,故能成其高；江海不择细流,故能就其深。”说的是注重细节的重要性。还有一本现代管理方面的书，书名就是《细节决定命运》。其实，作为车间管理来说又何尝不是如此。但是，我们也知道，管理毕竟是管理，是要通过他人来完成任务的，所以，如果一个管理者凡是车间的事都事必躬亲、事无巨细、一味地追求完美，也不见得都对。俄-国哲学家车尔尼雪夫斯基就说过：“既然太阳上也有黑点，人世间的事情就更不可能没有缺陷。”那么，为什么我在这里的车间管理上要强调追求工作的细节和完美呢？因为，我们现在很多车间的管理，太粗放，对车间人和事的考量不够用心，老大自居，什么事都是我说了算；或者实功虚作，华而不实，只要领导高兴就行，管他这个那个的。这些做法，无论是对我们的工作，还是对管理者个人的成长来说，都是有害无利的。

所以，在现实的车间管理上，应该大力提倡不论做什么工作,都要重视小事,关注细节把事情做细、做透, “细中见精”，“小中见大”,践行寓伟大于平凡的真理。已故周恩来就一贯提倡注重细节,他自己也是关照小事,成就大事的典范。一个车间主任，就是再忙，还忙的过？这还是作为一个管理者的责任心和是否忠实于工作的态度问题。

海尔总裁张瑞敏先生在比较中国公司员工与日本公司员工的认真精神时曾说:“如果让一个日本员工每天擦桌子六次,日本员工会不折不扣地执行,每天都会坚持擦六次。可是如果让一个中国员工去做,那么他在第一天可能会擦六遍,第二天可能也会擦六遍,但到了第三天,可能就只会擦五次，四次,三次,到后来,就不了了之。”有鉴于此,他表示,把每一件简单的事做好就是不简单,把每一件平凡的事做好就是不平凡。

让我们把握管理中的细节,酝酿过程中的细节，品味细节之美、享受细节之情愫吧。只有这样, 我们才能抓住更多的机会,管理好车间，从而体现自身的价值,修复自己的人生,完善自己的品格,取得不断的成功。

4.4.8要善于对工作总结思考

总结是对前一阶段工作或学习进行回顾、检查和分析研究，从中找出经验和教训，获得规律性的认识，以便指导今后实践。思考是进行分析 ﹑综合 ﹑推理 ﹑判断等思维活动。心理和生理一样时间长了,都需要整理和清理,把好的需要的保留下来,不好的害人的东西就排斥掉,用自己健康向上的思维模式去整理一下自己的言行。

成绩不说跑不了，有些问题也可以不汇报领导，但是作为一个管理者决不可以不总结思考，不可以不保留些什么，发扬些什么，丢弃些什么，改正些什么，吸取些什么经验和教训。不能过之去之，丢之弃之。要知道，我们的进步，就是通过这样一件一件事情的经历积累，及对其不断的总结思考而来的，并随之提高了我们的思想水平和工作能力，促进了车间优良文化的形成和管理的成效。

4.5如何对待自己

4.5.1注意自己的言行和修养

要自尊自爱。俄-国著名作家屠格涅夫说过：“自尊自爱，作为一种力求完善的动力，却是一切伟大事业的渊源。” 我个人理解要自尊自爱，首先要记得自己在这个世界上永远是一个渺小的人，难道不是这样吗？我们再高明也有比自己更高明的。所以要做一个一辈子都谦虚的人。起码，应该不要惹人烦。这种心态，只会帮助我们的工作。我们可以负责任地尽管高调做事，但必须低调做人。古人云：“谦受益，满招损”，说得就是这个道理。

要加强自我修养。“修养”一词原意包括修身养性、反省自新、陶冶品行和涵养道德。马克思主义赋予“修养”新的含义，就是要进行自我教育、自我改造。这种教育和改造离不开群众的工作的实践，离不开在实践中个人的主观努力。

以我个人的理解，要解决好修养问题，最首要的就是要勤奋学习。我们现在提倡要建立学习型企业，要上规模，成系统，这些都对，但是对于我们个人的学习来说，其实真的无所谓，因为现在是信息化社会，只要我们想学的话，几乎什么都可以找到，而且很多是免费的。

要说实话，办实事。虽然古人告诫我们：（对上级）谀言顺意而易悦，忠言逆耳而易怒。但是，对上级还是要少或不做阿谀奉承，不然会影响到你的群众威信，自然也会影响车间的管理工作。群众是绝对看不惯拍马屁的人的。民-意不可违，只要我们讲的是真话，无论对上还是对下都会心中坦荡。作为管理者，我们反而应该用这句古话来时常警示自己，不要有这样的领导心态，不要犯这样的领导错误。

4.5.2要勇于承担责任

作为车间管理者，特别是一把手，要有车间的任何事情到了你那里就是终结解决的心态和作为。处理重要的事情，要认真的调查、分析琢磨，该研究的就研究，总之，争取问题不能交给上级了事。问题处理不好，要勇于承担责任，承担到什么程度？车间一把手要能够把下级，包括自己副手的失误也能向上级主动承担下来才好。

4.5.3不为利所动，坚持工作第一的原则

这很重要，为什么要这样讲。我们可以想象，如果我们不依车间工作为原则，就因为我们个人有点好处，今天照顾了这个，明天又照顾了那个，那么，最终车间的员工和工作上的问题，还是会落回到我们的头上，结果是坏了工作，丢了威信，这应该是作为一个管理者所做的最不划算得傻事了。

4.5.4高调做事，低调做人

“高调做事，低调做人，与同事共勉，与团队共存”，是我在车间工作时的座右铭。高调做事，是说要把工作放在第一位，只要是真心对工作负责，怎么做也不过分。低调做人，就是说说话办事、与人相处要谦虚，这样与己、与人都好，最终还是会使工作收益。不要忘了，我们是车间的主持。在这个基础上，我们能够再做到与同事共勉，而且时刻都保持着与团队共存亡信念的话，相信我们的管理和车间的工作，一定不会弄不好。

4.5.5要容忍各种批评，有则改之无则加勉

要相信自己绝不是个十全十美的人，而是个有缺点，甚至是毛病的人，难免被人背后或当面说，这没有什么不正常的，反而应该当作一件好事来对待。有则改之，无则加勉，既是党的要求，又是实实在在的处世良方。我们的心胸要练就到：当别人无缘无故地脏我们两句时，你不但不急，反而以笑处之，完全没有必要去反驳什么。那样的话，他反而会感到很难堪的。

4.5.6要一分为二认识自己

我们应该用一分为二的观点来评价自己和别人，一般是七分优三分差。我们要经常反思自己所做过的事情以及因此而产生的效果，或者别人对自己的态度和认可度，透过这些来不断分析认识自己的长处和短处，认识得越清楚越好。然后，一定要扬长避短的去开展工作。这样同时可以有效地树立或提高自己的领导威信，使工作的开展步入良性循环的轨道。这就是为什么两个作风、风格迥异的车间主任，同样都能把车间管理好，本人也能得到领导和员工认可的原因。

4.5.7尽心尽力地把你的下级和同事搞“大”，比费尽心机地把自己搞“大”，我们会感到幸福和快乐得多

吃亏是福。不当先进，名额有限。利益共享，好处大家都不会忘，多拿会多干，很简单啊，既和-谐，工作又上去了，何乐而不为，这完全取决于管理者的一个心态调整。当然这根本上还是管理者的责任心问题，我们要想负责任地把车间管理好，做出点牺牲又算什么。举个例子：一名员工针对矿浆槽冒槽管堵的问题，动了脑子，想了个解决办法，和自己讲了。其实这个办法是行不通的，但受他的启发，自己和他交流，并提出了一个新的办法，结果实施后，效果很好。事后，我督促这位员工，用他的名义写了建议，给他加了奖金，而把自己放在外面。其实，这样做，管理者所得到的是更贵重的东西，是鼓励员工关心车间、创新工作的热情和行动，是对员工尊重的快乐，是车间工作和个人威信的提升。这虽是一件小事，可对于一个管理者来说，就是我们苦苦追求的管理内涵吧。

4.5.8要身先士卒，甘当“傻子”榜样

大家都知道，当一个领导，做一个管理者，要做到：要求大家做的，自己要首先做到；要求大家不做的，自己一定不能做。光这样还不够，还应身先士卒，甘当“傻子”榜样。这里我只想举个例子，标准化工作在车间已经开展了多年，起码车间的卫生要好，因此我和车间的管理人员多年来，见到车间区域里的塑料袋、废纸等杂物，都会顺手把它们捡起来，放到垃圾箱里去。这事看起来很小，也有点失一个管理者的“面子”。但是，要知道这样的言行，比管理者一味地就知道扣罚，对车间的管理来说，要管用得多。

4.5.9非得和你的领导成为亲近关系，是个误区

作为一个车间管理者，很多人都想和上级领导搞好关系，甚至成为朋友，这是可以理解的。但是我个人理解：我们和领导完全可以不是朋友，但不可以不把自己的工作做好。至于你感到和有的领导亲近，有的领导不亲近，这都没有关系，都不会对你的工作有多大的影响。作为下级，我们只有一条路，那就是一定要把自己的工作首先做好，这无论是谁来当我们的领导。亲近不亲近，往往是我们个人和领导的性格、喜好和作风的异同造成的，不会影响我们的工作。要明白，任何领导，都是希望我们把自己负责的工作做好的，这个目标是一致的。下级往往容易犯的一个错误，就是想非得和领导搞成亲近关系，认为那样才是个好下级，才放心，其实大可不必，这是个误区。只要我们把自己的工作和负责的单位搞好，领导自然会给予赏识和奖励的。其实这种赏识和奖励来不来也没有什么关系，职工群众的认可和赞誉不是也很好吗，人活在人群里心里踏实就好。

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