管理者的职责定位

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管理者的职责定位

如何实现明确管理者的角色职责？首先要明确公司中存在的问题，在该液压公司中，主要存在以下两点问题：1. 工作职责梳理不清，工作标准不明确，欠缺一定的履职约束机制。由于一定的历史原因，各部门之间的工作职责梳理不清，部分职责重合，还有一部分工作职责没有明确的责任部门或责任人。 2. 管理者对其角色责任不清晰，干部职业化程度差。在面对该液压公司存在的管理者角色责任不明确方面的问题时，人力资源专家根据其公司内部的实际情况，很好的解决了这一系列的问题，帮助该液压公司明确了管理者的角色责任。

【客户行业】液压行业

【问题类型】干部职业化

【客户背景】

江苏省某液压有限公司创建与 1995 年，坐落在风景秀丽的无锡市，水陆交通十分便捷。该公司拥有现代化大型车间，已申请国家专利十多项，其主导产品分为八大系列五十多个品种，其中，包括金属液压打包机、非金属液压打包机、纵剪机等。公司厂房面积近 2 万平方米，员工约 1800 人，其中，技术研发人员占 30% 左右。产品的质量是企业的生命，公司的发展始终把质量和信誉放在第一位，坚持技术创新，以过硬的专业水平服务客户，公司通过十多年的发展和壮大，在客户中树立良好的形象，产品也得到国内外客户的信赖，已远销海外 60 多个国家和地区。

随着企业规模的逐步发展，人员规模逐渐扩大，其对企业管理水平也提出了新的要求，原有的一些管理体系和方式的漏洞也逐渐显露出来。

【现在问题】

企业逐渐发展，人员规模逐渐扩大的同时，中层管理者的数量也大幅增加，但是，管理人员增加了，管理问题却越来越多。公司的副总经理张总指出，公司很多重要的工作职责无人承担，经常是抓过哪个部门就让哪个部门承担，这种情况也导致了一些问题，“被抓过来”的部门往往会抱怨这些职责不是自己应该承担的，职责履行的过程中一旦出现问题也很难追究责任。另一方面，有的部门之间工作职责存在重叠，具体执行的过程中，要不都不执行，要不都执行，管理上十分混乱。另一方面，该公司对各部门的履职情况缺乏一定的约束机制，各部门的工作职责履行情况和工作质量也难以保证，出现问题时，各部门之间相互推诿，难以追究责任。此外，各部门之间的沟通也存在一些障碍，相互推诿，沟通效率低下等问题较为严重，经常出现由于其他部门不配合工作或是配合效率低导致工作延误等问题。

由于各部门的管理者大多是由技术转型而来，虽然大多是技术高手，但是到了管理岗位上，往往由于角色转变不到位、欠缺管理意识、管理知识及经验不足等原因，这些管理者的管理技能相对较差，虽然每天在管理工作上投入了大量时间，其工作有效性却相对较差，部门的工作问题也层出不穷，也有一些管理者存在责任心不强、团队意识差、时间观念不足等问题，职业化的敬业精神和工作态度也存在严重不足。而面对这些管理上的问题，一些管理者也存在困惑，不知道自己如何做才能达到标准，每天的工作事项也很杂乱，经常花费了很多时间在员工的沟通、协调等方面，“干事”的时间比沟通的时间少的多，也常常导致一些“事情”的延误。

基于以上管理问题，该公司的管理者也采取了一定措施，比如加大绩效考核力度等，但是效果不佳，因此，该公司管理者力邀人力资源专家——华恒智信进驻企业，帮助企业对现阶段的管理问题进行诊断，找到根源原因并提出有效的解决方案。

【问题分析】

通过深入的调查、访谈及分析，华恒智信顾问专家团队指出，该公司的管理问题主要有以下几个方面：

1 、工作职责梳理不清，工作标准不明确，欠缺一定的履职约束机制。由于一定的历史原因，各部门之间的工作职责梳理不清，部分职责重合，还有一部分工作职责没有明确的责任部门或责任人。另一方面，对各项工作职责的完成情况欠缺明确的标准要求，对履职情况的评价更多的依赖领导的主观印象，难以保证评价的公平、公正，甚至出现“干好干坏一个样”的现象。职责不清，再加上约束机制的缺失，该公司目前对各部门的履职情况无法有效约束，履职出现问题时各部门之间相互推诿，难以追究责任。

2 、干部角色责任不清晰，职业化程度差。目前，该公司对各部门管理者的角色定位不明晰，各部门管理者的工作行为多是该岗位原有管理者的延续。再加上大多管理者由技术转型而来，自我角色定位不明确，管理知识及技能的欠缺，也导致部分管理行为无效。部分管理者出现责任性不强、成本意识差、团队意识不足等问题，其整体职业化程度较差。

【解决方案】

基于对该公司所存在的实际管理问题的深入分析，华恒智信顾问团队提出以下解决方案：

1、利用三级职能分解图梳理部门职责，明确分工，落实责任。“三级职能分解图”包括三个主要部分，第一部门，公司战略落实部门，应该让部门承担的目的与角色；第二部分，这些目的与角色履行中，逐级分解的关键职能与日常各种职能；第三部分：各项职能落实在部门内部，是如何分工的。在职能分析的基础上，将部门应该具备的各项职能细化为独立的、可操作的具体业务活动，利用三级职能分解图，通过量化的工具与相关手段澄清部门定位与职责，避免职责重叠，工作遗漏，实现管理中职责无重叠，又无空白的职责与权限的设计目标，明确了各部门之间的分工和责任落实。同时，对各项工作职责的标准要求进行明确，其中，主要包括对具体工作职责的时间要求、质量要求。此外，强化干部的约束体系建设，建立起完善的责任追究机制，以确保各项工作职责得以保质、保量的落实完成。

2、明确各管理者的角色定位，引入监督检查标准化，提升职业化水平。基于各部门的工作职责和在企业发展中的作用，明确各部门的角色定位，比如管理角色、稽查角色、服务角色等，通过明确各部门的角色定位进一步保证工作职责的顺利履行；引入监督检查标准化，明确检查监督的事项、时间、频次等，比如对以管理为定位的部门，明确其管理的具体事项及要求等，对以稽查为主的部门，明确其稽查事项及其频次、要求等，同时，对各具体事项的开展时间也予以明确。在此基础上，对各岗位建立详细的日常工作表，以这种方式，确保各岗位人员明确自身的工作职责，固化各具体工作职责的开展时间，促进形成工作行为的习惯。

3、针对各部门之间沟通效率地下的问题，华恒智信提出建立跨部门沟通协作表，明确各部门之间的对接事项及要求。作为横向沟通的工具，在跨部门沟通协作表中，明确了各部门与其他部门之间的配合事项、配合关键点、标准要求、工作经验点、具体沟通对象等，明细具体工作事项的具体对接人员及工作要求，确保跨部门之间的顺畅沟通，进一步保证工作职责的执行和落实。

分析企业中层管理者职责定位与履行2015-09-10 20:51 | #2楼

在任何一个企业,中层管理者都是企业发展前进的中坚力量,中流砥柱。作为企业的中流砥柱,中层管理者既是指挥员,又是战斗员,起着上下沟通,上传下达的纽带和桥梁作用,不但要正确理解和贯彻好上级领导的意图,而且要全面掌握本部门人员的思想和工作状况,带领大家完成各项工作任务。一个企业管理、经营的好坏,与中层管理者的素养与能力有着很大的关系。如何做一个合格的中层管理者,如何履行中层管理者的职责?笔者认为要做到以下七个方面。

一、找准自身定位

中层,即一个企业内部居于中间层次的部分。中层管理者既是领导,又是员工,兼有领导和下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责,岗位职责外,还肩负着与单位决策者和领导层之间上传下达的作用,中层管理者是企业发展壮大的栋梁,是企业管理团队中的重要层次,是领导各单位、各部门,按照企业领导的工作部署,创造性地开展工作的组织者和实施者。

中层管理者的总体定位应该是:管理者,组织者,贯彻者,协调者;中层管理者的实际作用与任务是:落实与执行,管理与服务,联系与沟通。

二、正确理解把握企业决策者的战略思想和工作部署,加强自身学习能力

一个企业的成功关键在于决策者正确的发展战略和发展定位,作为一个企业的中层管理者必须深入理解和全面领会,只有和企业决策者心神相通,企业的中层管理者才能在战略推动和战略实现过程中发挥事半功倍的作用,才能准确地将上级指示及有关精神传达给下属每位员工,才能创造性完成企业的工作部署和工作目标,并且在实际工作中及时发现问题,找到解决问题的途径和办法,为企业决策者提供战略调整的正确意见,丰富和完善企业的发展战略,使得企业始终朝着健康、良性发展的道路前进。

三、发挥榜样作用,正人先正己

中层管理者是员工学习的榜样,中层干部全力以赴地做好企业的各项工作是对下属最好的教育 ,因此中层管理者一定要严以律己,要求别人做到的,中层管理者自己首先要做到。可以概括为以诚待人、以德正人、以情感人、以才服人。首先是以诚待人,就是要诚实守信,襟怀坦白,为人处事兼顾各方面利益;其次是以德正人。做到公正,公平,廉洁,清正。再次是以情感人,讲人性,关心人、体贴人、理解人,以人为本,切实为本单位员工着想,急员工所急,想员工所想。最后是以才服人,应该具备一定的组织能力、决策能力、驾驭能力、协调能力和表达能力,不仅要自己做得好,还要能充分调动团队中每个成员的工作主动性、积极性,充分激发他们的创造性,发挥团队的整体优势和最大效能。

四、注重沟通协调,团结协作

每个部门在企业的整个组织机构中只是一个环节,各部门工作的顺利开展离不开其他部门的配合、支持与帮助,因此,作为部门的负责人,中层管理者必须善于和其他部门的负责人沟通协调,和他们平等相处,相互支持,不能在各部门日常工作当中拖、卡、压,要积极主动地率领本部门员工配合好、服务好其他部门,积极为其他部门顺利开展工作创造条件,涉及部门间利益冲突时,以大局为重、以企业利益为重,不把部门间工作中的不同意见上升到部门矛盾,遇到部门间不能协商解决的问题时,及时提请上级领导给以指导、协助解决,这样才能赢得各部门的工作支持和大力配合。

中层管理者在部门内部也要发挥好沟通的作用,和下属进行思想和业务沟通时,要表达出自己的诚意,多听取下属的意见和建议;要讲究方式,善于运用语言表达的艺术;要直接表明自己的观点,提出自己的看法;要换位思考,重视下属表达的意见,通过深入沟通达成共识,这样才能调动部门每个员工的工作积极性和创造性,整体提高部门的工作绩效。

团结分两个方面:中层干部之间的相互团结和各中心、部室内部的团结。是否搞好团结应体现在以下几个方面:能轻松共事,能协调工作,能沟通感情,能融洽生活,能相互关心理解,能相互支持配合。

一个公司犹如一台庞大的机器。要是它正常运转,必须要有源源不断的动力,这个动力就是来自公司领导班子的领导行为,来自公司员工的工作责任心和积极性。但是光有动力是不够的,还需要有传动带,来带动整个机器的各个部件运转起来。中层干部就是传动带,而没有传动带的动力是无效和白耗的。中层干部之间如果不团结,机器就无法正常运转,就不能发挥各个部件的功能作用,促进发展,保持稳定,更谈不上创造效益。所以,中层干部的团结,关系着公司的发展,关系着公司的大局。真正的团结不是无原则的附和,迎合或奉承。而是要做到在不同意见的情况下达到基本统一,在不同利益的情况下达到基本平衡,在中心、部室成员间不同个性的状态下达到基本相互包容。

首先谈谈不同意见的基本统一。在我们的日常工作中,有很多事情尽管目标一致,但每个人选择的途径与方法不同。各人的年龄,经历,性格,专业,受教育的背景,成长的环境等不同,则对事物的看法也各有差异。解决的方法一般有两个,一是敞开思想,让各种不同意见充分表达出来,集中多数人的观点达到基本统一;二是以目标为重,以大局为重,由领导拍板,不浪费时间做无辜的争论。在这里,主事领导对一些不同的意见,不同的观点,要引导大家出以公心,就事论事,不计较胜负,只做理性论证;而不是因人论事,搞情绪化争论,把简单事情复杂化。只有这样才能在维护原则的基础上,在以大局为重的前提下,在目标一致的条件下,求得不同意见的基本统一,达到团结合作的目的。

其次,谈谈不同利益的基本平衡。利益一般分为公司利益、部门利益、个人利益。一个中层干部,为本部门及其下属争取一些利益,创造一些条件和环境是完全应该和可以理解的,也是其职责所在。不考虑个人利益是不现实的,也是不可能长久的。但要分清先后缓急,个人利益必须服从部门利益,服从公司利益。中层干部一定要有这个意识,也一定要坚持这个原则。这一点做到了,也就做到了不同利益的基本平衡。

最后谈一下不同个性的相互包容。个性,是区别每个社会成员不同点的标志。在这个多元化的提倡个性的社会里,每个人都有自己的个性。总之,在这个包容度日见扩大的社会里,人海茫茫,无奇不有,在人才辈出的同时也泥沙俱下。无论何种现象,只要不违法违规,不危及社会,不危害单位,不伤及他人,都是可以容许的。人与人之间一定要相容,人类的最大的特点就是能共处。包容性越强,社会就越稳定,越和-谐,这就是不同个性的基本相容,可以说,基本相容是团结的基础。

五、建立以业绩考评为主体的绩效管理体系

作为中层管理者,要针对本部门各岗位特点设计业绩考核指标,业绩考核指标体系能够充分反映员工日常业绩表现,通过将业绩考评结果与业绩奖金挂钩,能够最大限度地反映岗位员工的价值和贡献;通过加强工作能力与工作态度的评价,并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训、职业发展方案,进而促进本部门人力资源管理工作的科学化、公正化和民-主化,绩效管理使中层管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作绩效考评,中层管理者能充分了解本部门的人力资源状况,有利于全面提高本部门的整体工作效率。

六、搞好培养,亲为与授权二者兼备

每一名中层管理者,在企业中都起着承上启下的作用,都有着独当一面的工作要做,都有一部分人员要管。尺有所短,寸有所长,中层管理者要有豁达大度的心胸,将自己的工作分授出去,正确利用部属的力量,让他们得到锻炼,发挥积极性,使团队成熟起来,把最合适的人放在最合适的位置上,将员工的长处发挥到极致,这于人于己于工作都是非常有利的。只有下属成长了,中层管理者自己才会有更大的发展空间。

七、按照企业的发展需要提高自己的综合素质

企业在发展,对中层管理者的知识结构和综合素质会不断提出新的要求,作为中层管理者,必须不断学习、不断提高政策理论水平、不断更新观念、不断更新专业知识,不断掌握新的专业工作技能,才能在平时工作当中及时掌握本职工作的基本规律、基本技能,提高专业技术水平和业务能力,成为本职工作的行家里手,以保证自己始终能够满足企业工作需要,才能保证自己的工作结果、工作成绩在企业中层管理者中名列前茅。

对于企业的中层管理人员来说,要不断学习如何深刻领会上级领导的管理思想和决策部署,如何全面提升个人的综合素质,提高执行力,如何发挥部门员工的主观能动性,协调部门之间形成团队整体合力,在实际工作中学习、在学习中实践、总结 ,再学习、再实践、再总结,这样,才能成为一个德才兼备,敬业勤政,员工公认的能想办法,能谋发展,能解决问题的合格的中层管理者。

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