管理者需要做什么

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管理者需要做什么

不论是企业的领导决策者，还是经营管理者，都会面临这样的问题：怎样才能让员工们发挥杰出的作用、创造出卓越的绩效呢？如何激励和培育每一位员工？如何建立一支高效的团队？传统的理论观点可能会有如下建议：

a. 选人——对求职者进行面试，询问他的经验、智力和决心；

b.设定期望值——明确地告诉员工公司对他的期望，并确定恰当的步骤对期望值进行设定；

c.激励员工——帮助他确定和克服他的弱点，并通过适当的物质和精神极力手段强化　激励的作用，使员工们能够向着更好的方向发展；

d.培育员工——帮助他学习和被提拔，促使他们走向前一梯队。

虽然上述的建议看似无懈可击，而且很多经理和公司虔诚地信奉着它，但仔细研究实践工作，还有 “挖错地方”或“迷失方向”。仅仅依靠经验、智力和决心来选人，不可能建立一个杰出的团队；弥补个人的弱点也不是产生持续的、卓越的业绩最有效的方法。我们应该有着共同的、革命性的观点是：

——人并不能改变太多，不要指望可以教会一头猪唱歌，因此不要在他并不具备的方面花时间。

——正确的做法是：尽量发挥员工已有的优点，并将他安排到最适合自己优点的工作岗位上去。

如果将上述革命性的观点应用到经理们的核心职责中去，你就会发现传统观念的弊端：

第一，人的工作经历（而非经验）并不能说明什么问题，仅仅能够说明此人在过去的工作年限积累。随着市场的快速进步和行业竞争水平的不断提升，经验有时候可能不是一件好事，而是可能成为因循守旧、故步自封的最大原因。经验、智力、决心，都只是建立杰出团队、创造高绩效的必要而非充分条件；

第二，每个人对于公司期望的看法是不一样的。有的人可能表现得很兴奋，并把它看成今后工作的动力；有的人可能表现得不胜压力，甚至可能因为过度紧张而在工作中发挥失常。如果企业的文化、管理等方面表现得很强势，那么员工可能在更大的意义上表现为顺从，如果企业的文化、管理等方面不够强势，那么，对员工进行期望值方面的规划可能引起的，将是情绪的反弹甚至行为上的抗拒。这种状况的发生显然与公司提高效率的初衷是相抵触的；

第三，每个人都有自己的缺点和弱点，试图让个人克服自己的弱点，在绝大多数时候会是一件吃力不讨好的事情。与其教育一个员工认识并改变他的缺点，不如肯定他的优点和长处，并用种种手段（包括精神的和物质的）进行激励，让他更乐于发挥自己的长处，而不是把工作变成一件需要改变自己很多东西的苦差事；

第四，要对培训有一个正确的认识。在一个公司里，有的人积极进取，希望不断提升自己的职务和薪酬待遇，但也有很多人安于现状，甘愿过一种平淡恬静的普通生活。每个人都有权利选择自己生活和工作的方式，因此每个人对于培训和教育的看法都是不一样的。如果我们试图去让每个人变成相同的模式，促使他们走向前一梯队，很可能最后的结果是吃力不讨好的。

鉴于以上的分析，我们可以对管理者核心职能中的四个方面做如下描述：

选人时，我们应该选择真正有才干的人，而不是仅凭经验、智力和决心；

设定期望值时，我们应该针对不同的人确定恰当的成果和目标，而不仅仅是恰当的步骤；

激励员工时，我们应关注他的实力和优势，而不是弱点；

培育员工时，我们应帮助他找到合适的、能够最大限度地发挥个人能力的位置，而不仅仅是提升到前一梯队。传统的做法使得我们总是习惯从公司主观角度出发来设定很多事情，比如员工的甄选、期望值的设定、员工培训等。我们可以用很强势、很独断的方式来维护工作群体的正常运做。但是我们的初衷是为了建设一个创造卓越绩效的团队，而不是为了和某些人或他们的坏习惯作对，从这个意义上看，我们为什么不可以对管理者核心职能的认知作革命性的改变呢？

哈佛精粹：管理者应该做什么2015-09-10 11:59 | #2楼

自从亨利·法约尔（Henri Fayol）于1916年首次提出规划、组织、协调和控制这四个词语以来，它们已经成为管理词汇中的核心词语。但是，这几个词语几乎没有告诉我们管理者实际上做的是什么，至多只表明了管理者工作时所抱有的某些模糊目标。我的研究发现，关于管理者的工作，有四种传说是经不起对照事实认真推敲的。

传说一：管理者是深思熟虑的、有条理的规划者。事实一：管理者马不停蹄地工作，他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点，他们热衷于行动而不喜欢思考。

传说二：富有成效的管理者没有常规性的职责要履行。事实二：管理工作涉及包括出席仪式和典礼、参加谈判等许多常规性的职责。

传说三：高级管理者需要综合信息，而一个正规的管理信息系统最能提供这种综合信息。事实三：与文件相比，管理者更喜欢口头媒介、电话和会议。

传说四：管理是，或者至少正在很快成为，一门科学和一门专业。事实四：管理者的计划都深藏在他们的脑子里。

我将管理者定义为负责一个组织或该组织的下属部门的人。所有这些“管理者”都被授予负责一个组织的正式权力。正式的权力产生了3种人际角色（interpersonal roles），这三种人际角色又产生了3种信息角色（informational roles）；这两类角色使管理者能够扮演4种决策角色（decisional roles）。

人际角色第一种角色是名义首脑（figurehead）角色。每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。管理者还要对他们单位员工的工作负责,他们在这方面的行为构成领导者（leader）角色。第三种是联络者（liaison）角色。在这种角色中，管理者与他们所处的垂直管理系统以外的环境产生联系。

信息角色由于与下属以及关系网络进行广泛的人际接触，管理者成为组织中某个单位的神经中枢。下面3种角色描述了管理工作的信息层面。

作为监听者（monitor），管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息，还会向他的联系人和下属打听情况，并接受别人主动提供的信息。

在传播者（disseminator）角色中，管理者把下属无法获得的一些特许信息直接传递给下属。如果下属彼此联系不便，管理者可能会替他们传递信息。

在发言人（spokesperson）角色中，管理者把某些信息传递给外部人士。

决策角色作为单位的神经中枢，只有管理者掌握着全面的最新信息，能够做出决定单位战略的一系列决策。以下4种角色把管理者作为决策者进行了描述。

作为创业家（entrepreneur），管理者要设法对自己的部门加以改进，以便适应不断变化的环境。

如果说创业家角色描写了管理者主动倡导改革的一面，那么，故障排除者（disturbance handler）角色则描绘了管理者不知不觉地应对压力的一面。

第三个决策角色是资源分配者（resource allocator）。管理者负责决定谁会得到什么样的资源。他们所分配的最重要的资源也许是他（或她）自己的时间。

最后一个决策角色是谈判者（negotiator）角色。谈判是管理工作不可分割的一部分，因为只有管理者有权力“实时”分配组织资源，并拥有进行重要谈判所需要的种种信息。

上述这10种角色形成一种格式塔（gestalt），即一个有机的整体。

管理者如何看待自己的工作对其工作成效有着重大的影响。他的业绩取决于他对工作的压力和困境有多深刻的理解，以及做出多大的反应。