德鲁克对管理者的要求

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德鲁克对管理者的要求

想当年，我在海信电器工作，那是在95到98年期间。我因为业绩好，和领导关系还不错，被某些自认为是“伯乐”的人，认为是千里马，从一个负责山东莱芜地区的销售代表，直接升为北京分公司总经理，后来升为总部销售部门的负责人，火箭速度呀。那种能力不足，而身居高位的感觉，至今难忘，连个会议都不会组织呀，战战兢兢，如临深渊，如履薄冰，就是典型写照。当时的人力资源体系，很不完善，处在：“说你行，你就行，不行也行”的状态。我当时也生猛，我想：“领导都不怕，我怕什么？年轻人缺少的是经验，不应该害怕失败，大不了从头再来。”于是碰壁，于是郁闷，于是出走深圳，开始南下深圳打工的生涯。

1999年我加入到深圳天音通信，见证了这家营业额250亿的上市公司，从小做大的历程。尤其是看到天音是怎么培养员工的，天音是怎么做销售管理的，才总算见识了，什么是真正专业的管理，什么是人力资源体系，什么是培训，才知道管理者是需要训练的，销售人员是需要训练的。

当初领导对我们这些销售人员说：“销售全凭悟性”，后来我们和自己的手下也这样说，但有多少人悟出来了呢？王石悟出来了，柳传志悟出来了，马云悟出来了，我们小小的基层员工也要悟吗？和我一起到海信的200来个大学生里，我算是悟性好的一个，当时我就知道总结失败的经验，就知道和客户一起喝酒的尺度，就知道总公司的王总来了，我要在他面前表现自己。我记得最早和我一起被提拔，当分公司总经理的，有三个大学生，基本上是同时被提拔的。也就是说有悟性，并被领导发现的比例是200分之3，这就是用悟性培养人的效率。

2015年10月，我收到一个陌生的电话，一个陌生的声音，让我猜猜他是谁。原来这个兄弟是我在泰安的小老弟，当时他负责肥城等区域的业务，我负责莱芜，他现在负责海信天津市场的销售。他干的活是我10年以前干的活，是他的悟性没有我强吗？我不知道，我知道的是，他在吃苦耐劳上，不必我差，他和客户谈的技巧，不必我差，但他在领导面前，没有我会表现，没有我会总结经验，在领导眼里，这也是悟性的一部分吧。企业的一个岗位，尤其是身在外地，领导很难看到，要是没有突出的业绩，总结不出自己的经验，领导不知道有你这号人物的存在，他的命运，估计只能在基层沉沦吧。

管理者需要训练，在培训市场这么火爆的今天，已经是常识了。很多企业有新管理者上岗培训，有所谓的岗位资格认证，有晋升培训，参加了培训，通过了认证，才有上岗的资格。就像医生要经过理论学习，经过专科训练，经过现场实习，才能动小手术一样。注意这里说的是有上岗资格，具体现在有没有合适的岗，给他上，还要看公司的实际情况，看这个管理者的意愿，无论如何，他的资格是有了。

你们公司的管理者，是立马任命，立马上岗，还是有上岗培训，和工作手册之类的训练？要是没有的话，他就是在拿工作练手，进行自我培训。如果他的悟性高，他就成了了顶尖高手，成为“觉醒者”。要是他的悟性差，就会在岗位上沉沦，拿公司的客户练手，甚至给公司造成无可挽回的损失。管理者需要集体训练，甚至需要个别训练，由教练或培训讲师，一点一点地训练他，直到他把很多管理动作，养成习惯。经过这样训练的管理人员，不一定成为管理高手，但保证他不会出大错。

当然具体对管理者的训练，不能是学校的教育，而是按照管理者的工作步骤，教管理者怎么在岗位上干活。一个办法是从沟通、团队、目标等角度，来讲管理者应该有那些技能，然后在工作中如何使用。另一个是从他的工作阶段出发，教他第一天上班要做什么，前一周怎么安定民心，前一个月怎么熟悉环境，前三个月怎么出业绩，怎么保住他的岗位等。当然也可以从他的工作性质出发，教他给下属布置工作的技巧，向领导汇报工作的技巧，高效开会的技巧，炒掉员工的技巧，对付老油条的技巧等。后两种训练，都是从管理者的工作出发，他不用经过转化，上午学了下午就能用，他只要会模仿就可以了，训练结束模仿演练过关。如果他连模仿都做不到的话，那就通不过“关口”，也不用上岗了。

当然对管理者的训练也不是万能的，训练只对普通的管理者有效，企业高层要在更高境界上，对管理有自己的体悟。万科的王石，他是谁训练出来的？华为的任正非，他是谁训练出来的？联想的柳传志，他是谁训练出来的？他们是靠自学，靠悟性，成为大家，甚至自成一派。

郝志强说：“普通的管理者可以通过训练，“生产”出来，他们是标准产品。高手都靠悟性，他们是艺术品。”

德鲁克:经理人要学会管理自己2015-09-10 14:26 | #2楼

德鲁克指出，自我管理是人事上的革命。对自身进行准确的定位仅仅是“自己管理自己”的第一步，你还要决定好自己所属的位置，应该做出什么样的贡献并维系哪些人际关系，甚至问自己：“我在下半生做什么？”

我属于哪里？

个人，特别是知识工作者自己应能够决定他们所属的位置。然而，大多数人无法在职业生涯的开始阶段做出这样的决定，而且也不应做出这样的决定。他们应该先了解自己的优势，知道自己的做事方式，对自己的价值观有清晰的认识。

此时，他们可以，也应该决定他们所属的位置。更确切地说，他们应该能够决定他们不属于哪里。如果我们认识到自己在大型企业里实际上无法发挥作用，那么在有机会进入大企业工作时，应该学会说“不”；如果我们认识到自己不能胜任决策者的角色，在有机会成为决策者时，也应该学会说“不”。

对自身进行准确的定位后，当面临机遇、工作机会和新的任务时，我们也可以说：“是的，我愿意接受。但是，我应该这样工作、我们应该这样组织工作、我与你们的关系应该是这样的。你们希望我在这个时限内取得这样的成绩，因为这就是我。”

在职业生涯中，我们不能“靠计划”取得成功。我们需要了解自己的优势、工作方式和价值观，并做好抓住机会的准备。通过了解我们所属的位置，普通人，只要努力工作并有能力胜任工作，也能创造出优异的成绩。

我能做出什么样的贡献？

如果问“我能做出什么样的贡献？”，就意味着要将知识转化为行动。我们不能问：“我想做出什么样的贡献？”不能问：“组织要我做出什么样的贡献？”我们要问：“我应做出什么样的贡献？”

知识工作者还应该追问自己：“这种贡献与我的优势相称吗？这是我想做的事情吗？”和“我觉得做出这种贡献值得吗？有激励作用吗？”

哈里·杜鲁门在成为美国总统后重新给自己定位的方式是说明上述观点的最好例子。当时，富兰克林·罗斯福在二战末期突然与世长辞。此前，身为副总统的杜鲁门关注的完全是国内问题。当时，人们普遍认为，随着战争的结束，和平即将到来，美国的全部注意力将几乎转向国内事务。杜鲁门对外交从来就不感兴趣。在他掌权后的几个星期后出席波茨坦会议时，在与邱吉尔和斯大林坐在一起的一个星期中，他不仅认识到外交是整个会议的主题，还发现自己在外交上完全是个外行，这令他感到非常可怕。他从波茨坦回国后，立即要求马歇尔和迪安·艾奇逊担任他的老师。在几个月内，他就成为一个外交专家，而且缔造战后新格局的不是邱吉尔，也不是斯大林，而是杜鲁门，他实施了遏制共-产主义的政策；制订了挽救了西欧的马歇尔计划；作出了重建日本的决策；最后，呼吁发展世界经济。

反观林登·约翰逊，由于他坚持“我想做什么？”，由于他没有问自己“我应做什么样的贡献？”，因此他在越南战争和国内政策上都一无所获。约翰逊的注意力也曾经完全放在国内事务上。在继任总统后，他也想完成新政(30年代由富兰克林·罗斯福总统颁布实行的一系列旨在恢复经济、改革社会的政策)尚未完成的任务。但他很快认识到他不得不集中精力应付越南战争，同时他又不想放弃他想做的事情。在处理越南战争和国内事务上，他分身乏术，最终竹篮打水一场空。

要决定“我应做出什么样的贡献？”，我们还要再问一个问题：“在哪些方面，我可以创造出不同凡响的成绩？如何创造？”

在决定“我应做出什么样的贡献？”时，我们需要权衡三个要素：第一个问题是：“在这种情况下，我们需要做什么？”第二个问题是：“我如何利用我的优势、我做事的方式、我的价值观做出最大的贡献？我做出这样的贡献的目的是什么？”最后一个问题是：“要产生不同凡响的影响，我需要取得什么样的成绩？”

然后，这些问题使我们得出以下措施和结论：做什么、从哪里开始、如何开始、要设定什么样的目标和最后期限。

我怎样维系人际关系？

大多数人都需要与其他人合作，而且只有通过与其他人合作，才能发挥效率。因此，要自己管理自己，他们需要承担维系人际关系的责任。

维系人际关系的责任有两层含义。

首先，我们需要接受一个事实，即其他人与我们一样都是独立的个体。因此，我们需要了解与自己共事的人的优势、做事方式和价值观。这个道理听起来谁都明白。但是，重视它的人却非常少。

例如，有些老板需要先看到数字，如通用汽车公司的艾尔弗雷德·斯隆就是其中之一。他不是财务人员，而是一名工程师，同时具有不同凡响的、捕捉市场机会的本能；但作为工程师，他养成了首先查看数字的习惯。在通用汽车有3名既年轻又能干的管理人员，但由于不了解斯隆的习惯，因此没有机会进入最高管理层。他们没有认识到，在斯隆有时间查看数字之前，写报告给他或与他讨论都是没有意义的。他们进入斯隆的办公室提交报告后却没有提供数字，最终失去了斯隆对他们的信任。

老板不只是组织结构图上的一个名称或“职能”。他们也是人，也有权利按照他们的方式工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们是如何工作的，并根据老板实际采用的方式调整自己的工作方式。事实上，这就是“管理”老板的秘诀。同样的道理也适用于所有与我们共事的人。

要自己管理自己和发挥出效率，我们要做的第二件事是承担沟通的责任。在人们仔细思考了他们的优势是什么、他们如何做事、他们的价值观是什么，特别是他们应做出什么样的贡献后，他们需要问：“谁需要知道这些答案？在工作中，我依靠谁？谁又依靠我？”然后，将这些内容告诉这些人。

我的下半生如何安排？

我们不再指望到我们60岁时，我们30岁时就职的公司仍然存在。对于大多数人来说，在40或45年中一直做同一种工作也太漫长了，他们会越做越退步、感到厌烦、失去工作的全部乐趣、“在工作岗位上退休”和成为自己和周围所有人的负担。一个全新的挑战也随之而来：即我们在下半生做什么？

马克斯·普朗克和阿尔贝特·爱因斯坦都是现代物理学巨匠，他们在40岁以后都不从事重要的科学研究工作了。普朗克还另外从事过两份工作：1918年后，60岁的普朗克曾经负责重组德国科学界；1933年，纳粹迫使他退休。1945年，在希特勒倒台后，年近90岁的普朗克再次出山重组德国科学界。但是，爱因斯坦在40几岁就退休了，因此也引起了不小的“轰动”。

今天，许多人都在谈论管理人员的“中年危机”问题。在进入45岁后，大多数管理人员都到达了事业的巅峰。在做同一种工作20年后，他们已经驾轻就熟。但是，很少有人能够继续学习，做出更大的贡献，而且很少有人希望他们所做的工作给他们带来挑战和满足感。

要自己管理自己，我们将越来越需要为自己的下半生做好准备。我们找到了三个答案。

第一个答案是，开始从事第二职业和做不同的工作(如马克斯·普朗克的所作所为)。这计意味着我们只是从一个组织换到另一个组织。

美国的中层企业管理人员就是典型的代表。许多人在45或48岁时换工作，进入医院、大学或一些其他非赢利性组织工作。在这个岁数上，他们的孩子已经长大成人，而且他们已经攒够了退休金。在许多情况下，他们仍旧做同样的工作。例如，在大公司担任部门领导的人到中等规模的医院担任院长。但是，越来越多的人实际上开始做不同的工作。例如，在美国新教神学院学习的学生越来越多地是45岁的人，而不是25岁的人。他们先是在企业或政府工作，有些人在医药行业工作。当他们的孩子长大成人后，他们就当了牧师。

我们将看到在第一份工作上做得相当成功的人越来越多地从事第二职业。这些人都是精明能干的。他们知道如何工作。随着他们的孩子各奔前程，他们的家变得冷冷清清，因此他们需要社区，也需要有收入，最重要的是，他们需要挑战。

“下半生我们做什么”的第二个答案是发展并行不悖的事业。

许多人，特别是在本职工作上做得非常成功的人，仍旧留在他们奋斗了20～25年的岗位上。许多人在主要和领薪水的岗位上每周需要工作40～50个小时。有些人从忙忙碌碌的专职工作人员转变为兼职员工或成为顾问。但是，他们为自己找到了一份与本职工作不矛盾的工作，通常是在非赢利性组织中工作，每周常常另外需要工作10个小时。例如，他们负责管理他们的教会，或在当地的女童子军委员会担任会长，管理受迫-害妇女避难所，在当地的公共图书馆担任儿童图书管-理-员，在学校教育委员会担任委员……

最后，第三个答案是“社会企业家”。这些人通常在本职工作上做得非常成功，他们有商人、医生、顾问和大学教授等，他们热爱自己的工作，但他们觉得目前的工作不再具有挑战性。在许多情况下，他们继续做原来的工作，但在这些工作上花费的时间越来越少；同时，他们开始参与另一项活动，通常是非赢利性活动。

要利用好我们的下半生，我们需要：在我们的下半生到来之前，提早做好下半生的打算。自我管理将越来越意味着知识工作者需要培养和趁早培养出第二个主要兴趣。

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