管理者素质要求论文

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管理者素质要求论文

管理者的思想观念是管理者的导向意识，是决定管理绩效的瓶颈。管理者之所以有时在管理中事物，其重要原因之一，就是认识的方法不当，而方法失当又是由于决乏思想观念的先导。

管理者素质要求论文

管理者应具有的现代观念很多，但就管理而言，最关键的是管理观念。

管理观念是管理者最基本的观念，什么样的管理观念，就会有什么样的意识导向，相应的也会有什么样的管理行为。那么，管理者应当具有什么样的管理观念呢？这里先从一份咨询问卷的综述说起。

一、关于“怎样是优秀的管理人员”的咨询问卷

美国一所著名的商学院，为了研究当代管理，就“你心目中的优秀管理人员是什么样的”这个问题搞了一次咨询问卷，问卷的综述是：

1．优秀的管理人员随时都知道本部门内的一切事情。因此，当上司或其他部门的主管问道：“某某方案现在进行得如何？”这时，管理人员如果只能回答说：“我不知道，让我查问一下。”他就会感到很难为情。相反的，管理人员这时如果能清楚说出事实和数字，内心就不会有不安的感觉（并会露出得意的神情）。

2、优秀的管理人员的专业知识应该超过下属。因此在开会时，下属如果针对上司的建议而发言道：“这个方法不妥当，目前有一种新方法更好，因为……。”这位上司就会感到很尴尬（如果上司对下属的建议提出这种答复，下属并不会感到尴尬）。

3、优秀的管理人员应该能解决任何问题。因此，当下属问道：“我们要如何解决派克和杰克之间的冲突？”主管如果只能答说：“我不知道，你看呢？”就觉得自己很无能（如果部属紧接着提出一个很好的解决方法，主管就会更觉得自己无能）。

4、优秀的管理人员应该对本部门的工作负主要责任（如果不是负全部责任的话）。因此，如果有几位下属开完会后抱怨重要的问题全没解决，开这个会一点意思也没有，这时主管会比下属更难过。

5、其中一份咨询问卷的附言是：我心目中的管理者，应该是下属的模范，你可以向他寻求协助和指导。许多人甚至对他有种敬畏和尊崇之情。这个人应该明显被人认为控制着整个组织，他事事都知道。也能处理各种问题。他应该被视为冷静自然、不轻易表露情感的人。他通常被视为组织中最具智慧的人，能迅速解决各种各样的问题，并且思考周密。领导者是组织工作的灵魂，缺少了他，整个组织就要分-裂。他要负责指挥整个体系的工作。

这份综述和问卷的附言也许会赢得许多读者，认为优秀的管理者的确应当是这样。

二、对问卷综述的否定

问卷的综述告诉我们这样的一位管理人员，他了解本部门的一切，他的能力应当超越下属，他能解决下属解决不了的问题，他是本部门的全部责任承担者。这样的管理者，在我们现实的管理活动中，几乎无一不推崇为优秀的管理者。

按照传统的管理观念，这的的确确应当是一位优秀的管理者。但随着当代社会的飞速发展，这种“优秀的管理者”已不再是优秀的了。因为，这样的管理者仍然没有脱离以个人为中心的“英雄主义”的色彩。这种英雄式管理模式会造成许多恶性发展的后果：

1、阻塞信息传递。在这种管理方式下，下属很少能指出问题所在，因为他们觉得这不是自己的责任。不同的部门在相互打交道时，很少会开诚布公，协调也就大受影响。当信息最后到达上层时，往往已经有许多人基于本位利益而加以扭曲和过滤了。管理人员尽管要从更宽广的角度去探讨问题，但是，由于情况的复杂以及管理模式的不适当。几乎已经不可能掌握到充分的信息。

2、延缓决策速度。在英雄的管理方式下，如何处理意外情况，都是经过层层的签报之后，最后由上层来决定。即使在较宽松的组织中，决策者如果远离实际情况，则当问题呈报上来时，情况已经有了变化，所做的决定也就不能切中要害。这样势必造成决策速度的迟缓，迟缓的结果就不能及时调整自己的管理活动以适应环境的变化。

3、束缚下属手脚。由于英雄主义，会极大地束缚下级的手脚，使他们不能主动地、创造性地处理问题、解决问题，甚至放弃可以获得成功的机遇。

4、增大协调难度。当决策推到英雄式管理人员身上时，协调过程就会出现障碍。如果要由主管而非下属来探讨各部分工作是否顺利进行，每项争执就必须由上级来调解，各种的问题全都被送到管理者的桌面上。在这种情况下，管理人员会觉得被下属的相互冲突压得喘不过气来。

5、压抑“挑战心理”。有志向、有追求的下属，一般都富于迎接挑战性的工作，他们把“挑战性工作”和“成长的机会”看得比奖金、地位以及工作保障更为重要。可是，上级如果是一位凡事都要包揽的人，下属就会觉得被剥夺掉工作的挑战性，失去了表现和施展才能的机会，使工作的“挑战心理”受到压抑。

6、滋生本位主义。当下属被限制在狭窄的“份内”工作时，他就会只顾到本身的利益，然后转而迫使其他下属不得不采取本位主义。因而，管理人员不得不扮演仲裁人、法官和裁判的角色。在这种情况下，不但优先秩序会被搅乱，决策也会被看成“非赢即输”的游戏。因此，管理人员尽管努力做到不偏不倚，还是会叫下属愤愤不平，也就为以后的勾心斗角埋下了伏笔。

7、挤掉大事时间。英雄式的管理人员整天都要忙着解决急事、处理例外情况、排解争执以及替一切事情找出答案。因此，他们没有时间处理大事和思考未来。下属由于对未来的展望全无观念，自然不会全力以赴。

8、妨碍下属成长。这种管理方式，把整个责任都放到管理者自己的肩上，还会妨碍到下属的成长和学习。因为，这种方式不鼓励下属从广阔角度去了解问题和承担某些整体的责任，他们就会失去磨砺本身管理能力的机会。因为，他们很少有机会处理整体性问题。

9、造成控制过度。这种管理方式的管理者念念不忘的是“控制”。因为他觉得，只有“控制”才能引导组织朝着预定的方向前进。另一方面，管理者受到了来自四面八方的压力。这时，管理人员越觉得无法控制上级和同级所施加的压力，就越会觉得必须紧紧控制自己的下属，而忽视了下属的抗拒。更为严重的是，下属越抗拒，他们越要增加控制；而越控制，下级就会越抗拒。这种恶性循环，会搞得管理焦头烂额。

10、控制新的危机。在危机中，由于管理者的挺身而出，的确解决了问题，转危为安，但与此同时，又会出现新的危机。因为，没有锻炼下属处理危机的能力，当危机再次从四面八方涌来时，由于个别人的孤军作战，势必逐渐招架不住而很快崩溃。相反，如果下属都有处理的能力，他们就会分别在危机到来之前努力解决。

三、问题原因的所在

为什么像上面所讲的管理者那样会造成那么多的不良后果呢？其原因是：

1、以前的管理工作的特点是“简单”、“缓慢”，因而，管理者的管理程度足可以对管理范围“了如指掌”，甚至当下属干不好时，自己还可以亲自动手，代替下属完成任务。但是，现在不行了，未来就更不行了。因为现在和未来，管理活动日趋复杂和多变，所以以往英雄式的管理就不适用了。

2、传统上对控制和协调的重视，是完全有道理的。并非让能干的下属尽量发挥，各自的努力就会自动统一，目标也会趋于一致。就是最讲理的人也会对何者重要，以及对各种工作的优先秩序有不同的看法。因此，我们在指出传统管理方法的问题时，并非暗指以往几十年所发展出的管理方法全该抛弃。但是，必须看到，这种模式也恰恰在伤害下属渴求工作挑战和自主权的必然需求。我们可以发现，不少的管理人员，虽然一直关心着如何激励下属，但却不能承认一个事实，就是他们的管理作风是下属提不起干劲的主要因素。因为，他们剥夺了下属在工作中的挑战性。大部分下属人员，尤其是受过教育又有才干者都渴望有一番作为，可是管理他们的方式，却使他们显得没有干劲。管理人员又往往因为自命不凡而不能善用下属的才干。

3、这种管理模式，尽管一再强调“民-主管理”，让下级和群众“参与决策”，但根据实际的经验，我们发现“参与”从未离开英雄导向。管理人员会跟下属协商，但在实际做决定时，仍然不肯放松控制。管理人员会诱导下属表达意见并且认真加以考虑，但本身仍在明显地掌握一切，随时都可能取消下属的参与，而这种所谓的“民-主”，更多的是叫下级赞同自己，做为自己意见正确的证明罢了。

4、管理者必须有高度的责任心。对相对不负责的管理者来说，这固然是难能可贵的，但是对于有志于“追求卓越”的管理人才，往往就成为自己前进的包袱，甚至会被“责任”牵制开拓的步伐。另一方面，又由于自己独掌大局，下属就会退守本身狭窄的工作范围。当下属不断被视为无力应付困难，并不时受到耳提面命时，就会越来越提不起干劲，事事被动，进而灰心丧气。

5、更重要的原因是，英雄式的领导仍然没有离开“指挥”的角色。这种指挥式的英雄管理者，一般用两种方式进行管理。一种方式是“情感”。他深知，在80年代运用“铁腕”和“权术”，会遭致别人的反对和抗拒，于是他需要以“宽容”和“耐心”对待一切。比如，对待不同意见时，一些人尽管已有自己的明确意见，甚至当他已经对问题有自己的看法时，还是会违心地请下属提供意见，以便至少显得表面上有参与。这种参与是为找到更好的解决方法。如果下属提供的意见不对，指挥型或“英雄”式的管理人员会费尽唇舌说服他，而不会直接下命令。如果有必要，这种管理人员会鼓励别人举证反驳这位下属的想法，但自己不会公开表示异议。指挥者不喜欢直接运用自己的权力，他们喜欢显得通情达理和愿意接纳别人的意见，希望借此得到下属的拥戴和合作。管理者的这种“情感”，固然比“专横”强得多，但并不是其所提倡的“高情感”，而是为了叫下属对其“拥戴”和“感激”，亦即“情感”的目的没有离开管理者这个“指挥中心”。这种所谓的情感，事实上只不过是打人拳头上的软手套罢了。

另一种方式就是所谓的“现代管理”，即管理信息制度、目标管理以及成本考核这一类的管理程序，以此来控制下属的行为。这些行为程序，使指挥者不必干预下属在做的事就能熟悉一切。这些制度可以帮助进行规划和协调，并且减少亲自插手的管理方式。许多职能都能例行化，包括把信息传输给管理人员，使他们可以把观察力延伸到组织内。

同时，利用管理制度还可以实施更多不涉及个人的控制方式。指挥型管理人员知道过度利用权力和控制，是要花很大代价的；他们知道亲自插手比不上坚定的指导，这种指导不涉及个人，属于例行性的。因此，比较不会引起下属的嫌恶和抗拒。这种管理方式，比较小生产的管理，当然进步与文明得多了，尤其看到指挥者会站在乐团的前面，利用力量、魅力以及政治技巧来协调各种行动时，人们会赞叹现代管理者的高超与艺术。

但问题的要害是，这种管理者的目的，仍然没有脱离“指挥别人”——指挥工作、指挥开会、指挥谈话……而指挥的目的又是为了“工作目标的达成”，而且仅仅是“目标的达成”，这里却把工作的主体——“人”，人的真实感情、人的心理活动、人的心理需要等，统统抛到一边去了。在某些情况下，一个乐队指挥，指挥了一场具有愉悦、优美的交响曲之后，他获得了热烈的掌声，而对于演奏的乐师，往往也就无人问津了，这种情况恐怕并非个别。

总之，指挥式的英雄领导者，由于没有脱离以“个人”为中心，仍然让下属“围着”指挥棒转。其结果会从根本上压抑下属的自尊心理、主动心理和挑战心理。为此，必须建立新的管理观念。

四、应当树立的现代管理观念——提高下属的素质与能力

新的管理观念，强调提高下属的素质和能力。具体包括下述管理观念的改变：

1、指导思想的改变：由“对工作负责”，“对上级负责”到“对工作的人负责”。

2、管理方法的改变：由“叫你如何”，到“教你如何”，再到“引导你如何”。

3、管理手段的改变：由管理者的“中心指挥”变为“中心导向”。

4、管理组织的改变：由下属的“参与管理”到“共同肩负责任”。

5、管理职能的改变：由“组织、控制、指挥、协调”到“育才为中心，提高人的素质为目的”。

6、管理环境的改变：由“简单”、“缓慢”到“复杂”、“多变”。

7、自我意识的改变：由“上级比下级高明”到“下级的具体专长和具体能力应高于上级”。

8、管理内容的改变：由“简单的任务完成”到“建设高情感的管理场”。

9、管理目标的改变：由追求“一般”到追求“卓越”。

10、管理效果的改变：由“差强人意”到“主动精神”。

如果每个管理者真正地确定了这样的目的，并逐步地实现管理观念的转变，那么，你的管理必将十分卓越。

五、提高下属的素质与能力是卓越管理观念的具体体现

树立现代管理的观念，管理必将十分卓越。这是因为：

1、当代组织的高效与卓越，很大程度上取决于4项因素：组织成员在新机会出现时就能抓住；能及时发现问题和困难；能相互分享知识、专长和信息；能彻底执行所制定的决策。那么，在新的管理观念下，这4项要求是可以实现的。

2、由于组织成员完成把组织当成自己的事，因而能以高度负责的精神和热忱追踪外界的变化，捕捉一切可能的有利时机。在客观情况多变的环境中，下属因为本身工作的接触和自身的专长，就会更早地发现问题和赢得信息，于是他就会主动提出问题，不会以无所谓的态度对待，这样就会把问题消灭在萌芽之中。

3、由于下属已由一般性的“参与”管理到与领导者共同承担管理的责任和风险，其心理状态就会由“可干可不干”的被动心理变为“这是我自己的事”的主动心理。于是，每个人都会充分发挥自己的知识和专长，这样的结果势必很快地提高决策的素质而形成优异的决策。

4、更重要的是，由于建设共同负责的管理方法，自己已是负有成效责任的主人时，他就会抛弃本位主义的作法，而把着眼点放到整体成效上，并且会以全部的身心完成集体拟定的解决问题的办法。事实上，当下级真正地想干事情时，他完成具体任务的本领往往比上级大得多。还有，由于“共同担负责任”，可以激发大家，使其更有献身精神，以更高的干劲和热情去追求卓越的成效。尤其是，共同的责任感，会使每一个人都站在更高的层次、更广阔的视角观察、处理、解决问题，这实际上是一种学习和提高的机会。

5、由于新的管理观念的核心是“提高下属能力”，这样就会像滚雪球一样，迅速培养和锻炼具有实际管理能力的管理队伍。因为这种管理观念，是要给下属一切可以学习、提高的机会。下属不只是为了单纯地工作，而是非常紧密结合工作实际的学习来提高自己。总之，这种育才式的管理，可以迅速地提高下级的能力，直到代替你的管理岗位。

综上所述，新的管理观念，要求现代管理者以个人为中心的英雄主义色彩中解放出来，从什么也不放心甚至全力代替的“师傅型”管理模式中解放出来，向以提高人的素质，提高下属能力为中心目标的“育才型”管理模式过渡和发展。我们相信，“育才型”管理模式的推广和普及，必将带来整个管理活动的革命性变化。

中国中小企业经营管理者素质及培训需求研究报告2015-09-10 18:17 | #2楼

本次调研涉及东北、华北、华东、中南、西北、西南和华南七大区域，覆盖17个省/直辖市(北京、吉林、内蒙古自治区、山西、河北、山东、上海、江苏、江西、安徽、河南、新疆维吾尔自治区、云南、贵州、四川、广东、福建)的36个城市，有效样本2192个；

参加本次调研的中小企业经营管理者中，男性占66.7%，女性占33.3%，基本上反映了中小企业经营管理者的性别结构状况；访问对象的年龄分布为：25岁以下占7.2%，26-35岁占32.5%，36-45岁占42%，46-55岁占15.7%，56岁以上占2.7%；

二、中小企业管理者素质：

1.中小企业经营管理者受教育程度：被调查的中小企业经营管理者中，大专学历占56%，其次为本科学历，占24.3%；其中东北和西北地区的中小企业经营管理者大学本科学历所占比例明显高于其他地区，中专以下学历比例最高的地区为华东地区；

2.中小企业经营管理者自学经历：被调查的中小企业经营管理者中，86.7%有自学经历，其中有过自学经历的前三位地区为华北、西南、西北地区，比例分别95.6%、94%和93.5%；

3. 中小企业经营管理者工龄：被调查的中小企业经营管理者中，工龄在5年以下的占14.9%，6-10年的占17.9%，11-15年的占17%，16-20年的占18.9%；

4. 中小企业经营管理者行业工作经历：被调查的中小企业经营管理者中在加工制造行业工作过的比例最高，为28.1%，其次为政府及公共事业部门，比例为17%，排在第三位的是法律及其他咨询行业，比例为15.2%；

5.中小企业经营管理者在其他公司曾经担任过的职务数量：被调查的中小企业经营管理者中，在其他公司担任过的职务数量比例最高的为1个，占63%，其次为两个，比例为22%；

6.中小企业经营管理者在目前公司曾经担任过的职务数量：被调查的中小企业经营管理者中，在目前公司担任过的职务数量比例最高的为1个，比例为70%，其次为两个，比例为17%；

7.中小企业经营管理者国外工作、生活经历：被调查的中小企业经营管理者中，有94%的经营管理者没有在国外工作、生活的经历；其中华南地区的中小企业经营管理者有国外工作、生活经历的比例在全国的比重最高，为9.3%，最低的为中南地区，仅为1%，所以，在当今竞争激烈的国际大环境下，如何开阔中小企业经营管理者的视野，增强他们参与国际竞争的能力，是一个非常现实和迫切的问题；

8.中小企业经营管理者管理能力自我评定：被调查的中小企业经营管理者对自己管理能力的评价中，“时间管理”自我满意程度最高，“授权管理”自我满意程度最低；其中西北、华南和华东地区的中小企业经营管理者在 “目标管理”方面明显弱于其他区域；

9.中小企业经营管理者管理工作面临的困扰：被调查的中小企业经营管理者中认为 “绩效考评”是最为突出的烦恼，所占比例为32.6%，其次为“角色的把握与处理”，比例为30.6%，第三位的困扰是“沟通技巧”，比例为26.8%；

三、经营管理者培训需求：

1.不同管理层培训需求的迫切性：被调查的中小企业经营管理者认为对 “高层管理者” 的培训需求最为迫切，比例为43.4%；其次为“中层管理者”，比例为41.5%，第三位是“基层管理者”的培训，比例为39%；其中华东和华南地区的中小企业针对 “中层管理者”的培训需求明显高于 “高层管理者”；

2.经营管理者培训需求的内容：“销售”和 “行政管理”两部分内容是最为迫切的，比例为27.7%和27%；在“销售”内容方面，西北地区的需求比例高于其他地区；而在“行政管理”内容方面，华北、华南和中南地区的需求比例高于其他地区；在“市场、广告、公关”方面，东北和西南的需求比例高于其他地区；有关“财务”方面，中南地区的需求比例则高于其他地区

3.经营管理者培训需求的实现方式—培训购买：被调查的中小企业经营管理者中，有46.9%的管理者参加过社会培训机构举办的培训；其中华南和西北地区的中小企业购买过培训课程的比例明显高于其他地区；

4.经营管理者培训需求的实现方式—自主培训：在被调查的中小企业经营管理者中，2004年举办过企业内部自主培训的总体比例没有过半，为45%；而华南和西北地区的企业自主培训比例较高，为64.6%和61%；

5.经营管理者培训效果满意度评价：中小企业经营管理者对培训的满意度评价比较高，认为“培训效果比较好”的比例占59.2%

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