如何构建敏捷项目管理团队

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如何构建敏捷项目管理团队

什么是敏捷指导

敏捷指导是专业指导与辅导的结合，是利用敏捷领域的专业知识，结合其他领域相关知识，使用敏捷指导技能来帮助团队成员很好地使用敏捷。

专业指导：指导者通过巧妙的谈话，帮助指导对象明白新的观点，然后引发指导对象思考如何在个人和专业上取得进步，最后辅助指导对象执行思考得出的方法、措施或计划。

辅导：指导者通过分享、传授等方式，帮助指导对象学习并使用接受到的经验、想法和知识。

敏捷指导的目的

敏捷指导要帮助团队智慧地应用敏捷方法，带着不可思议和意想不到的创新，更好更快地实现团队的业务目标。详细来说需要达到如下四个目的：1、帮助团队获取业务上的惊人成果；2、帮助团队持续进步；3、帮助团队成员成为更成功的敏捷人员；4、提高团队成员在工作中的喜悦感和成就感。

敏捷指导的两个级别与三个阶段

敏捷指导可以分为两个层级和三个阶段。

两个层级是指：对团队的指导和对个人的指导。

三个阶段是指：迭代（项目）开始阶段的指导，迭代过程中的指导和迭代（项目）收尾阶段的指导。

不同层级的指导方式不同，在不同的指导阶段也要侧重不同的指导层级。在迭代（项目）的开始阶段与结束阶段主要是针对团队进行指导，而在迭代过程中要偏重于针对团队个人的指导。

图1 迭代中整个团队级别和单个成员级别指导方式的介入

在迭代（项目）开始阶段的指导要铭记一个目标：帮助整个团队了解敏捷是如何完美工作的。可以根据需要在活动前或者活动开展过程中使用教学型指导方式，教团队即将使用的敏捷方式，教他们了解彼此以及如何成为一个更优秀的团队。

在迭代中间阶段的指导主要是逐个解决所有团队成员的问题，通过谈话的方式进行中期检查，选择合适的话题进入迭代回顾中讨论。

迭代（项目）收尾阶段的指导主要是与前期的指导密切结合，开展迭代回顾。可以将前一个迭代收尾阶段的指导跟后一个迭代开始阶段的指导介入合并在一起：向后的总结与向前的培训。

指导的基调

无论是在进行整个团队级别的指导还是单个成员级别的指导，指导的基调都应该包括有爱心、有同情心，而且永不妥协。

爱他们每一个人，并认可他们，这样他们才会相信在他们努力奋斗成为一个更优秀的团队成员时，你会一直在背后支持他们。

保持一颗同情心，他们才会相信你会尊重现在的他们，并帮助大家成为想要成为的人。

当他们感觉到以上二者时，他们才会去掉掩饰，把真实的一面展现给你。

永不妥协是指在指导过程中，敏捷教练要始终向团队强调“每个人都具备不断提高自身敏捷能力的可能性和必要性”，要始终坚持真正高效的敏捷运行的正确方式，要坚持对敏捷人员的高要求水准。

一对一指导的基础

在进行一对一指导之前，必须首先确立一下四个前提条件：在超前半步的层次上进行指导；置身于充满安全感的环境；与管理者们合作；创造一种积极的氛围。这些都是开始进行有效一对一谈话的基础。

1、在超前半步的层次上进行指导

为了确定被指导者目前所处的层次，我们要用心倾听每个人的内心，了解其对职业发展的想法，与其谈论以往经历的高-潮和低估，讨论他们当前面临的矛盾与麻烦，询问他们对敏捷理论的理解、认同情况以及是否从敏捷中学到新的工作方法。判断经常会是主观的、片面的，因此我们要不断地检查并进行调整。

2、置身于充满安全感的环境中

敏捷教练团队经常会进行一些尝试和冒险，因此团队需要一个自由的环境，在那里允许他们犯错、允许他们抱怨，而这些都不会受到业绩考核的限制。

团队成员不希望自己说的一些话被泄露给他们的上司，因此“团队内部发生的事情就让它留在团队内”。敏捷教练要开诚布公地告诉团队“我会坚持保密原则”。但保密不是绝对的，敏捷教练要能识别出那些问题团队内部无法解决，需要寻求外部的帮助。

3、与管理者合作

每个团队成员的直属管理者们都会在显性和隐形层面上对整个团队造成影响。显性层面上，管理者进行绩效考核的某些标准和期望会促使某些特定行为方式的产生。隐形层面上，管理者们通过日常谈话体现出的、对敏捷支持与否的态度也会对团队造成影响。因此敏捷教练要与管理者建立合作关系，让他们理解敏捷的做法、了解他们对下属们的期望，共同营造一种有利于团队按照敏捷方向发展的氛围。在与管理者们合作的过程中要遵守内部保密原则。

4、创造一种积极的氛围

向自己与团队强调，没有任何人会有意做坏事，要真心相信每个人都在尽自己最大的努力。

如何开展一对一的指导

一对一的指导主要是围绕着谈话开展，敏捷教练要通过一对一的谈话，了解每个人并思考自己该如何帮助他们。

1、真正的谈话都包含着激烈的交锋

激烈的交锋不是指高嗓门、强烈反对或者是满地血腥，而是指精力充沛、有力量、有激-情、热切、不受限制和难以抑制。一场“激烈交锋”的谈话最基本的表现形式就是，放下自我、真心投入，让谈话更加切实，更富成果。

2、真实、诚恳、非正式

只有谈话的双方都做到真实、诚恳，才有可能在谈话中取得实质性成果，这种成果最终会体现在被指导者获得行动上、思想上或情感上等某一方面或多方面的提高。这种成果才是指导性谈话的目的。

如果被指导者主动发起谈话，做到真实、诚恳不是很难，指导者只要顺其自然即可，不断对自己重复“一对一指导的四个基础”就行。大多数情况下，需要敏捷教练去发起谈话。这个时候一定不能让谈话显得太正式。要利用各种非正式的场合以观察或邀请的方式开始谈话。

3、观察式开场与邀请式开场

观察式开场以表明自己的观点开始，而邀请式开场通常以宽泛的问题开始。不管采用何种开场方式，一旦开始谈话，都要保持沉默，一直等待对方的回答。

观察式开场

邀请式开场

我注意到在今天的站会上，你似乎有些沮丧。现在好些了吗？

对今天的站会，你有什么看法？

你最近表现的不想往常那么积极了。发生什么事情了？

关于你最近的表现，我能够替你想出千万个理由。不过，我现在已经做好准备，聆听你的倾诉

表1 观察式和邀请式开场示例

4、掌控谈话的进度

一般的谈话都包含开始、中间和结尾三个阶段，指导者要注意通过控制谈话进度，让被指导者全身心地参与进来，用较短的时间完成富有成效的指导谈话。

如何构建敏捷项目管理团队2015-09-12 14:22 | #2楼

本章作者从敏捷教练的必要性、敏捷教练的内在品质以及如何从项目管理者、技术负责人等其他角色想敏捷教练的转变几个方面做了深入浅出的阐述。回答了敏捷教练到底是怎样的人、如何确定自己是否已经是一个教练、一个成功的教练所应具备的“内在特质”由哪是个方面组成等问题。

为什么敏捷教练是必需的

外部环境：大多数项目管理者能帮助团队分析问题并找到合适的解决方案，但对团队在实际操作过程中所面临的困难却了解不多；环境变化越来越快。

成员状况：希望能创造出价值，希望能得到认可，希望能获得自身成长。

敏捷思想除了在项目管理上功效非凡，更重要的是，它可以帮助团队成员在追求自身卓越理想和自我成长的同时，创造出有价值的产品。而要完成这个目标，需要一个具备足够技能的人来指导团队正确地应用敏捷思想，使之得以落实。

敏捷开发易入门，难精通。要让团队更好地执行敏捷思想，不需要在已选好的敏捷开发框架中加入新事物、事件或角色。更多的应该是深入发掘现有框架中可能存在的具有挑战性、难以驾驭、微妙的方面，并引入其他相关学科的知识予以解决。这也需要一个优秀的敏捷教练来加以适当的指导。

“做”好敏捷教练

敏捷教练应该是团队的协助者、老师、导师、冲突领航员、协作指挥者和问题解决者。要传授给团队成员很多其他相关学科的知识和技能，要把自己掌握的、关于敏捷开发理念中具有挑战性的、难以驾驭的、微妙的和更加深入的部分阐述和传授给团队成员。

从项目经理到敏捷教练

项目经理的行为：提前计划、对项目全程控制和监督

敏捷教练的行为：引导

项目经理的成功：单个项目的成功

敏捷教练的成功：对团队的持续提高和卓越表现的不断追求

表1 需要改变的地方

计划驱动型理念

价值驱动型理念

工作总能很好地计划，计划总能很好地执行

提前规划是必不可少的，但任何确定的计划都没有用处

QCT 可以相互调剂和协调，以应对未知的突发情况

时间和预算（人力）是恒定不变的，只有项目范围是可以调整的

随着时间推移，计划会越来越精确，因为执行者推动项目经过了不同行为阶段：需求设计、开发、测试，等等

随着时间推移，计划会越来越精确，因为它在不断地被修改，以最大限度地配合团队的真实表现

只有准时地、在预算范围内完成所有既定目标的项目才是成功的

客户获得其所需的价值才是衡量成功与否的唯一标准

项目范围可以被事先锁定，然后根据新发生的变化对完成时间进行修改

项目范围保持灵活，任何变化，甚至是项目晚期的变化都可以接受

从头到尾控制整个项目的进程

从头到尾控制整个项目的进程是不可能的，让团队贯彻敏捷思想是控制项目进程的唯一手段

完成阶段性任务和目标是衡量项目进度和工作价值的标准

只有完成最终产品才是衡量项目进度和工作价值的标准

“重力无处不在，无时不有”。

重力：需求总会不断变化；团队能力只有他们自己知道，而且随时间变化也会有所改变；你没办法替别人做出承诺，并期望他们完全按照你的想法行事……

敏捷思想接受这些重力的存在，并且在每个时间和理论接纳她们的力量。所有根据这些重力做出安排是敏捷思想的内在逻辑之一。

敏捷教练的诞生

表2 敏捷教练诞生的迹象

敏捷教练应该克服的

敏捷教练应该做到的

协调个人对团队的贡献

指导整个团队进行协作

做一个领域专家

充当团队的协助员

把精力花在追求特定产品上

把精力花在提升团队的整体表现上

自己知道所有问题的答案

让团队自己寻找答案

自己全权管理整个项目

让团队自己寻找途径

注重行为的最优性

注重每时每刻都做有利于业务发展的事情

亲自解决问题

将问题交予团队

推动

知道

注重截止日期和技术路线的选择

注重商业价值的达成

敏捷教练的内在品质

敏捷开发指导效果的好坏有40%取决于教练的具体行为，60%取决于教练的内在品质。一个好的敏捷教练，在指导团队的同时，也要成为团队学习和参考的榜样。要怀着谦虚的心态，开诚布公地承认错误并勇于道歉，同团队一起从错误中不断加强共有的价值观，相互包容，共同进步。

1) 具备“读懂一个房间”的能力；

2) 关心人胜过产品；

3) 不断培养自己的好奇心；

4) 相信“人之初，性本善”；

5) 了解实现制定的计划总是无法执行；

6) 学习的渴望；

7) 相信只要环境和目标都有了，任何一个团队都能把事情做好；

8) 不容忍任何人为自己不求上进而找借口；

9) 总是做好应对混乱状况的准备；

10) 愿意承担犯错的风险。

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