怎样管理好一个小团队

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怎样管理好一个小团队

这是管理学中非常经典的话题，多数人都有这样的共识：如果我不能管理好一个小团队，又怎么去追求更高的成就？这样一细想，这个话题便越发令人深思。尤其是近些年创业热情不断高涨，相应的管理学书籍和培训课程便越发活跃起来。

然而多数人读过几本管理类书籍，花重金参加过几次培训课程后，发现执行后的效果并没有他们宣传的那样明显。可能会一直纠结于“花了几万元学习《执行力培训》的教程，按照他们说的那样去做，到头来团队执行力并没有明显的提升，倒把团队成员搞的疲惫不堪”的事实。其实根本原因在于每个团队的具体情况都不一样，而面对普适情况的理论与你的真实情况可能并不一定匹配。空谈理论终究难以落到实处，结合亲身经验与大家交流一下这个话题。

我的团队很小，只有十二个人，因为每天要做很多的决策性工作，所以需要清楚的掌握团队的整体情况。甚至于出现特殊情况，我还要清楚地了解团队中每位成员的工作情况。总结而言就是需要了解团队中每个人做了什么、正在做什么、将要做什么，让我清楚的知道团队的战斗力在哪个水平线，才可以做出相对正确的决策。“知己”这对于每位基层管理者来说都非常重要。

如果只是知道团队的实时情况，那样付出的时间成本太大，并不适合高频次查看日程。为了整体了解团队成员工作，我便要求员工用日事清写工作

日志。以前团队也有这项制度，不过徒有形式，每天在word中写完然后邮件发给我。每天的邮件数以百计，重要的邮件都看不过来，哪有时间去看工作日志，更别提回复鼓励了。时间一长不仅是我烦，员工更烦，工作日志制度便懈怠了。后来才改用日事清，同事之间可以相互查看工作日志了解一天的总体情况。其实我推崇这项制度的关键在于工作日志可以创造一个交流的环境，现在每天都会认真查看员工的工作日志，尽量留下鼓励性的评语。不要小看这句话，成本很小，但是代表的是对员工一天辛勤工作的肯定。

周计划对每个团队都非常重要，我甚至认为它比目标更加重要。因此我对每个人的周计划要求特别高，让他们把自己的周计划写到日事清的看板上，要互相查看，相互评论。周总结会上，我会针对每个人一条一条的过任务，没有完成的要说明理由，并且牢记这个教训，在下次的周计划中改善。

我是通过查看日程、日志、工作计划全方面掌握团队的整体情况和每个人的工作情况，更好的了解才会做出好的决策。这三项制度执行下来，员工不仅做事不敢懈怠，更可以让我安心拓展业务。

如何管理好一个研发管理团队2015-09-12 10:44 | #2楼

很多管理人员都存在一个错误的认识,认为团队建设中,平常只要抓技术建设就行了，特别是研发部门团队，比如抓团队用什么架构,框架,具体的技术,抓培训,抓绩效就足够了,很多时候,我们可以思考一下,就建设技术方面团队就一定能取得成功么?其实那是不一定的, 你可以考虑自己的团队是否存在如下问题：因为一个好的团队中,关键是人,技术是可以教,可以学的,但如果团队的非技术因素方面的建设不行,团队一样会最后走向失败.比如,我们举些常见的例子来分析下.大家一定会遇到这样的团队:

1) 团队整天忙碌赶工,大家埋头苦干,相互之间感觉交流不多,团队成员感觉每天做重复工作,象代码机器人,往好了的框架中写代码,感觉没成就感

2) 团队中,牛人特多,普通成员只占少数,普通成员感到危机感,压力大,感到发展空间不大

3) 团队成员因为有牛人,但正好技术经理或项目经理不一定是最牛的,因此牛人暗中不爽老大，老大也不知如何管这些牛人

4) 团队一直是混沌状态,尽管团队都很努力,但各类客观的问题压的团队喘不过气来,周而复始

5) 团队成员军心不稳,流动大,怨气大. .................还有很多这样的情况.

个人认为,在一个搞技术团队中,要注意团队的人文心理的建设,主要应该抓好以下几方面

1) 团队成员的目标一致性建设

人是有差异性的,但既然一个团队,就一定要有共同的目标,这点在团队组建之初,一定要公开大张旗鼓地跟团队成员讲清楚,无论你是新建设一个团队,还是半路接手一个团队.一个建议的很好方式就是在跟你的团队成员第一次接触时,就要把这个目标能拿出来或者通过讨论达成,甚至要在书面上体现,之后在团队建设初期,更好多次宣传布道你们团队的这个目标,目标要简单,可执行,让团队成员感到有信息,有鼓动性.当然也可以制定长,中,短的目标.

因为在团队建设初期,你把这个目标在团队中布道得越好,成员对此印象就越深,越容易在以后去执行.有的团队在建设之初,就顾者去搞各类技术规范等技术问题,连团队的目标也没制顶,结果会让你的成员在今后的发展道路中，会迷失信心,迷失目标的.

2) 摸清团队成员的情况

这里不是说你要知道他们的一般个人资料,团队领导者,要充分了解每个成员的全方位的情况,比如个人兴趣,优缺点,特长等.这个一般可以在团队建设之初,通过让他们介绍的方式进行,但其实最好还要搞些调查,比如最简单的是, 假如你中途接手一个团队,你可以用电子调查表格的方式,让他们去做个简单的问卷,让他们写自己的个人资料情况，写对之前团队建设中的意见,写对以前团队中曾经出现过的问题,,让他们发表自己的意见,这有时比面谈好,因为人的心理就是这样,有怨气的话,可以写出来(可以搞不记名),但有的人很不愿意跟老大面谈.

更建议推荐的方式,可以配合公司的HR,搞些更专业的调研,推荐9型人格的调查，是国际上相当权威的性格调查.通过这样,可以快速了解员工的性格特点,方便今后的管理.

3) 让团队成员心理上有成就感

在摸清楚团队成员情况后,你就知道他们的性格特点,那就要着手对他们进行差异化的管理了.人在一个团队中,都希望得到重视,提拔,关注,因此要使他们有被满足感.但实际情况上,由于客观情况的限制,一般很难靠你团队一个人的力量,就让团队成员的想法被满足.比如他们说要加薪,但你做为部门经理,也不是你一个人说给他们加就加的,受很多条件制约,但你应该想下,在你的层面上,能为你的手下做些什么事情. 举个例子,当你发现你的下属,是个相当积极学习的,学习新技术欲望很强的人,你就要意识到，你能否为他提供这方面的帮助了.因为人的心理往往是这样的,他对某方面兴趣大，有上进心,就会全心去提高自己(搞技术的人更是这样), 他会排除万难,如果他发现公司或者团队满足不了他的欲望,他就会动摇甚至考虑走人的了.因此你意识到的话，应该首先马上跟他进行交流,了解他的情况,多跟他就他感兴趣的问题进行交流,让他从心理上感到他是被重视的,被欣赏的，被鼓励的,被帮助的.而你的一句话,往往会给你的手下很大的鼓励,尽管他感兴趣的东西你不一定会,甚至他比你牛, 但这其实是没所谓的,比如你可以说:"你研究的这个方面,以后应该很有前途的,我有空也会跟你一起看看,帮你看看是什么回事,看看能否帮你解决.另外,你可以到书店看看XXXX写的书,或者对你有帮助...",这样的话,对方会觉得你这个老大是不错.还有的是,应该尽可能让你的手下知道的,发表的,学习到的东西能在团队,项目中有不同程度的体现.

人在团队中,是存在竞争的,大家都希望自己学到的东西,自己的意见,在团队中别采用,这样的话,员工会觉得自己在团队中有地位,有竞争力.但大家知道，这往往也是很难完全实现的.都受到各种条件所限制.比如你的团队是用框架A,但你的成员不少开始自学框架B了,那么,你可以想下，能否在一些内部的,小的无关紧要的项目，让他们一展身手呢?再不行的话,能否让他们用他们所学的东西,去重写一些旧的小应用呢? 比如你的成员新学会了UML,但你们公司的文档从不用UML,那你可以考虑让他在他自己写的文档中,自己试下画UML图,这其实也是个好方法, 也不影响你们的大局,总之,办法是肯定有的,要你动脑想而已一种好的方式是通过定期的知识分享模式,比如建立电子BLOG,电子知识库,定期让团队成员提交他们学到的知识,或者每周,每月定期在开会时,规定团队成员要分享最近自己学到的知识,这都给他们一个展示的舞台,虽然不一定是什么大的项目,但也足够让团队成员有满足感了,可以让他们感到,他们其实不是"代码机器人",如果可行的话，甚至定义为一个绩效考核的标准,这也会鼓励大家形成积极向上的学习氛围.

4) 充分从人文上关心你的成员

IT就是累一个字,这的确是事实,这不是你一个团队带领者能改变的事实,比如经常加班赶工等.但有时可以在你的能力范围内,多从人文上关怀你的成员.比如就加班来说,最好在团队建设初期,就不要让你的团队成员觉得你是一个倡导加班的领导者,因为我相信没人喜欢加班.千万避免在平常用冷冰冰的语气去提到:搞不完,就加班搞完它.因为这会给员工坏印象.说实在的,如果是有责任心的员工,是会自觉加班的,用不着你去提

醒.应该给员工一个印象,那就是是倡导抓紧正常工作时间去把问题尽量解决,不提倡加班(尽管事实上可能你的企业要经常加班, 但千万别从你的口中说出去).

还有就是多从一些小事去关心他们,比如尽量不安排女员工太晚加班,安排好补休,为员工争取好相关福利;平常要多私下跟你的成员组织一些文娱活动,比如去运动下，唱下K,吃个饭,而不是把这些推给公司HR去做,这才能做你的团队成员的知心朋友.

尽可能多照顾下员工的兴趣和需要,比如员工放工后,加班期间,有的喜欢稍微听下音乐,打下游戏,节奏希望稍微放慢些,这些其实你都要把握好，在不违反公司制度的情况下，结合你自己项目工作的安排,又要考虑到员工的感受和兴趣需要,因为你的团队成员首先是"人",如果对他们提出的需要都是硬绑绑的以制度为名拒绝,那么不会让你的团队成员感到温暖.

5 定期跟你的成员单对单交流

这其实是很好的方法，单对单交流,可以通过EMAIL,QQ,面谈等,有时不需要太正式,太正式反而会给成员有压迫紧张的感觉,大家应该在轻松的气氛下聊天,可以定期了解下每个成员的所思,所想,有时就要靠你的脑子记了,不要正儿八经的,带笔带本,在会议室跟你的成员聊,一家一看就先入为主提防你了.聊天的话题可以是谈工作,谈生活等,重点是找出对方遇到的困难,对方的一些可能只敢单独对你谈的话题.所以说,定期是应该找你的成员去好好单独聊下天了，我估计这作用还是很大的.

6 跟敏捷XP结合

这其实是挺得意的一个实践,的确是有些效果的,比如XP的scrum中的每日会议,你可以考虑每天由你的团队中的不同人去主持,这可以给他们锻炼的机会,让他们会有些成就感的.

7 让团队成员有主人翁精神

一个好的方法,是让团队的成员,每月定期提合理化建议,然后可以在会议上,自己逐一把他们的意见读出来，然后大家商量有无好的解决办法,能部门解决的,当场拍版,不行的话,可以上交公司.这个好处是，让你的成员从心理上意识到，他们在团队里，是公平的,人人有发言权,人人都会受到重视和关注,长此下去会激发他们的主动性.

8 多鼓励你的成员

对团队成员的产品, 应该多予以鼓励,即使是成员出错,也应该婉转的指出,不要劈头就说:"你怎么搞的,搞砸拉."之类的词语,,特别是在部门会议上,对出错的员工,更要考虑谨慎用词,要考虑对方的性格特点,否则会出大-麻烦的. 还有个好的建议，就是让你的鼓励,赞扬,充满在整个团队,比如在XP的白板上的用例卡片中，简单的写个"GOOD" ,整个白板会看到有很多红色的GOOD,会让你的成员感到高兴和振奋,QQ,MSN上的一句简单留言鼓励,会让他们感到温暖的.还有，在每次会议上，建议还是对每个人都先给予一定时间的表扬时间，这会让成员在心理上觉得有被重视和成功的感觉,然后再指出不足,不要一开始就直接说他们的不足.

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