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员工挫折管理案例
电视剧《西游记》中，在孙悟空保护唐僧取经的过程中，佛祖曾说过三句话：
你这泼猴，一路以来不辞艰辛保护师傅西天取经。
这次何故弃师独回花果山，不信不义。
去吧，我相信你定能发扬光大，保护师傅取得真经。
这三句话褒中有贬，既肯定了孙悟空前面保护唐僧的所作所为，又批评了他这次的不信不义，最后提出目标和期望，恰到好处地激励了孙悟空的斗志。
讲激励离不开挫折，否则，激励就是不完整的。有时候，反面的激励往往能达到正面激励想象不到的效果。所谓挫折激励，就是员工通过总结挫折的教训，从而达到正面激励的目的和效果。当某个人努力满足自己的需要而工作却遭受到挫折时，他可能会采取两种态度：一种是积极适应的态度，另一种是消极防卫的态度。
管理者进行挫折激励的目的，就是要求下属遇挫折以后以积极的态度面对，检查自我、完善自我，利用受挫折者的防卫机制，促其升华。以下介绍几种有效的挫折激励方法：
1.“三明治”式批评
“三明治”式的批评，是指对某个人先表扬、再批评、接着再表扬的一种批评方式。由于这种批评方式并不是一味地采取批评的手段，而是在二层厚厚的表扬之间夹杂着批评，因此被称为“三明治”式的批评。
案例一：
某企业老板鉴于给大客户提供的产品质量合格率下降的情况，找到生产部门的相关负责人谈话。以下是采用“三明治”式的批评方式进行的谈话内容：
以前产品质量合格率都在98.7％以上，而且公司以你为榜样。但是，近来大客户的三个大订单，都只有80％的合格率，这种合格率将使客户抛弃我们。这些客户虽然现在只占我们10％的销售额，但在未来的半年之内，可能会增加到30％，甚至达到公司整个销售额的半壁江山。因此，如果这些客户抓不住的话，两年以后，公司的整体销售额可能只能维持在今天的状况，而且没有其他的新的客户来。
所以，我希望你回去好好检讨一下，为什么质量合格率会这么低。我相信，以你从前的那种精神和作风狠抓质量，合格率一定会上升的。
案例二：
美国玫琳凯化妆品公司在初建时只有九个人，20年后的今天，该公司已经发展成为拥有20万名员工的国际性大公司。它的创办人兼董事长玛丽。凯被人们称为“美国企业界最成功的人士之一。”
玛丽。凯一直严格地遵循着这样一个基本原则：无论批评员工什么事情，必须找出一点值得表扬的事情留在批评之前和批评之后说，而绝不可只批评不表扬。
玛丽。凯说：“批评应对事不对人。在批评员工前，要先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的气氛开始和结束谈话。”
有一次，她的一名女秘书调离别处，接任的是一位刚刚毕业的女大学生。新来的女大学生打字总是不注意标点符号，令玛丽。凯很苦恼。有一天，玛丽。凯对她说：“你今天穿了这样一套漂亮的衣服，更显示了你的美丽大方。”
那位女秘书突然听到老板对她的称赞，受宠若惊。玛丽。凯于是接着说：“尤其是你这排纽扣，点缀得恰到好处。所以我要告诉你，文章中的标点符号，就如同衣服上的扣子一样，注意了它的作用，文章才会易懂并条理清楚。你很聪明，相信你以后一定会更加注意这方面的！”
从那以后，那个女孩做事明显地变得有条理了，也不再那么马虎，一个月后，他的工作基本上能令玛丽。凯满意了。
“三明治”式批评激励效果的检验方式
使某个员工遭受挫折的目的，并不是要打击他，而是要达到使他能够从相反的方向去改善的目的。如果他一遭受挫折就一蹶不振了，就证明批评的方法和技巧不到位，这样的激励就不会有效果。
因此，需要检验批评是否起到激励的效果。其唯一标准是：
员工接受完你的批评之后，从他转身离开的刹那间所表现出的态度，就能看出批评的效果。如果他是垂头丧气的，就说明这次挫折激励的效果不好；如果他开心地离开你，则说明这次挫折激励的效果还不错。
案例：
招聘单位在人才市场上进行招聘的时候，如果一个应聘者离开你这个摊位时是垂头丧气的，就说明你们公司的面试技巧并不到位。
建议采取这样的面试方法：当人力资源人员并不想招聘某个面试者的时候，还应该向他询问他的电话号码和方便的见面时间等信息，并阐明在一定时间内会给予答复。这样不会一下子打击面试者的信心，从而避免使他产生对公司的坏印象。
2.必要的斥责与处分
必要的斥责与处分和“三明治”式的批评有点类似，两者的区别在于：前者把如何进行有效批评的方式及步骤详细地列了出来，为具体运用提供了工具，而后者只是简要复述一下，指出起激励作用的批评方式的思路。
3.可控前提的岗位轮换
很多人只是强调自身的利益而忽视其他部门与公司整体的利益，因此，在可控前提下的岗位轮换，对于增进部门间的相互了解和理解，促进部门间合作，都有一定的积极作用。
那么，什么时候应该对员工进行岗位轮换呢？当有一方自以为是，不顾上下游困难时，可以对其进行岗位轮换。而所谓的可控前提，就是确保换岗后绩效不会明显下滑。另外，还要注意轮岗后员工的心态变化与业绩的进步。
案例一：派计划部门人员到生产现场
做生产计划的人员，往往不考虑产量是否能真正完成，只是一味地按照理想状况制订计划。而在实际工作当中，时常会有物料不到位、设备损坏、员工请假、车间停电等情况。到考核期，如果计划没有完成，这些一线的人员还要遭到计划部门的指责。这就使得计划部门的人很容易形成一种自我意识的膨胀，这时候，就应当适当地让他们受挫。
案例二：派开发部人员到销售现场
销售部和开发部也经常有矛盾。这是因为，开发部人员认为他们开发出来的产品无论从功能、性能，还是质量方面都是最棒的，可是，销售部连这么好的产品也卖不出去。
而销售部的人却认为，开发部设计的产品和顾客的口味不同，不是销售部的销售能力有问题，而是开发部设计的产品不行。
这时，就需要派开发部人员到销售现场去体验一下什么是顾客真正喜欢的产品。
4.给员工明升暗降的闲职
什么时候要给员工明升暗降的闲职呢？有以下三种情况：
（1）员工不执行决策，或者执行不力时
这种情况常发生在正确的决策不能有效实施和传递的时候。比如，公司实行新的薪酬考核制度，将部门整体工资发给部长，具体每人的收入由部长自己来决定。有的部门的部长并不满意这种状况，不愿意执行公司的这一决定。这时，就可以考虑采取明升暗降的方式，给他一个闲职，找真正有执行力的人来做他的职位。
（2）员工能力有限，却还不断抵御新事物时
有的员工尽管经验丰富却不愿意接受新事物，而公司的发展往往离不开不断的学习；况且，市场环境在不断地发生变化，不进则退，因此，不愿意接受新事物的员工将不利于公司的发展。这个时候，也可以采取明升暗降的方式，给他找一个闲职。
案例：
有一家做衬衣的企业，他们的衬衣设计得很有特色，销量也不错，因此，这家企业的研发部的部长也很有地位和声望。
但是后来，因为衬衣行业的竞争过于激烈，公司决定在保不住衬衣市场份额的情况下，尽快向T恤等过渡。
由于衬衣和T恤的面料和做工都不同，为了实现公司的战略转型，获得新的发展，公司必须设计出新的产品。但这时，曾经立下汗马功劳的研发却不愿意改变，而老板考虑到他们曾—起创业，也不忍心炒掉他，于是，又成立了研发二部，另找了一个研发工程师负责。
过去，老板不在时，研发就是最高领导，很多的图纸资料、设计的工具，都要从研发那里去领，而现在他却拒绝不给，使得新来的工程师很难开展工作。为了改变这种局面，老板专门设立了研发总监一职，把这位老研发挂起来，只让他指点、挑剔别人，而不用他做研发。看似官职大了，实际权威却小了。
恃才傲物，不合作者
还有的员工自命清高，这种人在企业中屡见不鲜。无论这样的人是否有才华，他的清高及不合作态度，都会影响团队合作。更为不好的是，这种人有可能影响团队其他人的工作积极性和整个团队的文化氛围。对待这类人，也不妨采取明升暗降的方式。
5.打消员工的过分自信
当员工过分自信，从而影响到本部门内部其他员工，以及部门之间的合作时，就应当采取一些方法打消他们过分的自信。具体可以参考下列三种方法：
（1）让他犯—个可以弥补的错误
有些人不犯错误是认识不到自己的不足的，对于这类过分自信的人，就要给予他犯错误的“机会”。但是，打击终归不是目的，因此，这个错误还不能是“致命”的错误，而是一个可以弥补的错误，这样他就会将功赎罪，想办法弥补。
案例：
某公司市场部的刘主管是一个很有能力的人，他做事果断、有魄力，但同时又是一个极其自信的人，常常是想好了一个创意就认为一定能行，而且要立即实施，很难能听取市场部赵经理的意见。
有一次，他和一家广告公司的业务员就本公司产品促销的事进行协商，双方最终达成了一致意见，但还没有签合同。关于这次的促销计划，刘主管大致向赵经理说明了一下，当赵经理对其中有关环节的可行性表示怀疑、提出异议时，刘主管态度坚决地表示一点都没有问题。赵经理看他如此坚决，就想干脆放手让他去干，挫一挫他的锐气，就算是交学费。于是，赵经理同意了刘主管签合同。
果不出赵经理所料，就是在他表示异议的那个促销环节上，那家广告公司没有办法执行到位。由于这次的促销是配合着公司的广告投放来做的，促销执行不到位，势必会影响到公司的宣传力度。这个时候，刘主管才真正着急起来，多次与那家广告公司交涉未果后，他不得不求助于赵经理，并深刻检讨了自己的过失。
赵经理并没有过多地追究他的失误，只是立即着手请律师与该广告公司进行交涉，同时第一时间与另一家有实力的大广告公司签订合同，让其立即接手继续进行这次的产品促销活动，并安排刘主管继续跟进这项计划，务必使方案执行到位。其实，就在赵经理同意刘主管签合同时，他已做好了准备，与这家大广告公司谈妥了一切，只等着签合同后就立即实施。
赵经理把公司的损失降到了最低，并借助这件事使刘主管好好地反省了一下。从这以后，刘主管渐渐改正了自己过分自信的缺点，做事也能事先听取别人的正确意见了。
（2）想办法让他承担不是错误的错误
有的时候，不想给过分自信的员工“没事找事”，那就让他承担一些不是他的错误的错误。让他从这些不得不承担的错误中感受挫败感。
（3）借用第三方力量给予打击
你作为过分自信员工的直接上级，对他的威慑力不够的时候，也可以借助第三方来打击他。比如，可以通过更高的上级，或者借用客户的力量。
案例：
有一位新进公司的员工做报表时，上司劝他说：“单纯地罗列信息不行，应该加一些表格和数据。”但是，这位新员工很不以为然。于是，上司就没有再管。当新员工把报表交给老板看的时候，老板自然很不高兴，批评他说：“你像是在写长篇小说，一篇报告80多页都没有看到一个数字，整个一个书呆子……”
（4）安排难度较大的工作给他
过分自信的人通常妄自尊大，其心里认为，自己的能力超过其他任何人。因此，对症下药的方法就是安排难度较大的工作给他，让他意识到自己的能力也是有限的。
案例：
在一次人才市场的招聘现场，有一位人力资源专业毕业的硕士生，他求职的要求是工资一万二，低的免谈。当时已经到了下午，人也不多，招聘负责人想灭一下他的锐气，就给他提了一个非常刁钻古怪的问题：
某公司老板让一位采购经理去购买某个指定供应商的材料，而这个供应商正是老板的小舅子。这位采购经理犯愁了，因为他每次从那个供应商处采购回来的材料质量都是不良的，不买是违抗老板命令，买了就一定会挨老板批评：“你每次买来的材料质量都不好，而且价格还那么贵。”请问，你作为人力资源顾问师，你如何与老板协商这个问题？
应聘青年说：“这个问题书上好像没有讲过。”
招聘者说：“的确，书上确实没有讲过，但读书并不是唯一解决问题的有效途径，做顾问也没你想象得那么容易，经验对我们来说是非常重要的。”
应聘青年惭愧无语……
领导者使用挫折激励的艺术后，一般能对员工产生三种类型的积极态度：
一、遇到挫折后冷静地分析原因，适当地改变、转换需要，调整行为；
二、遇到挫折后承认自己能力的不足，从而降低以至放弃原来的需要；
三、遇到挫折后不灰心不丧气，决心以更坚强的一直、更果敢的行为追求原来的目标，满足原来的需要。
员工挫折管理案例
面对挫折的一般表现
1．什么是挫折
挫折是指个体愿望遭受到阻碍之后所引起的心理行为变化。挫折只是超出个体可能经受的不满意程度时才表现出来。挫折是一种主观感受，对某一个人构成挫折的原因，对另外一个人来说并不一定构成挫折，它与每个人承受挫折的能力密切相关。
2．受挫折的原因
◆客观原因
客观原因包括自然环境与社会的原因。自然环境的原因，如洪水、旱灾等；社会的原因，如社会风气、制度等。
◆个人内因
个人内因，如个人的主观感受。心情比较压抑的人，总是会有一种挫折感，感到自己事事不如意和顺心。
3．挫折容忍力
不同的人对挫折的容忍能力不同，有的人灰心丧气，有的人百折不挠；有的人能承受工作中的挫折，却不能容忍自尊心受到伤害；有人能忍受别人的侮辱，但面对环境障碍却焦虑不安。人的这种适应能力，遭受挫折时免于行为失常的能力称为挫折的容忍能力（挫折的承受能力）。通常人的挫折容忍力高低将受下列三个方面的影响：
◆生理条件
身体健康、发育良好的人心胸都比较开阔，承受挫折的能力也相应的比较强。
◆过去的经验与学习
挫折在某种意义上是一所学校，过去所受的一些磨难和挫折可能对今后的工作或事业来说是一个更好的激励，使人变得更加成熟。
◆对挫折的认知和判断
由于个人的经验不同，对事物的认知也有比较大的区别，感受和反映也就不同。有的人对挫折的反映非常敏感，而有的人则能比较淡然地看待这些挫折。
作为一名管理者，尤其要提高自己抵抗挫折的能力，应该以更加平常的心态来对待工作中和生活中的挫折。
4．受挫折的反应
◆攻击
有人受到挫折以后容易产生攻击行为，包括直接攻击对方；也有人攻击自己，这实际上是一种自虐行为；还有人攻击不相关的人。这种攻击性行为常常会影响工作质量和服务质量。例如像服务性行业，民航、铁路、公交等行业的职工中的个别人，有时会对旅客有一些不礼貌的行为，其原因在于受到了不公正的待遇，于是把旅客当作了出气筒。如果上述行业的老板尊重每一名员工，员工也相应的就会尊重每一位旅客。如果不能进行良好的挫折管理，让员工的心理得到有效的调整，那么员工带着情绪，可能就会给客人提供劣质的服务。总之，这些现象都不是很正常，不仅影响自己的情绪，也会影响周围人的情绪，作为一名班组长尤其应该注意这一点。
【案例】
踢猫效应
公司的老板针对员工上班迟到下了一个命令，以后谁迟到就扣谁的奖金，可是偏偏在这一命令生效的第一天，老板由于在上班的途中闯红灯被扣住了，不仅挨了罚，而且自己也迟到了。一肚子无明火不知道朝谁发，又不好意思说。来到他办公室以后，老板正在生闷气，主管向他请示工作，这时老板把一肚子的无明火朝主管发泄，把这个主管训了一通，主管被骂得一头雾水。老板把恶劣的情绪传染给了主管，主管带着一肚子无明火地回到部门，一进门，秘书来了，向他请示问题，主管把秘书当作出气筒。秘书不知道为什么挨了一顿骂，把一股恶劣的情绪带回了家，这时她儿子扑到她怀里，一边喊着妈妈，一边撒娇，秘书把儿子往旁边一推，并责骂儿子。儿子受了委屈，只能向更弱者发火，正好这时猫在小孩儿旁边撒娇，小孩踢了猫一脚，这就是踢猫效应。
◆不安
不安常表现为失去信心，乃至绝望、茫然、担忧，生理上会表现出头疼、冒冷汗、心跳加速、胸部紧缩、脸色苍白。
◆冷漠
有人受到挫折以后以一种非常冷漠的态度对待周围的人和环境。这一情况可能证明其受到了相当严重的挫折。
◆固执
固执又称为钻牛角尖或称为偏执，可能会导致一些完全错误的，甚至盲动的行为出现。
此外，还会出现倒退、妥协或坚持的反映。所谓倒退即可能会退回到孩童时期的反应。
5．防卫方式
◆文饰。即找出一些理由为自己辩护。
◆逃避。即假装生病，逃避挫折。
◆压抑。把自己的不安、欲望强压下去，喜怒不行于色。
◆投射。即把自己的动机和想法转嫁到别人身上。
◆替代和升华。即转移注意力，努力争取其它方面的成就。
◆容忍和反向。严重时发展为伪装，即表面上与对方同心同德，实际上却是离心离德。
你的形象轮廓
国外有的专家把人的性格分成四种类型，称之为形象轮廓，分别是Ｂ型（冒险型）、Ｅ型（表达型）、Ｓ型（同情型）、Ｔ型（技术型）。它不同于气质，气质是先天的，形象轮廓与气质有一定的关系，但它的形成更多地取决于后天的环境。每个人都不是极端的某一种类型，只不过是某一种类型的倾向比较明显。这四种类型在挫折之下呈现的反应也不同。
1．冒险型
◆优点
首创精神非常强，喜欢富有挑战性的工作，喜欢独立自主的工作，敢于负责，不轻易的转移目标或分散注力，甚至有时有点儿固执，执著地追求自己的目标。
◆缺点
待人比较冷淡和疏远，不愿意接受别人的建议。
◆个人举止
风风火火，着急，忙乱，写字比较大，生活中坐立不安，动作迅速，不注意礼貌和倾听。
2．表达型
◆优点
善于表达，充满了活力，有独立的见解，工作中喜欢找捷径，创造性比较强。提倡合作，有说服力。
◆缺点
容易激动，容易受环境的影响，不太注意细节，愿意做超过自己能力的工作，常常以自我为中心，希望被别人接纳。
◆个人举止
非常自信，着装非常漂亮、讲究仪表，然而家里很乱，除非有人到家里做客才会收拾，并把所有来不及收拾的东西藏到不易被客人看到的地方。与人交谈时看着对方，表示同意，但是心里却在想别的事情。
3．同情型
◆优点
非常忠诚和平和，考虑问题非常周到，工作特别有计划。尽管不是自己的事情，但特别愿意帮忙。
◆缺点
特别希望得到别人的赏识，但作为管理者，应该学会赏识别人。心太软，对批评非常敏感，而且不愿意争要权力，容易被别人摆布，有时成为别人的尾巴，甚至傀儡。
◆个人举止
很有条理，时间观念相当强，待人接物平易近人，与别人交流沟通时是最好的听众。
4．技术型
◆优点
客观、冷静，重事实，重细节，逻辑推理特别强。
◆缺点
常常做不出决定，一般不愿意冒险。
◆个人举止
整洁而有条理，写字很小，待人非常友好，喜欢刨根问底，注意倾听，目的是想抓住对方的漏洞。
【自检】
请你根据自己的优缺点及行为举止，画出自己的形象轮廓。
优点缺点行为举止特点形象轮廓
【本讲小结】
充分了解员工的性格是管理好班组的重要因素之一。国外有的专家把人的性格分成四种类型，称之为形象轮廓，分别是Ｂ型（冒险型）、Ｅ型（表达型）、Ｓ型（同情型）、Ｔ型（技术型）。事实上每个人都不是极端的某一种类型，只不过是某一种类型的倾向比较明显。画出你的班组成员的形象轮廓，会让你在班组管理上取得更出色的成绩。此外这四种类型在挫折之下呈现的反应也不同。挫折是一种主观感受，对某一个人构成挫折的原因，对另外一个人来说并不一定构成挫折，它与每个人承受挫折的能力密切相关。挫折不仅影响员工自己的情绪，也会影响周围人的情绪，作为一名班组长尤其应该注意。
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