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员工管理工作的意义
一、企业文化的内涵
企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
企业文化一般由三个层次构成：
（1）表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。
（2）中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。
（3）核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。
笔者在此强调的则是第三点核心层的精神文化，简单来说，当我们最初走进了解一家企业时，首先接触到的往往是公司环境、工作氛围、员工的衣着谈吐和待人接物的方式以及精神面貌等，但这只是企业文化的一部分表象。事实上，企业文化是通过企业内部管理使企业价值观体现在每一个员工的行为举止上，因此构建企业文化就是要让管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中，使全体员工认同和接受一个企业的共同目标，并遵循企业道德、企业精神、经营服务理念、道德规范和行为准则等方面的原则。
二、企业文化在员工管理工作中的重要作用
1、企业文化对人力资源管理起到战略引导作用。
（1）为人才招聘把好关。
招聘人才一般要以务实为原则，寻找符合企业价值观念的人才，不符合本企业文化的人才，即使条件再优秀也不宜聘用，否则会增加企业人才的流动性与因为人才流失而造成的损失。
（2）对挽留人才的作用。
企业对待离职人员要大度，做到人走茶不凉。要重视离职人员的信息库建设与管理，要辩证地看待职工的离职行为，本着“以人文本”的理念，这样不但反映了企业的亲和力，一定程度上也为了企业做了宣传，提高企业的声誉，如有员工能过回归可以更好地增强企业的凝聚力，从而吸引更多优秀的人才。
2、企业文化对员工起到有效的约束作用。
企业管理与社会管理的道理是一样的，社会的管理需要有完善的法制，但法制并不能解决一切问题，除法制之外，还有社会道德，对于大多数人而言，固然处于法制的强硬约束之下，但他的多数行为却都是在道德的软约束之下进行的，尽管这种约束可能是无形的和不自觉的。企业管理也是这样，用无形的方式规范引导员工的行为。如何使员工自觉自愿、尽心尽力地为企业工作，想企业之所想，急企业之所急，便是企业文化的功效了。
3、企业文化会对企业员工起到有力的激励作用。
企业文化为员工营造了良好的工作氛围，心情愉快的工作才能更加努力地工作。当我们选择了一个企业为之工作，实际上也就等于选择了一种生活方式。企业文化包括物质层面的工作环境和精神层面的企业精神。优良的工作环境和良好的企业精神会使员工从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应。企业文化的作用正是通过激励使员工产生归属感、自尊感和成就感，从而真正做到爱岗敬业。
4、企业文化对员工起到鲜明的指导作用。
企业文化包括企业的奋斗目标，企业的行为规范和企业的共有价值观，这些对员工都有强有力的指导作用。比如我们企业的愿景是“通过专业化、规范化、国际化的经营，建设信誉卓著、管理科学、文化先进、效益良好的国内一流保险公司”，我们的价值理念是“诚信天下、勇于创新、精诚协作、追求卓越”，我们的使命是“秉承服务客户、回报股东、成就员工、回馈社会的理念，深耕保险，帮助人们安享健康、幸福、美满的生活”，我们的标语是“工银安盛，与您同行”，这些都明确指导着员工努力的方向，企业规范指导着员工的行为，共有价值观指导员工的工作态度。
5、企业文化对员工起到良好的凝聚作用。
企业文化的人文力量，可以为员工创造一个和-谐的人际关系。员工之间形成相互欣赏、相互支持、相互鼓励的工作态度。能够充分发挥各自能力、实现自我价值。企业文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念、企业目标，把员工凝聚在企业周围，员工就会把个人的思想情感和命运与企业的兴衰，与企业其他员工成功与否联系起来，从而凝结成推动企业发展的巨大动力。
三、总结
在企业管理理念的日益更新并呈多样化发展的今天，企业文化的魅力越发彰显，企业文化日益成为企业基业常青的不竭动力，尤其是在员工管理中，如能对企业文化加以发展一定可以营造出健康向上、生机勃勃的工作氛围，为工银安盛立足中国保险行业提供更加有力的人才保证。
激励在管理工作中的作用
激励是指激发员工的内在潜力和工作动机，使员工力有所用、才有所展、劳有所得、功有所奖，从而调动其完成组织任务的积极性和创造性。在市场经济的今天，如何正确认识激励机制的重要性，如何合理利用激励制度引进人才和调动员工积极性的各种激励因素，成为了管理活动成败的关键和管理者必须掌握的核心技巧，是现代企业亟待研究的重大课题。这主要由以下几点原因：
首先，随着知识经济时代的到来，以知识为基础的高新技术产业逐步上升为社会主导产业，就业机会更多倾向于智力密集型群体，劳动者高度知识化，其聪明才智的发挥就更多地取决于个体内在的动机和需求。所以，对知识这种生产要素的有效管理，就必须外化为采用激励手段，充分调动员工的积极性、创造性，强化其不断努力工作的意愿。
其次，随着市场竞争的白热化和组织运作的高效化，纵向高长的管理组织结构，日益显示出层次繁多、费用高昂、决策缓慢、信息失真、陈腐拖沓的弊端，取而代之的是管理组织结构的扁平化。扁平化的组织结构，减少了管理层次，放大了管理幅度，增加了每个管理人员管理工作的范围和复杂度，对管理工作的有效性提出了新的挑战。管理者只有坚持以人为本，充分运用激励手段，顺应人情、凝聚人气，激发员工的主动精神，才能在多方配合下实现管理目标。
最后，随着契约管理逐渐代替命令服从式管理而成为管理活动的主流，使原有权威式管理的作用逐渐降低，管理者的角色定位更多强调的是沟通、协调、资源整合，经理的职责由监管变成领导和训练部属完成工作。这就更加需要建立有效的激励机制，使组织的每个成员都自觉自愿地发挥最大能量，保持组织内部的生机与活力，创造出系统整体的出色业绩。
管理实践中的激励手段是多种多样的，它们起作用的方式不尽相同，需要根据外界环境变化和组织内部实际情况来选择适用的方法。一般来说，行之有效的激励手段有以下几种：
一、赋予工作使命感。记得一位哲人说过：如果一个人能够把工作当成事业来做，那么他就成功了一半。工作是阶段性的，而事业往往是终生的。工作是对伦理规范的认同，比如自己从事了某项工作，获得了一定报酬，伦理规范就要求他尽心尽力完成相应的职责，如此才能对得起自己所获得的报酬。事业则往往是自觉的，是由奋斗目标和进取之心促成的，是愿为之付出毕生精力的一种“工作”。简单的说，“事业”与“工作”的区别在于：“事业”多了一份工作使命感。
对于企业来说，让员工把工作当成一项“事业”，而不仅仅是一种谋生的手段。这很难也不切实际，毕竟人各有志。但是通过赋予员工工作使命感，让他们怀着激-情去从事日常工作，还是可以实现的。例如，当一个污水处理系统的员工，认为他的工作是“为舟山的环保事业做贡献”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
二、给予员工自主权。研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。
事必躬亲的管理者是对下属能力的亵渎，也是对公司人力资源的极大浪费。管理者要敢于授权、充分发挥员工工作积极性，给予员工独立完成工作的责任和权力。当然，在授权后管理者对于员工的工作情况也不能放之任之，而是要给予经常性的交流、沟通，发现员工工作有困难和困惑时，应积极协助员工共同寻求解决办法。
三、满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生活的琐事烦心。比如，我们公司的外地员工子女被安排在舟山最好的小学之一舟嵊小学，上学的路上并有专车接送就是个很好的例子。对于现在比较热捧的“人性化管理”，我是这么理解的：“人性化服务，制度化管理。”在满足员工合理需求时，公司可以把服务做到人性化管。但是在执行管理工作时，就必须制度化，否则“人性化管理”就是“任性化管理”了。
四、提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评。事实上恰恰相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。
管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真正有用的。
五、认可每个人的价值。企管顾问史密斯(GregorySmith)于(KCEO Refesher))杂志指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀，写张简短感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。
说点题外话，在公司当中那怕是保洁员、理发师这些相对比较基层的员工，都有其存在的价值。只要你平时见面主动跟他们打招呼、在接受他们服务后主动表示感谢他们，他们就有一种人格被尊重的感觉。以后，需要他们帮助时，哪怕是在他们本职工作范围之外的，也是很乐意帮忙的。可见认可每个人的价值，并不需要太多的话语，有时一个招呼、一句谢谢就足够了。
六、关怀激励。了解是关怀的前提，作为一名领导者，对下属员工要做到“八个了解”即员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对此一些情况心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住房情况有数、家庭状况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。
领导者关心支持下属的工作，是关怀激励的一个重要的方面。支持下属的工作，就要尊重他们，注意保护他们的积极性，领导者要经常与下一属谈心，了解他们的要求，帮助他们克服种种困难，并为他们的工作创造有利的条件。下属在领导者的支持下，就会干劲倍增，更有勇气和信心克眼困难，顺利完成工作任务。
七、榜样激励。通过具有典型性的人和事，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓舞员工学先进、帮后进。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。
在石化装置中，装置的稳定性取决于人和设备。装置里的年度先进××操作工这个榜样一旦被树立起来，可能在来年的工作中，因为某个设备故障的原因而给否定了。这很正常，这个行业的潜规则就是如此。所以说，操作工队伍中，要立长期的榜样是很难的。我们也可以看到，在装置里年度先进都是主操以上的级别。说实话，在装置里副操的作用的确没有主操作用大，但是副操也有值得肯定的地方。如果不对副操的工作加以肯定的话，将会挫伤他们对于工作的积极性。我认为：榜样的力量在于激励他人，勉励自己。榜样的作用具有时效性，一旦对这个榜样的失去了新鲜感，也就失去了榜样的力量，需要有新的榜样来取代他。在装置里实行“每月一星”的激励机制还是切实可行的，这样既给了副操得到肯定的机会，也保证了榜样的新鲜感。
八、集体荣誉激励。通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成自觉维护集体荣誉的力量。各种管理和奖励制度，要有利于集体意识的形成，以形成竞争合力。
在具体运用这种方法时，领导者应注意将集体荣誉和每个团队成员的荣誉、利益结合起来，并且要形成一种友爱互助的融洽气氛，使每个团队成员都能感受到团队荣誉的温暖，人人心情舒畅，精神振奋。只有这样，才可以消除不必要的内耗，有效地发挥集体荣誉的激励作用。
九、数据激励。在现实生活中，每个集体和个人的工作情况和劳动成果，都可以用数字的形式表现出来。将这些数字积累并记载起来，便可以成为衡量、评价单位和个人成绩与贡献大小的依据。数据的客观性、可比性和直观性的特点，使其具有很强的说服力，能够直接激发人们的上进心。因此说，对于能够定量考核的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。
当然，在运用数据激励法时，应特别注意保证数据的准确性和有用性。如果领导者所采用的数据不够具体、全面、详实，甚至是弄虚作假，糊弄群众，数据就部分或全部地失去激励作用，有时还会产生消极的作用，抑制或打击下属的积极性和创造性。
十、领导行为激励。德力西集团董事局主席胡成中在一次管理层员工会议上强调：“管理者不仅要合格，更要优秀。如果管理者真正起到了榜样作用，那么管理的目标也就容易实现了。”一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。这种好的行为所带来的影响力，有权力性的和非权力性的，而激励效应和作用更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、率先垂范、以身作则等，是产生影响力和激励效应的主要方面。在这里，我也说说在重油裂解时的一位管理人员。我有时被他安排去完成一些装置非日常生产的任务时，他总是顺手帮助完成一些此项任务的前期工作。尽管对他来说只是举手之劳，但对我却产生了一种特别乐意接受他的工作安排的思想倾向。这就是领导行为激励的作用。
虽然企业在留住人才、开发人才、管理人才等方面也施以各种激励措施 ,但是其结果仍有很多不尽如人意之处，原因是人们对激励的理解仅从正面即积极的一面去理解，还停留在对激励措施的理解上，认为只要激励就能够调动人的积极性。而事实上 ,激励是一把 “双刃剑”，它既能吸引人才，调动人的积极性 ,也能赶(逼)走人才，挫伤人的积极性。在管理实践中，我们要把激励的实施控制在有效的范围之内。
第一，激励要注意按“需”激励，论-功行赏。激励不应来自领导者的冲动，而应来自于员工的实际需要，激励的有效性取决于对员工真实需求的正确把握。需求不同，采取的激励手段也要分为不同层次，增强针对性，做到按“需”激励。一般地说，对普通员工，应侧重于物质奖励和及时的认可与赞赏，提供给他们个人发展的机会;而管理者的需要更多集中于权力和成就，晋升对管理人员是最具吸引力的激励手段，这意味着能得到认可，能得到更多授权，可以有创造更大成就的机会。同时，激励要与贡献大小相对等，以达到名实相符，论-功行赏，激励得当，才能取得好的效果。
第二，激励要坚持正态分布，控制范围。正确的激励要面向先进人群，这部分人的比例以15%一20%为宜。如果激励的面过于狭窄，把各种光环反复叠加在儿个人，甚至一两个人头上，那么这种激励对他们来说过于频繁，刺激的效果就会依次递减。何况“构大厦者，必资于众工;治天下者，必赖于群才”，激励过于集中还会影响次先进层乃至众人的积极性，甚至还会导致被激励者受孤立，出现“枪打出头鸟”的情形。如果激励面过于宽泛，会降低激励的作用，大家都得了就等于谁没得，使激励演变成“大锅饭”，不但提高了组织的运营成本，领导层的威信也要受到影响:做得好的人认为上司好坏不分，干也没用，不经意工作的人也会暗自庆幸，没挨着累，也没损失什么。同时激励面过宽也会孤立落后者，形成敌对情绪，不利于鞭策落后，使之转化。
第三，激励要做到公开公正，标准统一。在管理活动中，缺乏公开透明的激励往往达不到应有的效果，还会产生很多猜疑和流言。所以，激励本身要有一个民-主参与的过程，要通过上下沟通制定员工认可的激励方案，要公平合理地确立激励对象、激励手段和激励额度，排除人情、地位、关系等人为因素的干扰，自觉接受各方监督。同时，激励的标准不可以前后不一，因人而异，相同的成绩给予不同的奖励。让人感到不公平的激励，不仅不能调动员工的积极性、还会产生负效应。
第四，激励要调动全员，名利分流。激励本身要有示范作用，体现组织的价值导向，因而受激励的形式可以不同，但影响面是针对全员的，受激励的机会对每个员工来说应是平等的。要通过建立不同的竞赛系统，鼓励人们立足本职，多创佳绩，使大家有各自的努力日标，工作动力，从中实现各自的人生价值，获取生命的意义。普通员工平凡的劳动、高尚的行为、乐于泰献的精神，应当在道义上得到支持，在舆-论上得到赞扬。要尽可能使每个员工获得心理上的平衡，适当做到名利分流。有德者高扬其名，获利者专获其利；少获利者多得名，多获利者少得名。不可以让少数人名利双收，而多数人名利全无。
第五，激励要兼顾物质与精神，找准结合点。已故两院院士、著名计算机专家、原北大方正总经理王选说过：“只对员工进行物质激励，忘掉了精神激励，这是害民政策；反过来只进行精神激励和思想激励，没有物质激励，这是愚民政策。不害民，不愚民,就要做到物质与精神相结合。”现代人的需要是一个多侧面的矛盾统一体，既不可能靠“物质刺激”、“利益导向”，解决一切问题，也不能仅靠精神激励去调动人的积极性。物质和精神是激励过程两个相互配合的乎段，应当发挥其综合效应，找准两者的结合点。那种把普通员工看成是“经济人”，把高级人才看成是“精神人”的假设是没有根据的。激励应当两手抓，通过多种激励乎段方式的立体组合，满足组织成员的多方面需求。
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