如何远程管-理-员工

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如何远程管-理-员工

经验丰富的管理者常常惊愕地发现，他们必须重新学习管理技能，才能远程管-理-员工。即使那些精通于面对面领导的管理者，当他们无法看见下属每天在做什么的时候，也不得不面临这种“看不见，理不清”的远程管理问题。

如何远程管-理-员工

对于肯·布兰佳公司资深顾问Carmela Southers而言，这种情况在其过往的十多年工作经历中曾经发生过无数次。结果往往呈两极分化趋势，管理者要么因无法经常检查而对员工的差劲表现一无所知，要么冒着疏远员工的风险而采取压制型的过度管理方式。

Southers说：“我知道曾经有一家公司里，一名远程管理下的员工请了长病假。当其经理思考如何将该员工的职责分摊给其他团队成员时，她发现这名请假员工所负责的项目竟然拖后了几个月。因为远程管理的局限，这名经理忽视了很多事情。许多计划中工作都未展开。结果，另一组同事非常恼怒，因为他们发现不得不拼命才能赶上进度。由于经理未及时了解那名员工拖后的情况，致使管理双方都挨了批评。”

“然而假如你忽视与下属间的关系而实施过度的绩效管理，那么结果将同样糟糕。当发生此种情况时，员工的工作积极性将下滑，他们感到你在乎的只是工作结果而已。于是员工对领导者以及组织的忠诚度将流失。这对于远程管理的危害更加巨大，因为那些你看不见的员工更容易离开。因为他们并未大幅投资在特定的地方，他们不必担心重新安置的问题，而且也不用与整组人告别，对他们而言离开并非大事。”

3条策略帮你更加成功

为帮管理者和组织更有效地管理那些远程工作的员工，Southers提出三条策略。

1.用创新的方式建立关系。有时你必须寻找新办法来了解员工，分享信息。比如，优秀的领导者会在与员工面对面的交流时问“你的那个项目进行得怎么样？你还需要什么支持？”他们还会同时问员工“你家里人怎么样？你桌上的那张照片是新拍的吧？”对领导者而言，挑战在于怎样在远程管理的条件下实施出自然的类同面对面交流的行为。

Southers用一个例子来说明一家电话中心的公司怎样领导在家里办公的员工。

“员工会感到失落，会怀念那种与大家一起庆祝生日的团队感觉。一名经理就此展开创新思维。她为每个员工订购了‘生日快

乐杯子’，并在员工生日的前后几天内举行一个创新意义的仪式。在晨会时她会说，‘现在让我们都拿起生日杯来庆贺Susan的生日。’你需要有点创意，了解团队员工心里想的，也许就是一次有趣的庆贺。”

2.通过结构化管理提高工作成效。远程管理条件下，管理者无法看到员工真正在做什么，由于难以观察行为，所以他们需要尤其关注工作成果。这就意味着设定清晰目标很重要，必须制定出能衡量特定成果的阶段性目标来检查工作的进展情况。

“对员工而言，检查自己的工作进展也同样重要。你需要一些工具来帮助你了解项目进程，比如流程图表或其他数据采集方法。这将帮助管理者搜集到有用的数据来了解项目的进展。同时也帮助实施项目的员工按照计划步骤开展工作。”

组织要尽可能地采用自动跟进系统，让员工能够自行跟进工作开展情况。Southers说：“假如未采用自动跟进系统，那么就会发生管理者过度地向员工索取手工报告的问题。”

“这样远程工作条件下的员工可能感到自己花费了更多时间来处理报告而非工作本身。自动跟进系统可以让员工从报告中解脱出来，将时间更充分地利用到实施任务中去。”

3.组织角度考虑辨认IT系统可能需要改动。正如管理者需要改变和适应，对组织而言，同样需要思考技术资源方面需要进行的改动。远程工作状态下的员工需要更多技术方面的支持。通常来说，支持远程工作的技术需要大幅加强。

Southers说：“有时组织并未关注到远程工作的技术支持这方面的问题。想象一下，假如在家里工作的员工没有电脑。这种问题若发生在办公室已经足够对工作造成困难了。若在家里或通过电信网络工作的员工发现电脑出故障的话，那么难度指数完全是一个新的级别。管理者需要确保系统和IT资源能够更及时地提供支持。”

处理正确则收益颇丰

过去10-15年的研究反复表明，通过电信网络或远程工作的员工在系统运作高效的情况下能够创造更大的工作成绩。在正确的管理和支持下，员工能实现更高的业绩水平，因为他们可以将精力更集中地放在手头的工作任务上。通过使用创新的方式、结构化的跟进工作以及充分的技术支持，管理者可以从远程工作环境中创造出最佳的工作成果。这是帮助员工、管理者和组织三方都获得成功的模式。

管理远程员工：需要技术，更需要头脑2015-09-14 9:37 | #2楼

虚拟工作场所如今成了现实。阿尔"施密特是总部设在康涅狄格州诺沃克的Arch Chemical公司的CIO，他说，这家专业化学品生产商“在全球拥有3000名员工 ”，大约有一半人的工作地点是在海外的20个国家。他说，实际上，销售部门的绝大多数成员（无论国内还是国外）的工作地点都是在家庭办公室。

任何时候，作为马萨诸塞州斯普林菲尔德的科特广场数据集团（CSDG）共享服务部门副总裁，肯特"弗纳尔德都有可能远程监管他部门50名员工当中的五分之一，无论他们在家庭办公室还是在租来的小办公室。这些人主要是为这家管理服务咨询公司工作的项目经理和一些技术员工，该公司还为处于转型期的公司提供IT解决方案。

无论员工数量数以千计还是不足100人，各种公司的CIO都表示，自己在竭力让远程员工了解情况、觉得自己是团队的一员，并且力求有效使用电子邮件之类的沟通工具。

桑杰伊"库切里亚是总部设在洛杉矶的IT服务公司Trinus Crop.的IT部门总裁，他说：“远程员工方面的最大问题就是，除非我们在处理某个特定的项目或者问题，否则彼此几乎没有任何沟通。我认为，远程办公很适合在公司里工作了很长一段时间的员工，因为我们彼此非常了解。”

他手下的200名员工大多数在美国西海岸办公，不过也有一些员工在东海岸和印度，主要是在家里或者客户地方工作。

由于相隔遥远、又缺少面对面的沟通，因此，他和其他一些CIO都认为，远程管-理-员工或者分包商需要一大批技能、特别是沟通方面的技能。

他们为解决虚拟工作场所通常出现的问题提供了下列想法和忠告：

"缩短距离：夏普电子公司前任CIO约翰"斯蒂文森现管理总部设在得克萨斯州达拉斯的JG Stevenson Associates公司，他还是信息管理学会（SIM）基金会的董事会成员。身兼两职的他经常处理很多远程管理问题，主张尽可能当面会见员工；尽可能的话，在开始阶段就要面对面。

他说：“如果你没法面见对方，那么尽量安排视频会议；或者需要的话，也可以通过电话来沟通。”

如果电话是你拥有的最合适的沟通工具，他建议CIO们应当“洗耳恭听”，尽可能多地了解对方的情况。尽量“让对方觉得有一种自在的感觉。举例说，要是对方所在区域在发大水，问问对方是如何应对的。通过这短短的五分钟交谈，你能够了解对方在沟通和人际交往方式方面的许多情况。”

"知道技术何时管用：Arch Chemical公司的施密特在贝尔实验室担任过多年的工程师，他很早之前就明白了什么管用、什么不管用。会议的性质将取定使用什么方法。举例说，他认为，要是大家彼此很了解、某个问题一再出现、工作议程有了明确规定，那么电子工具就很适用。

他说：“不过如果是介绍会，或者是你试图影响他人想法、探讨个人问题或者可能会引起冲突的会议，那么电子工具的效果就不是非常好。”

在Trinus公司，敏感问题通常最起码要通过电话来沟通；而“日常或者程序上的东西通过电子邮件来处理。”

"电子邮件不能满天发：谁没有因匆匆发送了使用消极评语的电子邮件而懊悔过？要是不小心批量发送给了一大群人，就是懊悔莫及了。

经理们常常为如何管-理-员工及电子邮件而焦头烂额，CSDG的弗纳尔德说，电子邮件往往“使用不当。电子邮件适用于传达事实；但如果你要用来传达想法、情绪甚至会引起争议的东西，就会造成误解。”他手下有一名员工甚至通过电子邮件提出加薪的要求，并威胁说要是公司不马上加薪，他就离职。

另外有些人遇到“电子邮件满天发”的问题——这实际上使得同事们淹没在大量的电子邮件当中，弗纳尔德说。与许多经理一样，他每天会收到300多封电子邮件。

他试过许多方法来劝阻员工使用这种做法，包括着手开设网上论坛，那样员工就可以发表针对某个问题的看法，或者发布旨在帮助每个人的话题。但电子邮件只是临时性的应急办法；弗纳尔德说，让员工学会使用新做法，惟一办法就是激励和教育措施双管齐下。

斯蒂文森批评了有些公司使用电子邮件来解雇员工或者发布坏消息的做法。他说，CIO们需要知道“何时停止使用电子邮件、拿起电话。”如果他们真要使用电子邮件，就得“注意措辞。总是要以恰当的方式阐述清楚问题，确保双方不会产生误会。”

"克服语言障碍：CIO和员工都说同一种母语时，进行沟通已经够难了；要与操不同母语的人进行沟通就更不用说了。施密特说，在Arch Chemical公司，他们招聘的往往是起码会说英语这第二种语言的人。在海外办事处，英语作为“共同的语言基础。”

"明确定义流程：由于会计、招聘、财务、人力资源及其他重要部门都移到了海外的印度，库切里亚说，语言上的细微差异以及明确定义流程比过去来得更为重要。

他说，设定合理的预期目标“以便知道每个地方由谁负责哪些工作，这必不可少；同时，制订标准来评估远程员工的工作业绩，这无论对公司还是对员工来说都很重要。”

"了解文化、动机和才能：斯蒂文森认为这三个因素是远程管-理-员工或者分包商的关键。一个人的文化背景将影响他们会作出怎样的反应。他解释，要是CIO不了解文化上的细微差异，对员工或者分包商的动机、如何处理关系以及经营方式的判断就往往会出现失误。

他还特别指出，如果事先不与远程的人员进行相处，很难确定对方具有什么样的才能，“也很难真正了解他们会如何执行分配的任务或者使命。也许他们解决技术问题的能力很出众，也许在人际交往技能方面不尽如人意。如果你不能确定，就会犯错误，从而影响整个公司。”

斯蒂文森建议应当物色了解相应国外文化的人员。举例说，如果要与澳大利亚人打交道，那么就应当物色熟悉澳大利亚人心态的员工。

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