如何管理超市员工流失

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如何管理超市员工流失

超市招人难，尤其是一线员工，流失率非常高，虽然在金融危机以来，这个流失率降低了不少，但是不能从根本上改变这个局面。作为曾经的超市管理者，尤其在从事培训工作后，给了我和更多层次人员交流的机会，我觉得，人力资源管理中最关键的是保持员工队伍相对稳定性的一个问题。

如何管理超市员工流失

“流水不腐，户枢不蠹”，一个必要的人员流动率，是保持一个集体不断前进的要素，但是目前的情况是，不到6、7月份，人事经理就完成了全年的流失率指标了。很多店铺的人力资源部配备只有两、三个人，整日忙于招聘应付，其他的深层次的管理根本无从谈起。如果仅仅是一两个企业的问题，我们可以归结为特例，目前整个行业都是这个样子，就不得不探讨了。

普遍的反映，基层员工流失的原因比较集中的是：社会地位低、待遇偏低、劳动强度大、没有前途。

我想有的问题是可以克服的，不是先天的。甚至有的问题是我们自己造成的。举个例子，经常可以看到超市门口招聘广告：“招理货员若干名”。什么是理货员？就是搬货的嘛？这个名字一听就让人泄气。我觉得不是应聘者有问题，是超市的管理者的问题。我老说做超市的人没有文化，就是一个例子。自己的员工叫理货员，厂家的员工叫促销员。年轻男女找对象，一听这个名字，他（她）就没有胃口了。你看有的企业，同样是招聘刚毕业的大学生做销售，人家印个名片——销售经理，孩子走出去气刚刚的，找对象都好说出口。名字嘛，很重要吗？古人说：“名正言顺”。名字最重要了，尤其中国人，名字就是面子，面子就是一切。如果我们换个叫法，“销售代表”和“厂方代表”，代表超市和厂方的嘛，名正言顺，是不是就感觉好很多？

这个名字还反映了另一个问题，就是管理者对于基层员工的态度。把基层员工的职能技能定位在很低的层次，甚至于自己就认识水平不高，认为超市是个简单行业，和简单劳动，简单行业里能诞生世界最大的企业沃尔玛吗？

俗话说得好，武大郎开店，容不得高人。最近有个超市老板请我吃饭，说遇到问题了，但是又不肯出咨询费，以为吃顿饭，过点高招就能把问题解决了。超市就这么简单吗？百货业怎么就没有“理货员”呢？百货业不理货吗？还是个认识水平的问题。

再看我们行业的员工的服装，我过去超市的一个主管给我说，我不是想当经理，说实话，主管比经理实惠，我就是不要愿意再穿这身工服，好好的500强企业，搞个工服和监狱的囚犯服装一样，丢死人。要不就是搞个破围裙。我就没有找到一个超市肯花200块钱给员工搞身像样的衣服。说难听点，不拿人当人。

待遇问题，面子是看得见的，待遇是看不见的，但是也是实实在在的。现在超市普通员工入职，起薪差不多就比当地最低工资高个20%。有个超市的人事总监想给大家涨工资以减少人员流动，但是找不出这笔钱来，后来我帮助她分析了店铺的人员构成和排班，结果起码可以减少三分之一的人力，这样很快就可以给每个人涨20%工资了，企业还有节余。现在一间万平米左右的超市，用工达到500、600人，用得着那么多吗？我一去就能看到员工聊天的，说明人力成本太高了。减低三分之一，给其他人提20%工资，待遇不就上去了吗？减不下来吗？让人事经理去做三个月“理货员”，再看看减得下来不？

劳动强度的问题，有先天问题，因为超市物流数量很大。但是也有人为的因素在里面。第一是工作安排不合理，瞎指挥，反复做相同的事情，这个大小企业都存在，跨国公司不见得好到哪里。中国区总裁来了，说货架要这样摆，营运总监来了，说要按照那个原则摆，区域经理来了，说那个原则才对，他们一走，店长说：“都他妈的瞎胡说，给我改回去。”员工的劳动强度能不大嘛。也许是我国的人力资源确实便宜，有的超市连基本的生产设备都不用完善。起重机械、搬运机械都不准备，就靠人力，那个表面看来是比较省钱。但是有没有想过，导致的员工流失就是成本。更深层次的原因，人其实是成本最高的，不仅要有工资，还要有社会福利，还会抱怨，还会偷懒怠工，这些都是成本啊。机器不会的，只要加上油，通上电就会工作，直到出故障，所以西方人很喜欢机器代替人。如果我们能够多使用一些器械，不但可以节省员工的体力，也可以大大降低人员的成本。

另一个方面，大量的厂方代表进入超市，也可以提供充足的劳动力。那么这些厂方代表还有一个管理问题，实际上有的超市里一个员工要管理若干个厂方代表。我们的员工实际上担当班组长的角色，所以我们应该设立班组长这个职位，给予那些管理能力强，又培养前途的员工。虽然不一定要提升工资，起码可以让他们进入初级管理岗位，对于他们管理能力也是一个认同和鼓励。这种上级对于下级的认同和鼓励就是员工留下来和进步的动力。

其实我们还往往忽视了员工的另外一个心理感受——快乐！普通员工很现实的，他不会梦想在超市里面工作发财的。他有家庭，有责任，生活很沉重，但是他希望杯承认、更希望快乐的生活和工作。有很多女员工，她就是想把班上好，把孩子带好，快快乐乐了的生活。有个家电部的小伙子，我觉得还不错，结果我去人事部闲逛，看见他办离职，我说，你怎么离职了？他说：我干的不爽。注意了，很多员工理智的直接原因就是不爽。几百块钱，千把块钱，哪里不能赚？为什么要受气？

我们怎么能然他们快乐起来很重要。比如工会可以组织丰富多彩的娱乐活动，现在有很多啊，野营、拓展、郊游、晚会、体育比赛等等。关键是上级对于下级的关心和尊重。如上级尊重下级，下级就会敞开心扉，告诉你他的问题，就会有机会帮助他解决问题。问题解决了，人员就稳定下来了啊。

人都有上进之心，都有进步的要求，如果超市的管理者愿意稍微多花一点钱和时间，给员工多做做培训，商品管理、商品陈列、顾客心理、商品导购等等，员工觉得在这里虽然赚不到很多的钱，但是能学到很多的东西，那么也会增强对于企业的信任和向心力。外企经常讲培训师福利，这个实实在在事情远比什么虚头八脑的培养企业文化，呼口号等等，要实际得多。员工受益、企业受益，一个学习型的企业、一个能留住人的环境，就是最好的企业文化。

如何管理超市员工流失2015-09-18 17:28 | #2楼

当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现员工的高流失率使其效果大打折扣，推行者们不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。

所有这些影响，让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。结合笔者推行精益生产的心得以及和同行交流的经验，这里总结一些较为有效的方法和理念。

一、转变劳动力观念

在中国，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场，企业要从根本上转变用工观念，把员工当企业最重要的资源，把劳动力看成是长远的、比机器更为重要的固定成本，要使人力资源得到最大的产出！作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从管理理念、方法、激励、环境、机会、福利等各方面根本上转变劳动力的观念。

二、充分调动员工参与性和创造性

精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善，通过员工的主动参与，发挥员工的创造性，增强其主人翁感。在传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改善之外，只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作，这影响了精益生产的全面推广和深入发展。

三、强化精益理念和方法

很多企业简单地想到降低流失率就是加工资，事实上，最近几年企业与地区之间员工的薪水待遇差别已不明显，员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中的那么高。如果公司的薪资水平与周围工厂相差不大，员工流失很可能跟公司文化、为员工规划的职业发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。从我所在的公司最近几年员工流失的原因调查来看，更多的是集中在与精益理念和方法相关的人性化管理、激励机制、事务参与、团队精神等等方面。

● 精益全员参与：精益生产注重激发员工创造力和全员参与，引导和激励员工参与精益生产的变革和日常改善，拓展员工的工作范围，丰富员工的工作内容与生活空间，而不仅仅是单一而枯燥无味的生产线重复作业，让员工能够享受到精益生产变革和日常改善的乐趣，员工参与公司的事务越多，越能增强责任感、参与性和成就感，从而提升员工士气。

● 精益提升通道：为员工提供参与改善和公司事务的平台，使他们在参与精益生产变革与改善活动的过程中获得相关的学习培训和技能提高，通过对精益事务的参与，为员工创造提高、认可及发展的机会。事实上，很多员工离职都是因为没有合适的能力提升途径、才能展现空间和职业发展渠道而寻求其它机会，而精益生产的理念、方法则为员工的需求提供了一个很好的平台。

● 精益团队精神：既然薪水不再是员工流失的关键因素，那么员工对团队和组织的归属感和信赖度就成了影响员工流失的重要因素。而利用精益生产的团队绩效管理方法(比如团队改善提案数量、达成产线节拍等)，分享团队目标和组织愿景，通过团队全员参与的良好沟通和积极努力达成团队的目标，能够有效培养员工的团队意识，增强员工的归属感和凝聚力。

四、完善标准化作业

既然员工流失无法避免，那么就要想办法减少员工更换后学习培训的时间。员工流失后，如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业？其中非常关键的一点就是加强作业的标准化：

一方面，所有的作业必须标准化并文件化，标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息，比如作业步骤、作业时间、节拍、标准在制品、操作技巧、注意事项、品质要求等等。标准作业及标准文件越完善，新员工学习的速度就越快。试想如果这些要素只是掌握在员工大脑里，那么一旦他们流失，后续员工就无法获取这些信息，或者要花更长的时间去掌握这些要求。

另一方面，标准化的要求必须清晰、信息要易懂，确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。通过标准化作业，使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作，减少损失。

五、合理设计作业循环

一个作业员的工作内容以多少为宜？工作内容太少，价值比率低，不经济，比如设计一个作业循环为5秒，假定取货1秒，有价值的加工3秒，传货1秒，那么该作业员在一个作业循环中有价值(VA)的比率为3/5=60%。如果增加作业循环的时间，价值比率会提高，但如果一个作业循环的时间太长，就要求单个作业员掌握更多的操作步骤，从而对员工的作业要求也相应提高，新工人需要更长的时间才能熟悉，影响员工流失后的补充人员快速跟上整条生产线的节拍。一般来讲，作业循环以多少为宜，依不同行业特点会有所不同，就简单的手工重复性作业的工位来讲，每个人的作业循环在30-90秒之间比较合适。

六、优化流程，降低对人的依赖

简化和优化现有的流程，通过自动化或自化等措施，降低流程作业对人的技能要求和依赖。要简化现有流程，尽可能减少中断、回流、交叉、共享等流程，使加工过程清晰、明了。同时，适当采用一些小巧便宜的自动化设备或工具以代替手工作业，降低员工的操作复杂性(但是要避免过分追求昂贵、大型而复杂的设备)。赋予设备以人性化的功能，使之能够自动识别异常，并且在需要人的帮助以解决异常时能够自动停下来，实现人机分离，减少机器作业时对人的依赖，对容易出错的环节尽量采用目视化和防错措施，以防止和减少员工的无意识差错，降低流程作业对人的要求。通过优化流程，增加流程的稳定性和可靠性，减轻对人的技能要求和依赖，可以帮助企业应对员工高流失状况下频繁更换新员工的风险，保证品质和效率。

七、培养多能工

培养多能工和全能工，使一人能够操作多台设备或多个工位(至少每个人都能操作上下三个工位)，当某些工位的员工流失后，就可以应用这些多能工快速补充空缺，增加生产安排的弹性。面对当前员工高流失率的现实状况，企业必须有计划地实施多能工培训和储备，工厂的多能工越多，覆盖面越大，工厂就有越大的弹性适应人员的增加或减少。企业同时也要建立相应的多能工激励机制，以激励员工多能化的需求和动机。

八、应用细胞生产线，弹性安排生产，少人化作业

传统的大量生产方式的生产线习惯于采用定员制的方法设计大而长的高产能生产线，整条生产线的产能很大，人员较多，每个工人只是负责流程中的某一个简单作业步骤。这种大而长的生产线往往要混合生产很多产品，产品切换频繁，如果一个工人流失，该岗位就成了制约整条生产线效率的瓶颈。可以利用精益生产的方法，改变传统大而长的高产能生产线为小而短的细胞生产线，弹性安排生产，实现少人化作业：

● 使用便宜小巧、方便移动的设备或工具。

● 按照客户需求，结合工艺路线和作业特点，设计合理生产节拍。

● 按照产品工艺流程顺序布局生产线，尽可能使用U形生产线，I/O一致。

● 依照自化的原则和方法，实现人机分离。

● 多能工，每个员工掌握工序路线的全部作业，标准化作业。

● 采用非定员制，每个员工顺着产品的加工顺序和工艺路线依次完成全部工序的作业。比如，U形生产线总共有6个工序(P1，P2 ??P6)，按照节拍安排5个人作业，则每个工人按照产品的加工顺序依次从P1作业至P6，再回到P1，如此循环。

按照细胞生产线的作业方式，工人将不再固定于某一个工位，每个人都按照加工顺序依次循环作业，每个员工之间不存在上、下工序的关系，员工流失后也不会影响下工序的生产。因此，无论细胞生产线内的员工如何流失，都不会影响产线平衡，而通过生产工时的灵活安排，可以弹性地应对员工流失后造成的产能损失。

九、解决员工流失后的产线瓶颈

精益生产按照节拍平衡好后，一旦产线内有员工流失，如果补充新员工上来，必然会在员工流失的工位产生瓶颈，以至影响生产线的整体效率，如何尽快弥补这种瓶颈损失呢？有几种方法不妨尝试：

● 使用已经培训好的多能工或全能工来补充流失。

● 建立“超市产线”(你可以起任何名字称呼这条产线，比如“备用生产线”等)，“超市产线”的理念是按照正常的标准生产线，建立一条相同的备用生产线服务于若干条正常的生产线，“超市产线”的工位布局、作业要素等均与标准生产线运作一致，所不同的是工位之间的库存控制可能大于标准生产线，当正常产线有员工流失时，首先从“超市产线”补充熟练度相当的员工至正常产线，以确保正常产线的整体平衡和生产效率不受员工流失影响，而新员工则补充至“超市产线”，“超市产线”的不平衡可以通过库存的缓冲或弹性的作业时间安排来解决。这种方法对有多条流程相同或相似的细胞生产线非常适合，但前提是必须有多个细胞生产线共享，同时不涉及大型设备，否则，正常产线的效率可能不足以弥补“超市产线”的效率损失。

● 增加临时辅助人员至瓶颈工位以满足整体产线平衡。当某工位的员工流失后需要补充新员工时，可以根据新员工的熟练度多安排一些临时辅助员工至瓶颈工位，然后根据新员工熟练度提高的进度逐渐减少临时人员的数量或投入工时，直到新员工完全达到产线平衡的要求。应用这种方法时要对瓶颈工位增加的临时辅助人员在不同时段的数量及投入工时做好计划和控制，避免由于对临时辅助人员的失控而影响整体效率，尤其不能把临时人员慢慢固化成永久工位。

十、加强班组长建设

作为在生产一线直接与员工打交道的基层管理者，班组长是管-理-员工流失的最重要的一环，其能力和管理方式是实现员工流失有效管理的最关键因素。

● 企业的理念和方针(包括精益生产的理念和方法)需要班组长传达至员工；班组长必须很好地理解企业的理念和方针，并且能准确地予以传达。

● 班组长的管理方式和方法对员工的流失有着非常关键的影响。班组长是所有管理层中与员工走得最近的一层，我们不难发现，在同样的企业、同样的车间，不同的班组长所管理的生产线其员工流失率有很大的差别。因此，企业要加强对班组长的筛选、培训、引导和激励，提高班组长的管理能力，尤其是对员工流失的有效控制。

● 企业的员工制度和精益生产方法需要班组长来组织、落实和跟进。没有班组长有效的基层管理，企业以及精益生产的所有方针、制度和流程都形同虚设；好的班组长，不仅要理解企业的政策方针，还要具备优秀的组织能力、沟通能力和执行力。

● 班组长对精益生产作业技术的理解和熟练程度直接影响新工人学习的进度和达到熟练的速度。班组长首先必须是多能工甚至是整个生产线的全能工，当有新工人补充时，班组长要充当好教练的角色，帮助新员工尽快适应作业要求。

● 班组长要学习、掌握精益生产的理念和方法，引导员工进行改善活动，带动员工的参与性和创造性。

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