如何作为有效的管理者

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如何作为有效的管理者

每观看一部电影，只要你足够投入，从某个点上或多或少都会让你有所触动，有的可能是一笑而过，而有的可能是回味无穷，就如《卡特教练》这部电影，却让我从一开始就那么投入，最难得的是，不为电影的最终结局，只为过程中带给自己的每一份触动。好奇—感动—振奋—震撼—沉思，这十个字足以概括我观看整部电影的所有心情。这不仅仅是一堂团队管理课，更是一堂人生哲理的课程，于工作，于生活，都足以让人陷入无尽的沉思之中……

不得不承认的是，看完这部电影，远比上一堂团队管理的专业课程来得深刻。身为一位管理者，到底要如何带领好一支团队？从卡特教练身上就可以得到答案。一支几近被放弃的篮球队，连队员自身都不知道自己存在意义的一盘散沙，却因卡特教练的出现从此改变了命运。从卡特拯救这支篮球队甚至是拯救每一个队员的过程中，我最直接的感受便是没有不好的团队，只有糟糕的团队领导。从怀特教练手上接管这支篮球队，怀特对这支团队消极的评价并没有让卡特被负面的信息先入为主，他做的第一件事却是坐在观众席上观察每一个队员，他从一场失败的球赛中却看到了每一个人的长处，也正是因为此让卡特对这支团队有了一种坚定地信念。在我看来，这一点是难得的。作为一名管理者，“知”是接下来工作开展的基础，知不是道听途说，也不是一次形式的谈话，更不只是凭自己的经验想的理所当然，而是要用心地从事实中去发掘和感受，眼见才能为实，“知”对了，后面的团队建设才不会偏离方向。再到与团队建立信任，树立权威，制定共同目标和游戏规则，处理问题员工，因材施教，整个过程中，都是法中有情，情中有法，最终让这支篮球队超越了自己，实现了17连胜，可以说，这是一个奇迹！

我好奇。一开始就我好奇，这样一支相互猜忌，互不认同的团队，到底卡特要以什么样的方式让他们重生。后来我知道了，这支团队重生的灵魂便是卡特教练自身的那份坚定不移的信念，这种信念，这份坚持，生出了一个有着具大正能量的强大磁场辐射着每一个人，让每一个认清了自己，看到了希望。一个销售团队又何尝不需要这种力量？业绩的压力，市场的竞争环境，每个人都会遇到这样那样的困境，但这时候团队领导给团队每一个人传递的信念是最重要的，是积极的正能量还是消息的负能量，这直接影响着团队的源动力，这时候的肯定和信任是最为重要的。举杯同庆易，拼死相救难，团队领导的信念就是整个团队的精神支柱，可以让团队的每一个成员拧成一股绳，朝着同一个目标努力。所以说，作为一个管理者，要知道这种力量就是在成就一股士气，只要坚持还在，共同的信念还在，总有办法成功，剩下的只是共同找解决的方法罢了。

我感动。当看到克鲁玆要求重返篮球队要完成大家看来根本不可能完成的惩罚时，昔日相互指责的队友此时却伸出了援助之手，为了克鲁玆能归队，他们选择了共同承担。这一幕，此刻都难以忘怀。我感动的是此时的克鲁玆他终于看到了希望，看到了自己前进的目标，并为了这个希望和目标努力毫不犹豫的接受挑战自己的极限，他是勇敢的。每个人在不同的阶段都会遇到不同的瓶颈，会迷茫，甚至会迷失自我，在此时能找到目标并为之不顾一切的尝试和付出，这是需要勇气的，工作于此，生活亦是如此。我感动，当我看到每队员因克鲁玆的归队选择共同承担时，我从每一个人的眼神中看到了团队的力量，这也许是卡特的团队凝聚力建设的一个策略，但我仍为之感动。没有这份力量，克鲁玆一个人再强也不可能完成这个任务。想想，我们的团队又何尝不需要？个人能力再强再突出，没有团队的支持和合作，团队的目标如何达成？就像我们各部门的合作，平日里再有分歧，但面对公司的整体目标的实现，一切都不重要，希望我们每个部门都能从中感悟。

我振奋。当看到卡特执教以来取得胜利的第一场比赛，每一个队员忘情的相拥，那是队员给予彼此最好的肯定，我振奋的是这坚持后的成就感。他就像一瓶甘露滋润着每颗干涸以久的心。我振奋，是卡特教练在这场比赛中作为团队领导的那份睿智的决策，换新人。他及时发现问题后，果断决策也是管理者在工作中最为重要的，用人不疑，疑人不用，在关键时刻卡特相信他的学员可以担当重任，最终赢得比赛。

我震撼。当这支球队取得最好的成绩的时候，卡特毅然坚决的要求关闭训练场，让学员学习知识。家长的反对，学校的不支持都没能阻止卡特的决定，他以辞职的承诺来换取这帮孩子的未来，而学员们也并没有辜负卡特的用心良苦，硬是把教室搬进了训练场。我震撼，是卡特坚持了内心最真实的声音，他要让孩子们以后过得更好，而不仅仅是为了赢得一场球赛。人的一生，为了成功而坚持的相对容易，而在成功后停下脚步看路的人却是难得。到底什么是成功，每个人的内心都会有一个定义，有多少人为暂时的胜利冲昏头脑，从此失去自我，忘记自已的初衷，迷茫自己到底要什么，其实这是可怕的。人生要找意义，不忘初心，方得始终。

最后我陷入沉思之中。卡特从一开始就问克鲁玆“你内心最恐惧的是什么”，在克鲁兹面对一个活生生的生命在自己眼前就这么消失时，自己却无能为力。此时他才勇敢的面对了自已，终于正面的回答了卡特教练“我们最大的恐惧不是因为我们不够好，我们最大的恐惧是超乎自己想象的能力，我们害怕的其实是自己的光明，而不是黑暗的一面。畏缩的态度不能改变世界，隐藏自己内在的潜能并不会让你身边的人觉得更有安全感，我们都应该发挥最大的潜能，就像小孩子那样，不只是我们其中的几位，每个人都一样，当我们让自己发光时我们不自觉地影响到身边的人，让他们也能这么做，我们不但摆脱了自己内心的恐惧，我们的存在也自然而然地解放了别人。”这是多么让人热血沸腾的一段话。每个人的内心都有一份正能量的潜能，关键是你愿不愿意释放这股力量影响身边的每一个人。当我们让自己发光时我们不自觉地影响到身边的人，让他们也能这么做，我们不但摆脱了自己内心的恐惧，我们的存在也自然而然地解放了别人。

生活中，工作中，我们都应该如此，一个人有一颗强大的内心，释放自身的正能量，不跟自已过不去，不为难身边的人，不但对自己是幸福的，也对你周围的人是幸福，相反，只愿活在自己的世界，自我，不顾及他人感受，不但让自己一辈子磕磕碰碰，你周围的人也受累。还有卡特最后的那段针对只获得亚军的对话“这好像和小说里写的不太一样，起码我们今天没有。但是你们这些人，你们和冠军没什么两样，你们从未放弃，冠军们永远都是斗志昂扬的。你们今天做的，远远比输赢更重要，远远比明天报纸的体育头条更重要。你们做到的，是某些人一辈子追求的，你们做到的是超越自己。先生们，我非常为你们自豪。4个月前，我来里士满，我有一个计划，计划失败了。我是来训练篮球队员的，但是你们成了学生。我是来训练男孩子的，结果你们成了男人。为了这个，我要感谢你们”此时冠军的头衔重要吗？对于卡特和这支球队来说，已经不重要了。他们已经找到了自己想要的东西，那就是超越了自已，这是只属于他们的胜利。世界上永远都有比你更优秀的人，你可以尊重，可以向其学习，但不应因为比较得失，让这种落差成为自己前进的拌脚石，从未放弃，永远斗志昂扬，一直坚守自己的信念这就是一个冠军的姿态，这样才可以让自己在前行的路上更洒脱，更能发挥自身内在的潜能。

这部电影是一部团队管理哲学，管理是由管人和理事两部分组成，作为一个管理者，管人要用心，要有信念，要讲究策略，而管事，则首先需要自已具体专业的能力，然后就是全身心的投入，不顾一切的向前，唯如此才能科学的做好每一项正确决策，才能真正的帮助到团队的每一个人，才能最终把团队领向一个充满希望、最终达成目标的阳光大道！

如何成为一个有效的管理者,做到这些就不太难2015-10-31 15:59 | #2楼

经常听人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个完美的、有效的管理者难上加难”，但是，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，就不会太难。

下面详细来看：

找准自己的定位

管理者应该扮演的角色是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。

在一次培训课上，我记录了学员建议的管理者角色：管理者是船长、家长、朋友、指挥家、、队长、教练……我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，我想特别提出我们作为管理者的另外一个角色：管理者应该是榜样。

许多次，我们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当领导的人没有扮演好我们应该扮演的角色——榜样。

在易中——西门子VDO流动大学的开学典礼上，我的朋友——VDO的老总阚雷博士在黑板上写下了CEO三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：CEO等于首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的E的意义是EDUCATION，是教育，是培训！”

我相信，他是对的，教育、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席教育官的角色。

在这么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢？我相信，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；当我们面对激烈的竞争时，我们必须是英勇善战的；当我们面对需要我们扶持成长的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。

但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的销售人员（球星），但当你把他提拔起来做销售经理（队长）的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们必须学会转换自己的角色；作为管理者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。

把握好管理的原则

管理的首要原则是什么？毫无疑问，是结果导向。

用Malik教授的话说，管理是一种追求和取得成果的职业。管理质量的体现是效果，是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了目标，就像军队里是否打了胜仗一样。

结果导向的原则意味着，结果比过程更重要；优秀的管理者善于管头，而不太管脚。

这一点，经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。

我相信，这是一个绝对的错误。关注过程的前提，是关注结果：只有当我们在做正确的事情的时候，才值得我们花精力在过程上。

我相信，这个错误的根源在于，这些培训师若把一个局部的经验（例如提高一个车间的劳动生产率）上升为一个统一的管理原则。局部的改善（或效率的提升）对一些市场成熟的企业及行业确实是必要的，但我们作为管理者，应该首先关注结果，其次才是流程。

现实中，我们天天都能见到非结果导向在企业及管理者的大脑中兴风作浪，让我们迷失管理的方向：

大部分管理者注重的是投入，而不是产出（结果）。如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的销售提高了多少，产量提高了多少，而是他花了多少时间在客户那里，他多么勤奋地管理着车间。

很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳。似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；而事实上许多企业的激励机制也并不是在鼓励人们创造“功劳”。

许多人在追求快乐，而非做企业的成果。但任何工作不可能只是带来快乐，没有乏味、枯燥的一面。一个人工作上的快乐往往是自己做出了业绩、完成了一项任务时的快感，而不是反过来，快乐让人完成任务。

优秀的管理者知道：只有实实在在的结果、实实在在的业绩、实实在在的解决问题才是根本的，而你花多少时间、用了多少心血、吃了多少苦头、多么早地介入等等，都是次要的。作为管理者，我们要问一个人首要的问题永远是：你的业绩呢？

选用合适的人

管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人，每一个不完美，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。用管理学大师杜拉克的话来说：“如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织必须有这样一个形式：在一个由普通人组成的领导集体领导下能够正常地运行。”

换句话说，管理的奇妙之处在于能够通过它让一群平常的人做出不平常的事情来。管理学的关键问题是，如何让普通人发挥不同寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。

如果我们放弃那些盘踞在我们大脑中的错误观念，自己来判断一下我们周围的成功（以及失败的）管理者，我们就会发现一个企业家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我经常举的一个例子是我中学同学里最成功的企业家不是考分最高、学习成绩最好的几位，而是当时最不受教师喜欢、重视的几位。

同样，一个人是外向型还是内向型的，对成功也不是关键。我见过一些外向、善于言辞、善于沟通的成功的管理者，也见过不少外向而失败的管理者。同样，我也见过不少内向却有极大领导力和号召力的管理者。

很多人把个人魅力当作成功管理者的前提条件。但如果我们睁开眼看看周围，我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极其成功的企业家、管理者。照“第五级管理”研究者的说法，恰恰是后一类人更容易取得成就，因为他们具备了取得成功的两个基本心理素质：一方面他们是极其谦虚的人，另一方面他们又是极其坚定、坚持之人。

所以，我们不应去寻找天才，不应去关心这些人是谁，他们的特质、性格、秉性如何，而是关心他们如何做事情，他们做事情的时候遵循什么样的标准。

端正处事的方式

管理者以什么样的方式为人处事？信任！

即使在中国，我也这么说。没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督。一有机会，你管的事情就会出轨的。

为什么是信任？博弈论是这么说的：面对一个陌生人，你如何开局（两个选择：信任他或不信任他）对你自己最有利？答案是：信任对方对你自己最有利。

为什么？如果你不信任对方，博弈的结果肯定是两败俱伤。如果你先信任他，再根据他的反应决定自己进一步的行动，那么最大的可能是双方形成一个共赢的局面。

我知道你要说：现实中可没有这么简单。人心险恶，信任别人意味着自己吃亏。我已经有过多少次这样的经验。

确实，我们每个人都有过信任别人而遭受损失的经历。但问题是，作为管理者，如果我们没有能力在自己的周围建立起一个信任的绿洲，我们一方面活得极没有生活质量，更重要的是我们无法有效地完成我们作为管理者的任务。

作为管理者，我们如何建立信任？

我想，我们要学会一些基本的做人的准则：

例如我们要勇于为我们的下属承担责任。在外人和上级面前，下属的错误就是我的错误。如果你的上司是这么做的，你肯定觉得他值得信赖；如果他不这么做，你肯定觉得这个人不可信。

例如我们的成功都是下属的成功；不要说“我的成就”，而是要说“我们的成就”。

例如要诚实。51%的500强企业都把诚实放在企业价值观的首位，没有诚实，无信任可言（当然我们知道，许多企业把诚实放在最前面，却做不到）。

例如要言行一致，说话算数。让别人对我们失去信任的最好的方法是说一套，做一套（而太多的管理者就是这么做的）。

最后，我们要学会不让别人利用我们的信任。当我向管理者强调信任的重要性时，许多人说，我不是不想信任别人，但如果他滥用我对他的信任怎么办？

惩罚他。让他知道失信的后果。除此之外，我们没有更好的办法。

管理的道理通常就是这么简单。我们大部分人的问题是，我们忘记了使用我们与生俱来的Common Sense（常人的判断力），而是听任复杂的管理理论让我们无所适从。

把事情做正确

那么，有效管理者的标准是什么？如果拿产品的质量标准作一个比较，我们更严格的问题是：管理的质量标准是什么？

我们大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。经济学家给它的定义是“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出”。换句我们常人能弄明白的话就是：“把事情做正确。”

如何把事情做正确？我们通常通过关注做事情的过程，关注每一个细节。如果我们处处都把好关，那么产出自然是最高的。

但就管理而言，这是一个错误的质量标准，至少不是最重要的质量标准。为什么这么说？因为这样一个标准让管理者把眼光放在细节，而不是管理的更为本质的目的：效果(effectiveness)。

效果是什么？就是我们做一件事情的结果，就是我们做的事情在多大程度上实现了预定的目标，就是我们在做正确的事情。

让我们看一则寓言：阿拉伯国家有一个传说中像阿凡提一样的机智、神奇的人物，叫Nasrudin。Nasrudin和当地的大富翁一起在市场上卖驴。大富翁的价格是500元一头，Nasrudin是80元一头（有点像无敌价格）。一段时间下来，大富翁根本卖不出去，财富缩水了许多。N.却变得越来越富有。大富翁不得已，设宴招待N，想把他灌醉后套出N.的秘密。

机会终于来了。大富翁问喝得有些不知南北的N.：“我让农民免费给我的驴子提供粮草，也不付他们工钱，但我的成本还是降不下来，不得已每头驴卖500元。你怎么能做到每头驴卖80元还能够赚钱？”N.回答他：“你偷了农民的草料以及时间；我做得比你简单：我直接偷了驴子来卖。”

我们自然不应该学N.去偷驴。但要知道两者的区别在于：N.在做“正确”的事情。大富翁在试图把事情做正确。

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