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管理者的能力和培养
印度著名图书馆学者阮冈纳赞曾断言：一个图书馆成败的关键在于图书馆工作者。同样，在当今社会，图书馆事业实现可持续发展的关键在于人力资源以及人力资源的管理。麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。由此可见，中层管理者在单位起着中流砥柱的作用，他们不同于一般馆员，他们素质的高低，在很大程度上影响着一般馆员的职业行为，甚至关系图书馆事业发展的成败。笔者认为，对图书馆中层管理者能力的全方位培养这一问题，应引起各级图书馆领导足够的重视。
1培养图书馆中层干部的必要性
1．1事业发展的需要
培养图书馆的人才是事关图书馆生存和事业发展的大事。图书馆要想很好地开发馆外的信息资源，首要条件是拥有一批高素质的人才，特别是中层管理者。没有他们，即使拥有再大的馆舍、再好的自动化系统、再丰富的馆藏，图书馆的办馆效益也不会高。各级图书馆的领导应把提高图书馆从业人员的整体素质，作为今后图书馆队伍建设的一项长期任务，列入本馆的重要议事日程，并抓紧抓好。
1．2队伍现状急待改观
现实中，不少图书馆的馆长往往注重抓本馆的读者服务和信息资源的建设、开发工作，而很少考虑如何开发本馆人才资源的问题，对人才资源开发工作的重要性认识不足，未能树立人才第一的观念，缺乏人才危机意识。不少馆对书刊的流失很重视，而对人才流失却并不在乎；对筹集办馆经费很重视，而对如何留住人才、培养人才则很少考虑，更不用说制定培养中层管理者的整体规划了。有的馆在用人问题上存在着诸多弊端，不敢起用那些具有开拓精神、敢说敢于的优秀人才，而乐于重用那些业绩平平、唯唯诺诺、善于拍马的庸才。因此，人才流失现象极为严重，不少图书馆每年调出的大多是图书馆的业务骨干，改造和重建这支队伍已成为刻不容缓的事。
2图书馆中层干部的素质要求
图书馆的中层管理者是管理的中坚力量，也是普通馆员的直接管理者，他们既是决策者又是执行者，更代表图书馆的未来。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到馆员与决策者之间上传下达的作用。如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对图书馆的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。相反，用好他们则能起到事半而功倍的效果。这就需要中层管理者要有岗位管理技能和高尚的人品。虽然不同类型的图书馆在不同的发展阶段，对中层管理者所需要的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的。笔者以为，图书馆的中层管理者必须具备以下的素质：
2．1开拓进取的创新素质
图书馆的中层管理者必须具有勇于探索、开拓进取、敢于创新的精神。21世纪是信息化、网络化的时代，传统意义上的图书馆业务正面临各种各样的挑战，而最大的挑战就是观念，如果我们没有强烈的危机感、竞争感和责任感，那就很容易墨守陈规、不思进取。挑战也是机遇，今天我们强调创新精神，就是要抓机遇、超常规来发展自己；就是要学会逆向思维、多向思维来寻求特色；就是要不拘一格在馆内、在一定区域内进行智力资源的合理配置，进行必要的“资产重组”。
2．2以人为本的管理素质
中层管理者在图书馆承上启下，他们的能力、素质，直接决定着图书馆的兴衰成败。竞争激烈的社会正如战场，要做一个杰出的中层管理者，就必须增强使命感和责任感，从全局和战略的高度，履行自己的职责。
2．2．1执行决策的能力
执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层考核中层管理者时，往往都是衡量自己的决策能否得到100％的执行，能否被很好地贯彻到基层。很多图书馆都面临着执行不到位的问题，好的活动需要好的策划，好的策划需要好的执行，好的执行需要好的团队，好的团队需要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。如果中层管理者不能对图书馆的总体发展产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。中层管理者应将责权利集中于一身，让下属感觉不管不行，不管好也不行。因为“不管”是失职，“管不好”是无能，无论是无能还是缺乏责任心，挨上级批评都绝对不算委曲，这就是上级管理下级的逻辑。
2．2．2培养他人的能力
松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为唯命是从的傀儡。
优秀的中层管理者更多的是关注部属潜能的开发，鼓励和帮助他们取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长，应把对部属的培养作为工作的第一要务。部属的优缺点一定要了如指掌，他们各人有自己的特长，而且很多方面都有可能强过自己，但我们要做的就是把最合适的人放在最合适的岗位上，做最适合的事。作为他们的直接领导，唯一要做的就是把他们的长处发挥到极至，赶紧把他们培养起来。千万不能干出武大郎开店的事情，必须明白一个道理：只有部属成长了，自己才会有更大的发展空间！
2．2。3推行“柔性”的管理
图书馆的中层管理者除了知人善任、用好人才外，推行“柔性”的管理至关重要。可以说，未来图书馆领导的管理权威往往体现在人格魅力上。人格是人的完整的存在样式，是一个人自我确定并在行为中(心理、情感、思想、交往等)表现出来的特殊而稳定的形象，领导的人格力量除了自身的思想、言行的表率作用外，更重要的是在工作中的善解人意。对涉及大家切身利益的事要尽最大努力去办，对政策许可范围的事也要尽力去办。对于政策上不许可的事，要向当事人说清楚。总之，对每一个馆员都要坦诚相待、亲如家人，以此调动大家的积极性和工作热情，为充分发挥他们的聪明才智和实现自身价值创造必要条件。
勇于承担责任，也是做好中层管理者的前提。这里的承担责任，是指承担自己所带团队的责任，必须当仁不让地把担子担起来，这个责任还是较容易理解和承受的；还有一个就是承担过失的责任，不是为自己，而是为下属、为团队。做事就难免有误，特别是一般馆员，他们的素养还达不到，容易犯这样那样的过失。作为他们的领导，在纠正馆员过失的同时，更要勇于替他们的过失承担责任。中层管理者既要做馆员的领导，又要做馆员的盾牌。
2．2．4带领团队的能力
管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者应表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l>2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者一味追求个人的成功，和同事、下级处不好关系。对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
2．3广博厚实的智能素质
图书馆是收集、整理、贮存、利用文献资源的场所，服务对象多为层次较高的信息用户。这就要求中层管理者除了掌握有关图书馆学专业知识外，还必须有较广的社会阅历、较强的自学能力、合理的知识结构，知识和技能与时俱进，博学多才，树立“精一门、专二门、会三门、懂多门”的新理念。通过多渠道学习深造，养成主动获取知识的习惯，提高自己主动获取知识的能力和理论研究的能力，并把它当成一种内在的规划和决策行为。
2．4健康良好的心理素质
良好的心理素质是成就事业的保证。中层管理者上有领导，下有下属，对外还要与媒体、业内人员、相关职能部门等接触，受气憋屈是家常便饭，这就需要一个豁达的心胸和较强的自我控制能力。
领导要的是结果，下达的是硬性指标，他们不想知道也不必知道过程的艰辛。作为他们下级的中层，任何情况下对上都没有辩解与讨价的可能，要得更多的是对上的理解；作为中层，在下级面前，又要更多地理解下级的工作过程，允许下级解释甚至抱怨。
自我控制能力包括情绪控制能力、自我估计能力和环境适应能力。对中层管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他馆员丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观地对待工作中的各种问题，就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了中层管理者是否有自知之明，没有自知之明就不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，中层管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了中层管理者适应能力的高低。
以上所提及的有关中层管理者的素质是适用于任何图书馆的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能，则会各自有着不同的标准。掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求，是发挥管理者的素质作用的基础，每个中层管理者可以根据不同部门的性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。
3图书馆中层干部的培养策略
如何培养图书馆的中层管理者，是每个图书馆馆长必须高度重视的事情。笔者以为，可从以下几方面着手：
3．1树立人力资源管理新理念
图书馆的人力资源管理是管理者在进行选人、育人、用人和留人等有关人员或人力资源方面的工作时所需要使用的概念和技术的总和，它主要包括工作分析、人员选拔、配置、培训、工作绩效、评估、报酬与激励，维护人力资源管理的社会环境等方面的内容，它是一种系统化的管理体系。随着社会的发展，人们已不再满足单纯的物质刺激，而是需要在工作中找到意义，实现人生价值。因此，树立科学的以人为中心的人力资源管理理念，把中层管理者作为可以开发和增值的资源去使用和投资十分必要。应引导他们把个人需求与事业发展目标结合起来，互动发展、达到双赢，使图书馆事业保持良好的状态并不断持续发展。
3．2建立科学的管理机制
当前图书馆的人才资源开发工作，关键是要建立科学的管理机制，把传统的人事管理调整到整体性人才资源开发上来，合理配置人才资源。图书馆的人才管理既需要人性的管理，更需要一种制度化的管理即理性的管理。
3．2．1建立竞争机制
建立竞争机制是在市场经济条件下对干部任用的最本质的要求。通过公开、公平竞争，择优选拔人才，使能者上、庸者让、混者下。人才是在竞争中逐步成长起来的，真金不怕火炼，有真才实学的人才是不怕竞争的。因此，建立竞争机制，可以使一些平时工作埋头苦干、有真才实学的人才脱颖而出，受到重用；可以在图书馆形成比、学、赶、帮、超的竞争局面，促使图书馆早出人才和成果，充分发挥各类人才的积极性和创造性，开创图书馆工作的新局面。
3．2．2建立激励机制
建立科学的激励机制对于强化人的竞争意识、效率意识、信息意识、法制意识和独立自主意识，全面提高人的素质具有十分显著的作用。在图书馆鼓励什么，抑制什么，这是一种价值导向，也是一种心理导向和行为导向。奖勤罚懒、奖优罚劣是推行激励机制的一种必不可少的手段。图书馆对馆员的激励应采用物质激励与精神激励相结合的方法。科学的激励机制就是要充分体现按劳取酬、多劳多得的原则，形成利益机制和自我发展机制。在中层管理者的任用、晋升、工资、奖励、职称等方面，要与其对图书馆的贡献挂起钩来，以德才状况、工作实绩为考核依据。我们要研究“情商”，开发人的潜能，相信科学家们如下的论断：对人一生事业影响最大的是情商而不是智商。因此，我们要激发中层管理者的光荣感、自豪感，要开展各种形式的业务竞赛，表扬和奖励勇于创新、取得成果的人，鼓励“冒尖”，形成你追我赶的风气。
3．3设置继续教育的目标
管理心理学的目标设置理论认为，达到目标是一种强有力的激励，是完成工作最直接的动机，也是提高激励水平的重要途径。图书馆中层管理者培养的目标可以分为阶段性目标、具体的局部的目标等，只要注意个人的目标和群体目标的一致性，就能使每一个人清晰地意识到自己的发展方向，既可激发自己努力做好本职工作，又可满足一种成就感和体现自我价值的心理需求。如我们的成人教育设有函大、电大、自学考试、专业证书班以及输送工作人员到高校脱产进修等多种形式，要针对本馆实际制定好培训计划，鼓励和支持那些达不到某档次专业职务所要求的起码学历者，报考和参加成人教育学习，取得相应的大中专学历。同时，积极推广双学科教育，它是解决专与博矛盾的好途径。对已经取得大专以上文凭的人员，根据需要再定向选修图书馆学专业的课程或定向选修某学科的主要课程，这样有利于改变图书馆员单一的知识结构。需要明确指出的是，新世纪的人才，应把计算机知识和外语作为两门必修课。图书馆中层管理者应掌握计算机知识，精通或较为熟悉一、二门外语。
3．4营造宽松的成长环境
分配富有挑战性的工作，可避免使人安于现状；提供脱产进修的机会，能使人掌握系统的知识；鼓励出成果(包括著书立说、发表论文)，能使个人的才智转变为社会财富，并增强一个人的成就感；建立良好的意见沟通渠道，可以使人在工作中获得多方面的情报信息，以利调整自己的行为；融洽人际间关系、营造集体团结合作的氛围，有利于保持良好的工作情绪和最佳的智力状态。
在为中层管理者施展才能提供条件时需要特别指出的是，对于他们应实施定向培养的方针，让每个人在定向之前最好能到各个业务部门去实践，不妨时间长一些，以考察他们的表现、了解他们的专长，然后将他们放在能发挥个人专长的工作岗位上。过去客观上因人手少，没有注意定向培养，也无法严格定向，如要成为专才，则必须重视这个问题。一个人的兴趣和价值决定其行为的方向，而抱负水准则决定其行为达到什么程度。要帮助每个中层管理者根据自己的特长选定个人成才的方向和目标，并检查督导实现。要相信人可以随着外加的要求而调整自己的眼光和目标，压力可以变成动力。可以用目标管理法将全馆总目标同个人成才目标结合起来，通过个人目标的实现达成全馆的管理目标。
总而言之，在任何一个图书馆，中层管理者的培养都是一个持续不断的过程，只有建立长期、合理、先进的激励机制，综合考虑图书馆的培养目标、培养内容、培养对象及图书馆资源等因素，在具体的管理实践中不断摸索、创新，才能在竞争中取得优势。只要我们共同努力，对图书馆队伍素质的提高、中层管理者以及杰出人才的培养进行战略性的谋划，制定出切实可行的措施，图书馆的事业就能兴旺发达。
透过冰山解读管理者的能力培养
冰山露出水面的一角仅仅是整座冰山的1/8，而另外大比例的7/8却在海平面以下。这是大家熟知的冰山的特征。有管理学者把思路延伸，如果把一个管理者的全部才能看作一座冰山，浮在水面上的是他所拥有的资质、知识、行为和技能，这些就是显性能力或硬能力，这些可以通过各种学历证书、职业证书来证明，或者通过专业考试来验证。而潜在水面之下的东西，包括职业道德、职业意识和职业态度，我们称之为隐性能力或软能力。显性能力和隐性能力的总和构成了一个管理者所具备的全部职业化能力。如果给它做一个度量，管理者职业能力大部分潜伏在水底，就如同冰山有八分之七存在于水底一样，正是这八分之七的隐性能力支撑了一个管理者的显性能力部分。
学者们的观点很明确，一个形似的关联联想，也比较恰当。可是该如何打破冰山，塑造管理者的强大能力呢。
一、了解冰山构成
1/8冰山一角只是个形象的比喻，至于究竟你的能力构成是怎样，必须静下心来仔细分析。首先列出所有的职业能力构成，并进行分类。显性的因素包括外在形象、技术能力、各种技能等，隐性因素包括的职业意识、职业道德和职业态度等。据我的观察分析，一般新员工的显性能力与隐性能力之比接近冰山的1：7理论；3至5年的老员工或基层管理者二者之比为2：3；中层管理者二者之比为3：2；领导者二者之比为4：1。
二、职业动因分析
冰山是飘浮的，也是可以分-裂的，那么究竟是什么原因决定了它们的发展方向。这就是职业动因分析，说简单点就是动态分析你的职业发展制约因素，科学设置职业发展规划，找到制约的瓶颈。有些人可能是因为显性能力，比如学历的门槛，不够条件你可能都无缘岗位竞聘或无法进入领导的视野，那么就必须先补你的显性能力。而如果你各方面显性能力都很强，或却很久得不到展示的机会，或大家总是无法关注你的行为，或工作很长时间得不到提拨或加薪，或对自身发展很迷茫，那就要考虑你的隐性能力了。认识到是自己的隐性能力不足时，不要急于补课，先要做分析，什么隐性能力是自己职业发展必须的，不是每一个人的隐性能力都要像总经理一样强，而且隐性能力的构成也大不相同。一个设计师想成为设计部经理和一个售楼员想成为销售部经理，其间隐性能力的需求和变化当然不一样。可能，技术类岗位需要专业素质提升更多些，营销类岗位需要人际交往技能更多些。在合理判断后，根据动因分析，找到需要提升的素质，并按照重要程度进行排序。
三、进行潜能测试
冰山体积的7/8是否意味着质量的7/8，当然不是，我们还知道一个参数：密度。潜能测试就是要看看冰山的密度如何。目的很简单，一是需要验证一下你是否适合预定的发展轨道；二是看看你是否有这样的能力。如何做，情景模拟最有效。以期望岗位为背景，进行相关工作测试，看能力是否足够。当然也可以找企业培训师或职业指导师做一个全面分析。但是注意，主意要自己拿，决策要自己做。
四、职业能力塑造
冰山断裂是一个痛苦的过程，职业能力的塑造也是一个痛苦的过程，改变必然痛苦，但是必须坚定的走下去。有个很好的发展链条给大家借鉴：不知道——知道——行为——习惯——性格——命运。改变固然难，但是要看你有多大的决心去做。
五、打破比重制约
冰山之所以会有部分飘浮部分在水底，是因为大多数冰山的比重为0.9。可是如果改变冰山的比重呢，激发潜能，将隐性的沟通能力变成显性的演讲才华，将隐性的自我制约能力变成倡导并遵守新规则的模范，将隐性的职业意识变成推动工作改革创新的法宝，经过一段时间的努力，你会发现：你已经改变了职业能力的结构和发展趋势，打破比重制约，你的能力已经浮出水面。相信不久你也会飘浮到一个新的高度。
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