娃哈哈市场营销策略

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娃哈哈市场营销策略

一、娃哈哈公司基本情况

娃哈哈市场营销策略

娃哈哈创建于1987年，在创始人宗庆后的领导下，从踩着三轮车代销棒冰、汽水和校簿开始艰苦的创业历程白手起家，现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团，为中国最大的饮料生产企业，产量位居世界前列，在中国29个省市自治区建有66个基地、170余家子公司，拥有员工3万名、总资产320多亿元。

公司产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴儿奶粉等九大类150多个品种，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

24年来，公司坚持把食品饮料主业做强做大，通过产品技术创新、营销创新，一直保持健康快速发展势头，年均增长超60%。2011年，全年集团公司实现营业收入678.55亿元，同比增长23.65%，实现利税123.34亿，同比增长10.54%，上缴税金54.43亿元，同比增长19.10%，各项经济指标连续第14年登上中国饮料行业榜首，位列2011年中国企业500强第148位，中国企业效益200佳第60位。

娃哈哈在自身获得快速发展的同时，积极回馈社会，履行社会责任。创立24年来，累计上缴税金243亿元，资助各类公益事业超3亿元，先后获得了1000多项国家、省、市级荣誉称号。

二、娃哈哈公司目标市场和产品定位

娃哈哈公司目标市场从一开始的单方面儿童市场发展到现在的多个子市场，是由他的市场定位定位而出的。产品定位分多种，而娃哈哈是选择了市场空隙，将产品定位为单一的功能。1988 年是娃哈哈的初创期，而它却将产品首先定位在儿童营养液这个少人问津的产业市场调研，确认潜在的竞争优势,有效地、准确地向市场传播定位信息。众所周知，中国人口众多，而其却放弃了这个巨大的市场，仅仅将产品的目标市场定位在3 亿的儿童市场。娃哈哈就这样不失时机地瞄准“儿童开胃”这个潜力巨大的市场，立即全力以赴、义无反顾地开始研制一种新型的儿童营养液。上市第一个月，杭州当地的销售量便突破15万盒，第

二个月冲上20万盒，自此一炮走红。而且连续火爆了6年，先后荣获30余项国内外的大奖！

相比儿童市场，成人饮料的市场空间潜力更大。娃哈哈向成人饮料延伸的第一种产品，选择了受众面最广的纯净水。而这次，娃哈哈的品牌延伸是建立在理性诉求基础上的。既要保证产品的品质不偏离，从产品本身入手推广，又要向消费者说清楚他们的“纯净水是什么产品，好处在哪里”。在推广中努力淡化原先的儿童概念，以“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”等宣扬年轻、纯净的情感歌曲，成功地营造了成人特别是年轻人对品牌的认同感。

随着企业规模的逐渐发展，娃哈哈集团在不断谋求进入更多的细分市场，寻找新的业绩增长点。2000年之后，娃哈哈紧跟康师傅、统一等跨国企业的步伐，适时推出茶饮料、果汁饮料、保健饮料，在每次的新兴消费浪潮中稳扎稳打，不断延伸自己的产品线。而对于本身扎根已久的系列产品，娃哈哈同样投入大量财力人力进行升级。其中，2004年刚推出便大受好评的营养快线，经过7年来的不断升级更新，于2011年突破150亿元销售大关，坐稳国内饮料市场单品销量的头把交椅。

三、娃哈哈公司市场营销组合策略

1、产品策略

产品是营销组合中第一和最重要的要素。娃哈哈的经营者有强烈的产品更新意识和商标意识。他们认为：任何一种产品，无论它的销售多么成功都有自己的生命周期。一个企业要获得持久的生命力，必须不断调整产品，或者使产品更新换代。基于这样的意识，在“娃哈哈营养口服液”仍然畅销之时，他们断定该产品已进入成熟期，于是他们开发出“娃哈哈果奶”，再接着是“娃哈哈营养八宝粥”和“娃哈哈冰糖营养燕窝粥”，他们即将推出的还有药理功能的“娃哈哈清凉露”、“娃哈哈平安感冒液”，还有新一代营养品——“娃哈哈儿童健身液”。新产品的不断推出，使企业生机勃勃。

2、渠道策略

娃哈哈精心罗织销售网，每个省都派出了自己的销售人员，由一个个销售点组成了一张覆盖全国的销售网，使产品得以迅速走进千家万户。他们还在美国的

四个城市设立了办事处。把销售网点撒向世界，是他们描绘的宏图。

3、促销策略

娃哈哈主要以广告促销。参照消费者媒体接触偏好调查，娃哈哈实施对不同产品与不同需求的消费者进行有针对性的广告策略。。同时将选择点击率最高的几个校园网站投放娃哈哈碳酸饮料的广告以维护作为重读消费者的大学生消费市场。公司还将选择车体广告对其碳酸饮料进行宣传。用店内海报及印刷品广告进行关于公司产品的促销。娃哈哈还在报纸上大做“专家版”，请全国营养协会主席和著名教授写文章介绍产品，给人以可信赖的感觉。

4、价格策略

娃哈哈坚持低价策略，薄利多销，扩大市场覆盖面，多销才能形成规模优势，才能有效降低成本，消费者受益，企业受益。在对消费者方面，娃哈哈在产品新上市期间采取尝试活动，并对市场销量不理想的产品采取收集瓶盖兑换奖品的活动。

四、娃哈哈公司市场营销策略评价和建议

娃哈哈在营销策略上，加大了销售网络建设以及营销队伍建设力度，以市场需求为导向，充分发挥娃哈哈经销商的联销体，利用娃哈哈较有影响力的产品的市场影响力带动各产品的发展，完善娃哈哈碳酸饮料产品品种，对主城区的大中超市也实行经销商联销体，让超市也同其它经销商那样和娃哈哈形成一个整体，开发特殊经销商（比如开发火车站、火车上的销售），对产品的从新定位及新产品的不断推出。但公司的市场营销策略同样存在一些问题，比如企业的跨度延伸给企业带来了危机；企业现有品牌的内涵不足以满足品牌延伸的需求等。

在当今这个激烈而巨大的世界竞争市场上，娃哈哈在食品和饮料行业已经具备了建立赢利而成功的全球品牌的经验、人才和生产力。因此娃哈哈应该专注于食品和饮料领域，相信在不久的将来它可以成为一个全球领先品牌。我觉得需要强调的是，娃哈哈所面临的环境是时刻变化的，作为企业的营销策略也应该根据环境、消费者及竞争对手策略的变化而适时的调整和修正，这样才能实现阶段性的战略目标，从而最终战胜竞争对手实现企业的壮大发展。

娃哈哈营销策略分析2017-01-04 20:44 | #2楼

1998年夏，在法国世界杯足球赛杀得难解难分，可口可乐与百事可乐的广告铺天盖地而来之时，中央电视台直播球赛前的黄金时段出现了这样一则广告：铿锵的京戏锣鼓、传统的剪纸醒狮、大红大黑的背景……非常可乐横空出世了。

自从改革开放以来，可口可乐、百事可乐等长驱直入，抢滩中国市场；与此同时，为了与国外企业分一杯羹，一些国产可乐纷纷亮相，可悲的是，几乎所有的国产可乐经过刹那间的辉煌后便黯然退出市场。同行的失败并没有打消娃哈哈的经营热情。“外国人做到的，中国人一定能做到，而且能做得更好！”正是在这样一个信念支配下，娃哈哈以“民族可乐”为定位，推出了非常可乐。自1998年夏季直到1999年春季，非常可乐公告促销攻势如潮，市场推进进度迅速攀升，1999年下半年，非常可乐销售1.5亿元，整个夏季产品供不应求，市场占有率平均以达15%紧跟在可口可乐之后，位居百事可乐之前，而在个别省份如湖南，非常可乐销量直逼可口可乐，大有赶超之势。一个令国人瞩目和骄傲的非常可乐品牌就这样在世界强手的夹缝中找到了自己的位置，形成了与可口可乐、百事可乐鼎足而立，三分天下的局面，造就了一段传奇般的经营神话。

形势并非一帆风顺。在经历了最初的强劲发展势头后，非常可乐停下了脚步。据零点调查公司2000年10月的市场调查显示，中国可乐市场上可口可乐和百事可乐的占有率分别是57.6%和21.3%，两者之和几乎是80%，可口可乐的年销售量更高达3.2亿箱。2001年以后，“两乐”的市场占有率没有明显变化，而非常可乐的占有率一直在１０％到１５％之间徘徊。与五年前相比，娃哈哈的影响力提高了，非常可乐的知名度提升了，然而这种知名度与经济收益之间存在着不对称。没有人不知道非常可乐，但真正要选择购买的人却不多；广告打响了，牌子创出来了，然而效益并未相应增加，品牌知名度的上扬与经营业绩的低迷形成鲜明的对照。这种不对称情况是怎么形成的？有人将原因归结为娃哈哈集团的弱小与“两乐”的强大，这显然是站不住脚的。后者虽为巨型跨国集团，拥有雄厚的实力，但要分兵于全球各个市场，前者尽管弱小，却可集中兵力于一点，这与兵法“我专而敌分”，“我专为一，敌分为十”的道理相锲合。从中国市场的经营实践来看，娃哈哈非常可乐并非处在绝对的劣势，何况以弱胜强的例子是屡见不鲜的。那么，非常可乐的营销策略和广告策略是否存在问题呢？回答也是否定的。从非常可乐迅速打开局面的情况证实娃哈哈集团运用了成功的广告经营策略。斯大林曾说，胜利者是不应受到指责的。非常可乐一举而名动天下，说明其广告是成功的；非常可乐的营销策略是以中小城市作突破口，也是合乎兵法中“避其锐气，击其惰归”的法则的。

非常可乐的确出现了问题这问题出在哪里呢？

古人说：“福兮，祸之所伏。”非常可乐的成功之点就是它的危机之源。导致非常可乐迅速崛起的因素同样是将其引入发展迷途的根由。是同一个根由，既促成了非常可乐的非常发展，也正在将非常可乐引向自己所预设的非常陷阱。

娃哈哈的营销策略一--民族牌：一把双刃剑

娃哈哈非常可乐的成功缘于它的民族牌，即“中国人，喝中国人自己的可乐”，这是一把利剑，直击消费者的痛处，直刺“两乐”的要害。改革开放以后，随着国门的大开，西方物质与精神文化的大量涌入，对洋品牌、外国货的追求成了一种时尚。隐藏在这种时尚背后的，是追新求奇的动机，是对国货差强人意现实的不满；值得注意的是，这里面也渗透着一些人对西方物质文化的盲目崇拜。尤其对于曾经饱受西方资本主义欺凌的中国人来说，民族自尊心与爱国主义精神无疑是一种巨大的动力，是发展经济的动力，也是民族自强的动力。看-中-国的企业，无论国有的，还是民营的，都经常与爱国主义精神相关联。

然而，爱国主义和民族情结不能只停留在感情的宣泄上，民族终归要回到理性主义中来，越成熟的民族越懂得这个道理。娃哈哈的民族牌实事上并没有击中“两乐”的要害，当国人最初为之欢呼以后，他们会渐渐清醒过来。这场竞争终究是两个企业之间的角逐：“两乐”既非纯正的美国货，其经营业绩好也未必就大伤中国人的感情，大损中国人的利益；相反，喝“中国人自己的可乐”，也未必就是一种爱国主义，未必就满足了自己的民族情感。全世界的人都在喝可口可乐、百事可乐，他们难道都没有爱国主义精神？说到底，那不过是一瓶糖水。美伊战争期间的一位伊拉克人的照片生动地回敬了这种所谓的爱国主义：那人一手拿着冲锋枪，一手拿着可口可乐，准备和美国人战斗。上个世纪的前50年中国人曾掀起了若干次抵制美货运动，但中国人民最终战胜美国及其支持者所用的武器却是美国人制造出来的。

现代的社会已经不再是百年前的社会，现代的经济竞争也不是过去经济竞争。经济全球化的结果，使大企业正在摆脱政府的藩篱，走上独立发展的道路，而政府、国家和政治渐渐成为经济社会的辅助角色。就当今中国而言，只要对我们经济发展有利的，只要有助于提高我国综合国力的，只要有利于提高我国人民生活水平的，都是先进的，值得提倡的。可口可乐、百事可乐在中国的发展正印证了邓-小-平同志的“三个有利于”的思想。非常可乐所宣称的“喝中国人自己的可乐”的口号显然因狭隘的民族主义而偏于排外，因扭曲的爱国情结而走上极端，由此形成了实事上对国人消费理念的误导。非常可乐经营业绩的滑坡原因在于消费者的观念的成熟，人们正在学会以一种包容、开放的态度和精神对待外来事物。调查研究的结果显示，越成熟、越有文化修养的消费者反而越对非常可乐采取了不接纳的态度。爱国主义是一种深层次的理念和精神，而不是一时的非理性冲动。成熟的消费者是懂得这个道理的。

事情的发展与企业的初衷仿佛是背道而驰的。非常可乐风风火火的民族主义、爱国主义的旗帜并没有在国内继续创造发展的奇迹，而且无疑阻碍着非常可乐境外市场的拓展。“民族牌”成了非常可乐一块难以吞食的鸡肋，“食之无肉，弃之可惜”。

娃哈哈营销策略二--文化牌：文化底蕴的缺失

非常可乐的“民族牌”又是其“文化牌”。“中国人自己的可乐”旨在张扬民族文化，以此来对抗美国的文化。娃哈哈的错误在用非常可乐来代表中国文化。娃哈哈集团坚定地宣传自己的文化诉求，把非常可乐与中国的五千年文明联系起来。关于这一点，在回答中央电视台记者的问题时宗庆后说：你说美国有文化，在欧洲人眼里，美国就是没文化，连美国人都是欧洲人过去的；你说中国没文化，那倒奇怪了，中国五千年的文明史算没文化，而只有几百年历史的美国却要算作有文化，这是什么逻辑？如果宗庆后的理论是成立的，即时间成了文化的决定因素，那么，美国“两乐”都有百余年的历史，与之相比，只有五年历史的非常可乐，的确无法承担起娃哈哈集团所赋予的文化重负了。其实抛开这个“时间决定论”的文化观，说非常可乐没文化，并非说中国没有文化；说美国的文化短暂，并非说可口可乐没有文化底蕴。因为，娃哈哈不能代表中国，非常可乐也不能代表中国文化，这是显而易见的道理。与之相比，美国的“两乐”的确一定程度上代表了美国的文化

美国的历史只有短暂的二百年，而“两乐”的历史却各有百余年，加起来超过了整个美国历史。一个现代美国人，从孩提时代起，到上学、参军、就业、婚嫁，生活的全部过程几乎都离不开可乐。1985年，百事可乐公司曾就可乐中含有咖啡因问题向可口可乐发起了强大的攻势，可口可乐公司迫于压力宣布终止可乐生产，改生产不含咖啡因和可可的新配方产品，几乎引起了一场社会危机。来自全国各地的抗-议、声讨潮水般涌来，公司曾在一天内接到了1500个抗-议电话。这充分说明可口可乐对于美国人的重要性，它已经积淀为美国文化的一个组成部分，喝可乐如饮茶之对于中国人一样，成了美国人的一项传统。既然成了文化和传统，其口感和成分，都显得不是很重要了。美国的历史很短，这使得美国人更珍视自己的传统文化，也珍视他们的“可乐文化”。

可口可乐与百事可乐来到中国，虽然只有二十余年的历史，其发展速度却是惊人的，这种惊人的发展速度，来自上面所说的“可乐文化”。第二次世界大战以后，美国经济的空前强盛引发了人们对美国生活方式的空前想往，这种想往导致了无论欧洲、美洲、还是亚洲、东欧，以及中国的消费者以接受可口可乐和麦当劳作为吸纳和接受美国文化的象征。可口可乐和麦当劳成了美国文化的载体和美国人生活方式载体。当一个人品尝可乐的时候，他喝的不仅仅是一种碳酸饮料，而是把这种极其普通的消费行为当作体察美国文化的初阶。喝可乐、吃薯条，成了一种流行和时尚，这种流行和时尚源于对美国文化的想往。

与“两乐”的文化底蕴相比，非常可乐的文化底蕴是空虚是、苍白的。纵然用上了浑身解数，也抵挡不住可口可乐、百事可乐的强大的文化攻势。因为只要美国还在诸多方面领先于世界，只要人们对美国文化的兴趣依然饱满，这个现实就难以改变。

进行文化上的对抗要“以己之长，攻敌之短”，而不能“以己之短，攻敌之长”。可乐是中国人所没有的，与中国文化不沾边，而恰恰是美国文化的长项，这种对抗显然是不明智的。文化是什么，文化应有特色，应是传统的积淀，应带有很强的独创性，这是非常可乐所缺少的，同时却是“两乐”所拥有的。有趣的是，有文化积淀的可口可乐和百事可乐并没有张扬自己的文化，而缺少文化的非常可乐却乐此不疲，这令人颇感滑稽

模仿秀：既无特色，也无创新

俗语说：“吃人嚼过的馍，美味。”在企业经营中，这可不是普遍的法则，相反，“吃人嚼过的馍，有味”倒是一个业界的共识。

以娃哈哈为例，这个企业不但可乐是仿制品，几乎所有产品都是步他人之后尘，“吃人嚼过的馍”。上个世纪八十年代，中国创立了一批保健食品、营养食品的生产厂家，沈阳飞龙、太阳神、今日、三株等保健品纷纷面世，品牌林立，百舸争流，娃哈哈儿童营养液是在这种情况下问世的；当乐百氏等生产纯净水后，娃哈哈纯净水随之诞生；统一、美年达果汁饮料之后，娃哈哈“非常甜橙”、“非常柠檬”紧随其后；同样，娃哈哈的“天堂水，龙井茶”也不是自己的独创。由模仿到跟进，由跟进到挑战，部分产品甚至由模仿而一跃而成为市场领导者，这是娃哈哈的经营思路。当飞龙、三株、太阳神日落西山的时候，娃哈哈儿童营养液却如日中天；茶饮料、纯净水则后来居上，而果汁系列产品也势头强劲。确实，娃哈哈的经营经历告诉我们，“吃人嚼过的馍，有味”！

细想起来，凡是娃哈哈成功的模仿都不是简单的模仿，而是有特色、有创新的模仿：儿童营养液定位在营养食品，而不是保健品，仿佛在十几年前宗庆后就已经预见到了保健品的末路不远了，的确有远见卓识，当国家对保健品的限制越来越严格以后，当消费者逐渐开始拒绝保健品以后，营养食品则顺利过关；娃哈哈的纯净水利用了娃哈哈的品牌效应，将其更深入地挖掘出来，利用起来；茶饮料以其文化诉求一举定乾坤，更为杰作；非常果汁系列，则是借助非常可乐初始阶段造成的品牌效应而乘势推出，亦可圈可点。

唯一的缺憾是娃哈哈的非常可乐，既没有特色，也没有创新，只是简单的模仿，连主色调的红色都是模仿。非常可乐目前的尴尬处境不能说与这种简单的模仿无关。何谓特色，要做到人无我有，人有我精，人弱我强，这是特色。以此三点而论，娃哈哈没有。何谓创新，或产品推陈出新，或产品形式、包装推陈出新，或服务的推陈出新。以此三点而论，娃哈哈的创新有限。

缺少了特色和创新的模仿，是机械的模仿，是没有生命力的。对企业而言，模仿的确省掉了很多产品设计、研发的费用，节省了人力、物力和财力的投入，也可以使产品生命周期尽快进入成长期，迅速获得经济回报。设计、研发虽然需要相对巨大的投入，而且经常要面临失败和反复，然而，从长远的角度看，对于一个要做大做强的企业来说，这是必须的投入，学费总是要交的。日本韩国的企业，是以模仿而见长的。尤其日本企业，做得精，做得细，有特色，也有创新，但当它发展到一定的阶段；即接近和达到了所模仿的对象美国企业的水平和境界的时候，便出现了发展的极限，走到模仿的瓶颈，必须停下来，等待新的模仿对象的出现。日本和韩国的企业目前发展停滞，导致国家经济的滑坡，这是其中的重要原因之一。长期的模仿，束缚了人们的创造力，限制了人们的思维，企业会因而丧失积极进取的氛围，人也会因而消磨了创造的冲动。这样看，那句话还是对的：“吃人嚼过的馍，没味！”

娃哈哈的非常可乐正在一步步走向自己所预设下的“非常陷阱”，这仿佛是不可避免的现实。然而，在娃哈哈集团正在发生和已经发生的事情却向我们提供了新的信息：从“喝中国人自己的可乐”，到“非常可乐，非常选择”，到“有喜事，当然非常可乐”的广告语中，虽然体现了定位的模糊不定，但也说明企业已经意识到了文化牌和民族牌的片面性，正在淡化这些方面的诉求，力图摆脱自己的难堪境遇；非常系列果汁的出现又告诉我们，这个“非常”品牌发挥了另一种“非常”的作用。十几年来娃哈哈曾有的辉煌经历和非常可乐数年来的经营心得，是娃哈哈集团的财富，依据自身的实力和认真总结所获得的经验教训，我们有理由相信，娃哈哈集团终究能够探索出一条新路来，实现非常可乐的“软着陆”。

娃哈哈市场营销策略研究(一)2017-01-04 17:24 | #3楼

作为饮料企业，娃哈哈的每一种产品均无所谓的高技术，因此无法形成技术壁垒，而通过战略性的降价策略形成优势，也非娃哈哈所愿，因此他们把战略的重点放在了市场网络的重构上。

娃哈哈是中国本土最大的饮料生产企业，总资产达44亿元（人民币，下同），已形成年产饮料250万吨的生产能力，有乳饮料、饮用水、碳酸饮料、茶饮料等30多个品种。仅2001年全年生产饮料250万吨，实现销售收入62亿元，其饮料国内总销量超过可口可乐。

如何保住自己的老大地位？娃哈哈的老总宗庆后说，在日益激烈的市场竞争环境下，同类产品的差异越来越小，要使自己的产品迅速进入市场并占领市场，企业必须有强大的营销网络。

（一）“联销体”发力

1996年前后，随着中国饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸市场和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也纷纷转变原先主打大中城市的策略，开始把营销重心下移，前往县级市场与娃哈哈一争高下。

此时，饮料厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端也一一浮出水面：首先是多头经销，厂家无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，就会造成恐慌性的降价。

为了克服这些弊端，娃哈哈推出了以资金实力、经营能力为保证，以互信、互助为前提，以共同受益为目标指向的“联销体”策略。这种一家生产企业与全国上千家经销企业之间的横向一体化，是娃哈哈在交易组织上的一种创新。它更注重将经销商的利益放在重要地位，把经销售商的利益与企业的效益紧紧地扎堆、绑捆在一起。通过这种创新，娃哈哈改变了中国饮料市场的竞争态势，实现了从“单打一”到“多打一”的转变，拓宽其了产品进入市场的口径，缩短了流通渠道。

娃哈哈“联销体”策略以资金实力、经营能力为唯一保证的另一含义是凡能力不强、实力不济者必遭淘汰。“联销体”组织形式的创新还包括确立了定期对经销商进行考察和评估的内容，优留劣汰。与此同时，娃哈哈还对各经销商采取奖励政策，鼓励经销积极性。随着娃哈哈公司的发展，各经销商实力也有明显增强；反过来，经销商实力的增强又大大促进了娃哈哈产品在全国市场上的销售，这种良性循环自然得益于“联销体”形式的创新。

与此同时，娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想像，不过区区2000人而已——宗庆后甚至还表示，今后他们也不会让这个人数有太大的突破。在此前提下，娃哈哈的运作模式便显得愈发精练：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈则按银行当时的存款利率付给一级批发商利息；然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别是，前者要打一笔预付款给一批商，从而获得更优惠的政策。

此外，娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。

这是一种十分独特的协作框架。批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。

当然娃哈哈也有压力，娃哈哈不仅要有一定的资本金垫底，而且必须将这些资金全力投入，激励一级批发商把本区域市场做大。

任何营销都是建立在信用基础上的危险的游戏。但相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。(《中国经济周刊》)

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