售前顾问的职业素养

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售前顾问的职业素养

在现在的ERP销售过程中，由于诚信、价格、沟通断层、一揽子解决方案的需求增加、方案执行愈来愈重要等原因咨询顾问公司越来越受到客户冷落。但同时客户又需要在上ERP系统之前有迫切需要进行业务诊断，并借ERP系统进行规划落实、执行。提供规划及业务诊断的任务自然落到软件公司售前顾问身上。售前顾问也做起了咨询顾问的工作。所以今天我们把其放在一起讨论。

售前顾问的职业素养

如何看待售前、咨询顾问的角色。大家都比较了解，作为一名售前、咨询顾问,所须具备的基本知识层面包括：专家形象、专家的语言、行业知识、管理知识、软件功能知识、沟通能力、讲解及撰写方案的能力、和销售配合能力等。一名普通的售前、咨询顾问必须掌握以上基础知识，同时对行业管理难点要有一定程度的了解，并且要具有项目实施交付的经验。

这些我们已经讲了很多了，并且所有的顾问也在以上的几个方面进行不懈的努力。并且在不断的学习、讨论过程中的得到了诸多方面的提升。

这几方面提升是一个漫长的过程，并且是一个没有终点的奋斗过程。只有这几点是不是就够了呢？不然，要从一名普通售前、咨询顾问转变为高级咨询顾问，不仅在以上几个方面需要有深入的造诣，下面几方面也是我们要深入探讨的。如何入手呢？：

1、从宏观的角度分析客户的需求

能够从宏观的角度分析客户真实需求，挖掘客户潜在问题，这是高级顾问与普通顾问最大的区别所在。那么什么叫做从宏观角度看待问题和分析问题呢？举例来说，现在有很多这样的客户,在财务方面、库存方面及制造方面等的都存在需求。我们的顾问通过收集需求并进行分析汇总后，套用ERP产品给客户做了方案，这只能是一个非常简单的产品需求方案。在竞争过程中很难打败竞争对手，赢得客户订单。普通顾问常常是从产品的角度看问题，用ERP产品来解决客户的问题，提供解决方案。但这往往不能吸引客户,更不能得到客户的认同。作为高级咨询顾问，就必须从宏观的角度去分析客户需求，提出切合客户实际需求的总体平台解决方案，在解决客户现在真正关心的问题外，前瞻性、深入的看到企业产生这些问题是由于那些核心问题构成的，也既是我们经常说的主要矛盾。这样

才能切实解决客户的问题,同时也使客户能够接受我们的ERP产品。如果什么都是跟着客户走，没有自身的分析和不能抽身事外看事内，很难提供一个完整、实施性强的方案建议书。

在我们片区就有这样一个案例。有一客户,属于流通行业。客户本身已存在多个信息系统：如财务系统、销售系统、专有业务系统等等。每个系统都向他不同的主管部门汇报数据，这些数据都无法集成的反映公司的业务开展情况。客户对每一个系统及信息孤岛现象十分不满意，但这些系统都是由上级系统指定的，无法调整。客户需要我们提供一个解决方案，解决ERP产品与其它系统有效整合的问题。顾问按以往经验，在整合时是通过一个平台去解决问题。但在具体深入了解客户需求后，我们发现客户存在的特殊性，如客户的上层平台与下层系统的数据如何对接？如何在数据传送上保持数据的完整性？下层系统如何优化？这是售前、咨询顾问面对的一个难题。并且这些技术实现问题深深困扰我们的顾问。甚至觉得在这个客户处根本没有商机。

我们从宏观角度上分析这个案例，发现客户实际需要的是一个共享共用的标准信息化系统平台，也即是统一动态信息化平台。经过宏观角度分析问题后，我们开始着手解决这一问题。

首先，在信息化平台方面，我们需要了解的是客户领导层管理经营决策最关心是哪几个关键信息点在统一的平面展示。下一步，根据所列出的关键信息点，逐个分析，提出相应的解决方法。假设客户共有5条关键信息点，其中三点是需要通过数据挖掘方法解决上层应用系统与底层系统的数据对接。另外还有两个信息点是不能应用数据挖掘的方法，而需要寻找另外的解决方法，如直接录入数据，或其他的方法来达到信息传递的完整性。在列出相应解决方法后，我们要提出一个针对关键信息需求的解决方案。这种方案能针对客户真正关心的问题提出切实的解决方案，而不仅仅是把ERP软件产品简单套上去就算。只要这样能给客户一个较满意的解决方案。当客户要求提供详细解决方案时，我们可以告诉客户,通过哪些技术或工具可以解决哪些问题，并根据客户在不同的阶段关注的问题不同，提供不同阶段的解决方案。

我们根据这样给客户一个从宏观角度考虑问题的解决方案，把主要数据收集上来，进行再分析，再挖掘，提供几个数据挖掘工具和数据仓库模型，即战略模

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型。如果客户对这方案感兴趣，顾问再对上层信息系统和下层各系统平台进行更为深入的分析，对下层系统进行更为深入的挖掘，这样，上层系统与企业原来的下层系统不仅是挖掘关系，还可以是互动的和可监控的关系。

并且我们告诉客户信息化平台是第一步，第二步在上级主管部门放松要求的同时，对下层的几个系统分别进行改照，都统一到用友的平台上面来。真正实现实时、统一的信息化平台。

通过这样分析之后，提交给客户分阶段的信息化平台方案。得到了客户高度认可，并远远的甩开了竞争对手，该项目正在有控制的推进之中，不久将有进一步结果。

普通顾问常常会局限在产品上，从产品角度出发去分析产品,推销产品,生搬硬套产品来满足客户需求，着重点在ERP产品所具有的功能上。这样的方式固然有效,但是存在很大的局限。这样过于局限于产品的方案是不能切合客户的真正需求，不能提供客户完善解决的方案。而高级咨询顾问真正的价值在于提供解决问题的思路。也是平常所说的思路决定出路。这样的方案中包括了软体、硬体、人等构成因素。从宏观上看问题时脑子绝对不能有产品。只有在经过宏观分析客户需求,挖掘客户真正问题后,下一步才开始融入产品知识，考虑核心需求如何通过产品来解决。这一阶段才从产品上考虑问题。因为我们毕竟是软件公司，我们最终的目标是用产品去解决客户问题，完成企业信息化进程。

2．高级咨询顾问的发展方向是将人、解决方案和实施过程完美结合起来现在咨询公司普遍存在的一个现象，咨询公司的日子越来越不好过，企业也越来越不相信咨询顾问。为什么呢？关键的问题是原先咨询顾问提供给企业是一些具有表象层次的解决方案：如产品多元化，战略市场定位要准确、善待客户、通过系统收集个性化客户需求等等。而咨询顾问提出的方案如何去执行和开展才能有效的推广,并达到良好的效果,这是客户遇到的又一大难题。也是造成不少优秀方案无法达到预期效果,进而导致咨询顾问的可信度降低的原因之一。

我们先来谈谈人的因素。通常我们所提供给客户的解决方案中并没有把人这个因素包括在内，原因有两点：方案中人的因素是很敏感的，作为ERP专业咨询顾问，并不想涉及人事纠纷中。另一个原因是我们并没有深层次看到人对于整个

项目实施和控制所起的作用和影响，没有分析其积极面和消极面，忽略人因素在项目中所起的作用。咨询顾问将人这个因素交由企业自己去解决。

随着以后商业模式的转变，要求高级咨询顾问开始着眼这方面的能力，如何深层次地看待问题，从企业的表层问题深入分析，找出真正存在的问题，而不只是头疼医头，脚疼医脚。关键在于找出问题的根源，从根本上去解决问题。

在以后的发展中，咨询顾问也要参与企业的执行活动中，与企业一起共同实施执行解决方案。在这个过程中，咨询顾问会发现很多情况，除了外部因素，还有内部因素。所以在解决方案中，咨询顾问也应该考虑企业的内部影响因素，如人的因素，在综合考虑内外部影响因素后，才能提供完善的解决方案，并能得到有效的执行。

我们在与企业作方案时，不仅是提供解决方案，也要参与执行过程，并可以考虑和猎头合作对人事方面提供有效见解。可以说，我们不仅卖方案，而且卖执行，如果有可能我们还参与卖人，即是考虑人因素在项目中的深层作用与影响，提出人事方案，使项目更好的执行和取得良好效果。我们具有多种资源，其中，我们的产品帮助顾问取得解决方案和执行方案。我们还具有另一种资源，是广大的企业界客户朋友。通过与客户的合作，我们了解执行方案中的关键人员的优点与不足之处。之后，在咨询方案中，我们可以加上人这个因素，给客户提出人事建议方案（在上了ERP客户和目标ERP客户之间进行人员交流调动建议，在我以往的客户经理职业生涯里，早就做了这方面的尝试，结果是不仅加快项目推进，而且这样流动以后，我发现我建立的不仅是用友和客户之间的关系网，同时我建立了我个人的ERP专业人士的关系网。我身边到处都是行业老师、ERP客户方项目经理、我把他们有效的流动，生意滚滚而来，重来是生意找我，而不是我找生意。此点可共各位客户经理及高级顾问借鉴）。

保证项目的有效进行和取得良好效果。我认为以后咨询顾问发展的方向，是将解决方案、执行方案过程和人事方案结合起来，提高企业信息化项目管理水平和保证项目的成功。

在现阶段，我们规划让售前、咨询顾问团队和实施顾问团队进行交流，甚至是两个团队之间的人员流动，让售前、咨询顾问去做实施工作，让实施顾问参与售前的工作中，这种做法的好处是让售前、咨询顾问在参与实施工作中，了解到

解决方案是否可执行；而实施顾问参与售前工作是为了加强沟通能力，将实施经验和售前工作结合在一起。

对客户经理的要求

销售人员在项目中所起的作用，以及售前、咨询顾问如何与销售人员进行合作。

销售在我们行业中不容置疑是充当着一个很重要的角色，他承担着很多重要工作，如与客户的关系，共识、资源如何调配、帮助售前和实施顾问规避项目风险，使项目顺利执行和交付。由于销售工作的重要性，所以现在对销售人员的能力要求也越来越高。

作为ERP高级客户经理，与普通的软件销售人员及其他行业的高级客户经理相比较，他们具有很多共同点：关系、沟通、分析问题、能看到深层次的问题等等能力。但区别在于，相对于其他销售人员，ERP高级客户经理具有对整个项目的风险控制和资源的调配能力。这个能力是很关键的，我们一直也很强调这个能力，即是什么时候投入整个项目推动中的某一个节点，如何发挥该关键节点的作用。客户经理在与售前人员进行合作时，规划出项目的进度与安排，与售前、咨询顾问共同推动项目的进展。这对ERP高级客户经理提出了很高的能力要求：客户经理不仅有丰富的销售知识和管理能力，同时要求非常了解客户的需求，并且非常熟悉产品。

在早期，ERP厂商不多，并且大部分公司都是以项目形式作为业务推动的主要形式。客户经理可以不需要非常了解自己的ERP产品，客户只要相信该ERP实力即可，因为一切都是以开发来交付的，就能推动项目完成项目的签订。但目前，ERP市场竞争激烈，各个厂商都有自己的成熟ERP产品，产品之间也各有优势，客户可选择的范围增大。此时，客户经常关注产品的具体功能和数据的流动，这就要求ERP高级客户经理非常熟悉和了解ERP产品，特别是自己的ERP产品的优势和亮点，只有这样，才能满足客户的要求，吸引客户，让客户接受自己的产品。

售前、咨询顾问愿意和优秀的客户经理合作项目。因为这些优秀的客户经理能告诉售前、咨询顾问在项目推进过程中，什么阶段该做什么工作，从哪个地方

切入等等。如果客户经理不能做到这一点，那么，售前、咨询顾问在工作过程中要兼顾一部分销售工作，加大了其工作强度和工作量。并且不同的岗位对客户的着眼点不一样，达到的效果也不相同。

因此，客户经理应该承担整个项目的开展和进度安排工作，与售前、咨询顾问合作时需根据项目目标一步步分解工作，计划好工作日程表，清楚知道现在处于哪个阶段，该做什么工作，应该取得怎么样的效果，下一步该做什么工作，该如何开展工作，在关键节点上调配人力和物力资源去支持项目的开展，从整体上把握和控制项目。这是ERP高级客户经理应该做的工作。

总而言之，我们应根据售前、咨询顾问和客户经理工作侧重点不同，对其进行帮助和提高他们的职业素质，让他们更发地开展工作，一起合作完成项目。

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