应收帐款管理内控制度

应收帐款管理内控制度

　　在社会一步步向前发展的今天，制度对人们来说越来越重要，制度是国家法律、法令、政策的具体化，是人们行动的准则和依据。那么你真正懂得怎么制定制度吗？下面是小编精心整理的应收帐款管理内控制度，仅供参考，欢迎大家阅读。

　　应收帐款管理内控制度 篇1

　　第一章 总 则

　　第一条：应收账款的大量存在，导致企业大量流动资金被不合理占用，以至企业无法顺利实现由商品到货币的转变。

　　第二条：为保证公司能最大可能的拓展市场以利于公司的发展，同时又要以最小的坏帐损失代价来保证公司资金安全，防范经营风险；并尽可能的缩短应收帐款占用资金的时间，加快企业资金周转，提高企业资金的使用效率，特制定本制度。

　　第三条：本制度所称应收账款，包括提供管理服务所产生的应收账款和公司经营中发生的各类债权。具体有应收账款、预付账款、其他应收款三个方面的内容。

　　第四条：应收帐款的管理部门为公司的财务部门和业务部门，财务部们负责数据传递和信息反馈，业务承办部门或个人负责联系和款项催收，财务部门和业务部门共同负责应收账款的确定。

　　第二章 应收账款的回收责任制度

　　第五条：应收账款发生以后，公司业务部门、项目经理都应采取各种措施，尽量争取按期收回款项，避免因为时间过长而发生坏账。财务部门定期核对应收账款的'回收情况， 并报公司领导。

　　第六条：收账制度应包括从债务人处收取超过或没有超过期限的应收账款程序，制定操作性强且便于理解和贯彻执行的收账制度。企业要采取强有力的催收措施收取应收账款，一旦应收账款到期，就要及时通过信函、电话或电报等方式催收（以免超过诉讼时效）。如仍未收到账款，应分析原因，寻找对策，再次通过函电或专程上门实施催收，必要时通过法律程序解决，直至账款收回。

　　第三章 应收帐款的奖惩办法

　　第七条：收回应收账款坚持谁主管谁负责原则，做到责任到人。因没尽到责任造成损失的，应追究当事人责任。在收回应收帐款过程中，为公司及时挽回经济损失贡献突出者，应根据数额大小给予一定奖励。每笔应收账款结束后，财务部门及时向公司领导汇报，并处理好账务。

　　应收帐款管理内控制度 篇2

　　一、强化应收账款内部控制的意义

　　在现在的市场机制下，应收账款在企业在流动资产中的份额相当高，而且风险性也比较大，企业为了更进一步强化应收账款内部控制的管理，来实现企业资金的完整性，安全性以及合法性，来提高企业的各个方面能力，应收账款内部控制的建立和强化便成了企业的重点话题。应收账款内部控制制度的建立和强化不仅为企业增加了款项的使用率，也保护企业的资金安全，加强企业的资金运转。这样更能保证企业财务报表的真实性和合法性，维护企业之间的有效合作，对于资金的流通与周转具有重要意义。

　　二、我国应收账款内部控制存在的问题

　　近几年来，国内大多数企业和和各界人士逐渐认识到到应收账款的重要意义。由于我国信用体系依然不完善，管理体系也在发展建设阶段，而且大多数同时企业对应收账款管理不太重视，因此我国应收账款制度依然在发展阶段。

　　(一）我国应收账款内部控制意识淡薄

　　现在我国一些员工不能正确认识应收账款管理不合理使企业遭受损失，忽略应收账款带来的风险。企业员工在实施应收账款内部时漏洞百出，造成了很多风险，有些企业提前不对客户做全面的分析调查，不做任何评估，为了一味的追求高收益，从而使企业应收账款危险随之即来。有些企业更是对拖滞应收账款的回收不闻不问，如果稍微努力就能追回的账款被无限的延期，最后导致坏账的频频发生，使企业蒙受巨大的经济损失。

　　(二)管理者缺乏风险意识

　　在经济全球化快速发展的今天，销售人员如果没有对客户做准确全面的调查与评估，为了完成销售任务，就直接想当然的赊销货物给客户，完全将责任推给财务部，这样不管资金能不能收回，都与自己无直接的责任关系，这样就降低了员工的生产积极性。

　　(三）企业管理机制不健全

　　销售部门与财务部门的职责划分不清楚，对应收账款带来的损失推卸责任。企业没有明确的将责任分配清楚，对销售，资金回收等环节的管理还不完善，有待改进。

　　（四）信用体制不全面

　　在我国，单位的信用体制很不合理，相关的制度规章相对落后，企业信用机制尚在建设阶段。应收账款应该与企业信用紧密配合。我国很多企业缺乏专业化管理模式，各个阶层管理人员分配的责任尚不明确，缺乏专业的管理机构，人员分工规章制度划分模糊不清，未建立公平公正的赏罚措施。事先没有对客户的资信做全面评估, 对应收账款风险的评估没有引起管理阶层的重视，销售渠道不规范，对付款人信资程度尚没有完全了解就对其赊销，增大了坏账发生的可能性，从而增大了企业的经营风险发生的频率。

　　（五）鼓励和管制系统部残缺，绩效考核体系不完整

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　　现如今大多数的企业考核制度也不健全,大多数没有包含应收账款指标,或者仅仅是一种表面工作。激励奖罚措施存在许多不足之处，没有严格制定赏罚制度，就算有的企业制定了，也没有很好的付诸实施，这样就大大挫伤了企业员工的生产积极性和手掌积极性，造成应收账款回收率低，这样就起不到应收账款的作用，或着仅仅起到很小的调节作用,不能从根本上解决回款难的普遍现象。

　　三、建立健全应收账款内部控制制度的对策

　　（一）强化企业应收账款内部控制经营观念

　　首先，应收账款内部控制的成功与否在很大程度上与员工的控制意识密切相关,管理阶层的价值观念起着至关重要的作用。其次，加强企业人员的个人素质跟职业道德。员工作为开展业务活动的具体执行者,其道德素质可以弥补控制制度的不足，因此必须严把用人这一步,培养高质量管理人才,尽量选择业务素质好,责任心强且德才兼备的员工。最后，构建合理的权责分派体系和赊销组织结构。企业理应依据公司自身面对的内外部环境，建立与本企业内部结构相适应的组织布局，改革以往意义上的多层级内部构造，努力将组织布局扁平化。

　　（二）增大应收账款的风险评估和控制

　　大多数企业在进行产品交易活动业务中肯定会面对各种各样的风险并且难以回避，为了更好的减弱降低风险，从企业所应聘的基层岗位工作人员到从事上层的管理人员，都应该给他们灌输强烈的风险思想，创立风险掌控部门。以此同时企业还可以建立由负责市场销售的部门、管理财务的部门、负责物资采购的部门、企业信用部以及审计部门等等与之相关的职员组成相关的风险控制委员会,建立单独的风险管理机制以及相关部门,积极主动地去进行企业应收账款风险估测、监管与管制,对可能产生的风险及时有效地进行分析确定该风险的性质以及可能造成的危害，从而做出一个全面的分析界定,制定出可行的风险评价报告。

　　（三）建立科学的应收账款的管理机制

　　首先，我们应建立科学的收账策略，理应把收取账款所花费的总成本尽最大程度地缩小到最低为基础,在收账所需的资金上和可能降低的的损失间衡量。其次，企业应当将催收逾期应收账款落实到责任人，应当采用企业的相关的财务管理人员以及辅佐市场销售业务人员的共同收款责任控制制度。把收账人员与市场负责销售的业务人员相互联系起来，实现销售和收款一条龙的控制方式。最后，建立严格的应收账款收账监督制度。应收账款的收回,不会完全由时间来决定，在正常情况下，拖欠款项时间越久，款项收回就会变得越发不可能，就更有可能形成坏账。对于这个问题，就需要设立明确的收账的政策，就是为了能够及时得知款项的'动静，能够积极地采取各种有效的措施，对不同情况下的账款采用不同的方法来对待，利用合理的收账政策，并且及时做好坏账准备。

　　（四）对应收账款设定担保

　　企业在对大客户或者新客户进行赊销的时候,由于要控制风险,而且要保护自身的利益,所以说可以要求企业的客户对赊销的应收账款进行设定担保。第一,担保分为连带保证以及一般保证,债权人在进行赊销行为的时候可以明确的提出要求，需要客户采用连带责任的保证方式,目的就是为了在客户发生了违约的行为的时候,可以让保证人实行代偿的义务。第二，可以采用抵押担保的方式，对于那些暂时性的延期付款。

　　(五)完善绩效考核制度,强化管理职责意识

　　首先，为了企业能够更好地发展，考核制度必须完善。结合企业的销售业绩，建立应收账款编制收回率，直接与销售人员的业绩挂钩，这样不至于出现销售人员不负责的情况。把应收账款的回收数额与绩效考核部门人员的工作效率相结，加大考核制度的实施力度，确保考核制度的有效性。还要把实际收到的应收账款与应该受到的应收账款的数额作为销售部门的业绩考核标准,在销售人员的薪酬中按比例计算，并处以奖励或惩罚。其次，建立责任追究制度。为了收获应收账款，企业需要有一个健全的责任追究制度，也就是说对每笔应收账款都要有一个具体的责任人，“谁经手，谁负责”，对于收不回来的，就要对责任人进行惩罚，根据应收账款的数额，制定相应的处罚标准。

　　应收帐款管理内控制度 篇3

　　西方发达国家90％以上商业贸易通过商业信用方式进行结算，我国商业信用交易方式只占商业贸易交易额的20％左右。我国企业平均坏账率为5％～10%，应收账款拖欠期平均为90多天；美国企业的平均坏账率只有0.25％～0.5％，账款拖欠期平均只有7天。我国企业应收帐款占流动资金比重在50％以上，远远高于发达国家20％的水平。我国企业逾期应收帐款占应收账款总额的60％以上，发达市场经济国家这一比例还不到10%。企业应收帐款居高不下，严重制约了我国企业的国际竞争力和整个国民经济的健康发展。

　　一、应收账款管理中存在的问题

　　1.受业绩评价机制激励，应收账款存量居高不下。目前不少企业把应收账款的管理责任不适当向企业市场开发部门集中，一方面用劳动报酬与销售业绩挂钩的业绩考核办法激励市场部扩大销售；另一方面要求市场部承担回收账款的责任。其实，这种制度安排通常会产生严重的账款拖欠问题，原因是这两个目标存在利益冲突。市场部以销售业绩最大化为目标，而应收账款管理的目标是企业利润最大化。一旦销售业绩与收款任务相冲突，市场部会为了保全业绩目标而牺牲收账目标。即使市场部不承担收账责任，受销售业绩驱动，市场部也会不断给信用部门施加压力，以期放宽信用标准。

　　2.内部控制机制不健全，坏账风险有增无减。

　　（1）风险意识不强，控制环境薄弱。相对于信用管理水平较高的银行和证券公司等金融机构，非金融企业风险意识普遍淡薄，信用管理水平相对较低。很多企业对应收账款风险的危害性认识不足，常常认为账款拖欠是一种正常现象。事实上，客户拖欠账款对债权人企业造成的损失比坏帐损失还要大，企业不但要承担高额的资金占用成本，还会影响正常的资金周转，这一点是不难证明的。

　　（2）职责分工不当，应收账款风险较高。应收账款管理是一项专业技术性很强的工作，它需对客户进行信用分析、信息管理、账龄控制等，这些工作不是一般销售人员所能胜任的。企业安排销售人员负责收款，还会导致另一严重后果，就是销售人员具有接触现金的机会。销售职能与收款职能相结合，将会使企业随巨大的现金流失风险。另外，一些企业由财务部承担收账责任，这一安排同样也不可取，原因在于财务部门不了解客户信用和交易状况，而且财务人员缺乏信用风险管理方面的专业知识和经验。

　　（3）控制理念落后，管理方法粗放。控制理念是人们对内部控制的认识和态度，落后的控制理念必然在内部控制中有所反映，控制理念落后的主要表现之一是控制流程模式落后。如应收账款管理从信用调查到商业交易完成的整个管理流程属于职能式，职责分工没有打破职能部门限制，各控制环节由不同的部门分管，在业务流程每一个关键环节的节点上决策都由各部门经理分别做出。职能式流程管理经常会遇到以下问题：

　　（1）各部门只关注自己或本部门工作，对其他部门掌握的信息漠不关心；

　　（2）沟通协调困难，各执己见，都认为自己的决策正确；

　　（3）更关注本部门的眼前利益，不是公司的长远利益。控制理念落后的另一表现是应收账款管理方法粗放。利用应收账款明细账管理应收账款是中国大多数企业通行的做法，人们对此习以为常，没有意识到该方法的局限性。一是应收账款明细账缺少客户信用方面的`信息，无法判断应收账款是否超出客户信用期；二是从应收账款发生、开具发票、账务处理，到明细账最终形成，一般都要经过相当长一段时间，导致应收账款明细账信息滞后；三是应收账款数据的变化不能及时反映到财务系统中，明细账信息不及时。

　　3.信息沟通不畅，客户信用管理不到位。应收账款管理实行职责分工后，内部控制能否取得效果，关键取决于各部门或岗位之间的沟通效果。因为职责分工导致控制被部门分割，会在各部门之间产生信息阻隔。如销售部门只关心销售扩张，财务部门只关心资金回收，没有一个部门能够和愿意全面掌握客户信息及应收账款形成和变化的全过程。客户信用管理的一个重要方面是对客户信用等级进行评定，客户信用等级的评定离不开公司内部各个部门的密切配合和协作，如信用部门、市场部门及法律部和财务部门等，特别需要市场开发部给予信息支持。销售业绩考核指标只与单一的业务量挂钩，销售人员在开发市场时完全可回避客户信用，客户信用管理所需的信息得不到市场开发部门的有力支持。

　　二、完善应收账款管理的对策

　　强化内部控制，规范应收账款管理工作。

　　（1）以职责分工为基础，实施应收账款集成管理。由于应收账款在企业中的地位越来越重要，应收账款管理流程复杂，需要信用、市场等多部门人员配合和参与，涉及财务、管理、法律、统计、营销、公关等多学科知识，建议企业设置独立的应收账款管理部门，配备称职的管理人员，对应收账款进行专业化的管理。独立的应收账款管理部门可以越过各部门利益，拥有全局观念，其角色是风险信息沟通者和部门利益的协调者，它有助于从企业整体利益出发，及时识别和管理应收账款风险。

　　（2）完善控制活动，提高控制效果。标准的内部控制流程要求按岗位设置关键控制节点，而不是按部门设置控制节点，以克服部门利益，保证全局利益。按照这一要求，应收账款管理模式应当是矩阵式，即专门设置一职能部门或岗位管理应收账款，应收账款管理的各个关键控制点与各岗位职能相对应。为了削弱部门利益的影响，各职能部门经理只能在应收账款反聩会议或沟通中发表应收账款管理意见，不能做出任何决策，应收账款的管理决策只能由应收账款经理做出。（3）加强信息与沟通，及时识别和应对风险。应收账款风险是指应收账款逾期和发生坏账的可能性，信息与信息沟通对识别风险和控制风险具有十分重要的意义。而且信息沟通是内部控制的必然要求，内部控制的核心是分工，分工之后，信息被分割，信息沟通出现障碍，建立决策能力能够跨部门的管理机构是非常必要的。

　　2.创新管理方法，提升应收账款管理水平。随着经济环境的变化，应收账款风险出现了不同以往的新特征，如债务人通过破产重组等方式逃废债务等。因此，只有不断创新，才能适应风险管理的需要，并不断地提升风险管理水平。如定期召集部门主管以上人员例会，交换风险信息；通过具体的应收账款管理案例分析，交流和分享应收账款管理经验。又如引入应收账款危机管理方法，运用账龄分析技术锁定具有重大风险的应收账款，并确定应收账款风险程度（收回的可能性），进而选择相应的收账方法，以最大限度地保护应收账款债权，减少坏账损失。

　　3完善业绩评价体系，正确引导销售行为。因为应收账款的风险产生于销售业务，所以业绩评价的关键是销售人员。建立风险导向型的业绩评价办法，激励销售人员关注坏账风险，谨慎销售，并激励销售人员与管理人员进行信息沟通。销售作为企业各项业务的龙头，是应收账款管理的第一道关口，激励政策应严格同结算业绩挂钩，如按照应收账款的分布情况确定市场部人员的业绩水平。

　　由于应收账款具有扩大销售功能，企业不应回避它，应当充分利用这一工具。利用信用工具的前提是掌握正确的管理方法，特别是先进的管理方法，其实，国内外企业有不少成功经验可资借鉴。应收账款管理的核心是控制拖欠风险和坏账风险，其手段是信息管理，为此，需要建立标准化的内部控制制度，在信息充分沟通的前提下，进行职责分工，为应收账款风险管理提供信息支持。

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