职场上最大的不成熟是太把自己当回事

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职场上最大的不成熟是太把自己当回事

　　首先，让我们用两个小问题来自我检测一下：

职场上最大的不成熟是太把自己当回事

　　Q1：每天来公司上班会让你感到兴奋吗？

　　Q2：上一次在工作中让你特别有成就感的事情是什么？

　　如果第一个问题的答案是否定的，如果第二个问题的答案是模糊的，那建议您还是尽早换一份工作吧！

　　如果企业中除了老板，绝大多数人都是这样的回答，那么基本上可以判定，这家企业在文化建设上一定存在某些问题，没能够充分激发个人的斗志与活力。

　　最近一直在研读《奈飞文化手册》，虽然这本书的自我定位是“一本打造高绩效企业文化的指导手册”，并以作者在奈飞的工作实践为案例进行剖析探讨，但是从组织能力建设的角度来看，里面讲述的很多思想观点，对传统组织能力建设实践却产生了颠覆性的冲击。

　　回忆一下，我们在打造企业组织能力的时候，常用的工具有哪些呢？

　　优秀人才猎聘、人才梯队或人才发展项目、岗位薪酬绩效设计……

　　这些应该是最主要、最常见的，但是在《奈飞文化手册》中，却公开表示：这些最佳实践，其实具有误导性。

　　因为“它们建立在一个错误的对人性的假设上”，这些看似眼花缭乱的人力资源措施难以真正激励员工，或者说，释放员工本身的活力。

　　因为我本人是做人力资源管理咨询出身，经常听到朋友吐槽传统的培训和咨询项目，说培训是“上课一时爽，课后还那样”，说咨询是“方案几十万，做完没人看”，相信大家也都或多或少有这样的感受吧？

　　但是当我们把《奈飞文化手册》中阐述的观点和做法，放在组织能力的框架下来看。

　　如果说传统人力资源项目是正面战场的艰难阻击，那么“打造高绩效企业文化”就相当于深入敌后战场，在传统最佳实践之外，尝试新的思路与方法，非常值得借鉴学习。

　　下面我们先来简单回顾一下组织能力的基本框架，然后沿着这个框架具体看看《奈飞文化手册》给出的思路和方法。

　　组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力，由员工能力、员工思维、员工治理三个密不可分的部分共同塑造，其中：

　　员工能力主要指全体员工的知识、技能和素质，人力资源具体措施主要体现在招聘、培训、保留、淘汰方面；

　　员工思维是指员工在日常工作中，能不能践行企业价值观，能不能做到高效敬业，最主要就是价值观建设、绩效激励两大部分；

　　员工治理是指公司是否提供有效的管理支持和资源，容许员工充分发挥所长，包括内部流程、分工授权、信息系统等方面。

　　首先看员工能力

　　《奈飞文化手册》开篇就提到一个震撼人心的观点：我们只招成年人。

　　这个观点揭露了一个非常残酷的现实，即绝大多数人其实都是没长大的“巨婴”。

　　但具体什么才是成年人，《奈飞文化手册》里并没有明确给出一个明确定义，但是通篇读罢，可以总结出很多描述“成年人”的关键词，比如：坦诚、纪律、责任、目标、思辨……

　　总体来看，对于冰山上的专业能力，根据未来业务发展要求，提前布局，推陈出新，持续进化即可，但是想要打造高绩效的企业文化上，我们应当更多地关注冰山下的特质：

　　一是保证选对人。

　　即加入公司的人能够很好地融入团队，保持“自由与责任”文化的一致性，就像我们经常听到的阿里闻味官一样，是不是气味相投；

　　二是保证能力发挥。

　　因为冰山上与冰山下并非是割裂的，冰山上的能力想要发挥好，一定离不开冰山下的动机、性格等因素的影响；

　　在我看来，职场上最大的不成熟就是“自我意识太强”，容易太把自己当回事，误以为自己有主角光环加持。

　　我尤其害怕这类“自我意识太强”的人。

　　因为这类人通常非常聪明，有主见有想法，甚至自带主角光环，在面试过程中容易让人产生想立刻聘用的冲动。

　　但是问题就出在他们通常太有想法了，往往对于公司的决策、上级的安排难以真心认同。

　　觉得不应该这么干，或者潜意识里认为这样做是达不到效果的。

　　为了保持表面和谐的关系也不会公开表达自己的真实想法，实际去做的时候有容易陷入尴尬、压抑的负面情绪当中，所以在执行上会大打折扣，所以一定要慎重对待；

　　至于培训发展，书中倒也干脆，直接表态：

　　员工的成长，只能由自己负责。

　　这让我联想到华为“坚决贯彻选拔制，而不是培养制”的做法，可谓异曲同工。

　　其次看员工思维

　　《奈飞文化手册》认为：

　　“人们最希望从工作中得到的东西，是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。”

　　不知道为什么，看到这句话的时候，突然想到抗日电视剧里八路军的形象：

　　为了保家卫国，与志同道合的战友并肩战斗，不考虑工资待遇，不谋求军衔晋升，不惧怕枪林弹雨，每天早上一想到能打鬼子就热血沸腾，是不是典型的高绩效文化？

　　基于这个观点，人力资源的激励工作应当围绕两个点进行发力。

　　一是使命与愿景；

　　即我们在公司努力工作的意义是什么，具体措施例如让每一位员工都了解企业、了解业务、了解变化，通过坦诚沟通达成一致等等；

　　二是团队；

　　与优秀的人共事，相互学习，相互促进，共同成就。

　　至于薪酬福利，只是保健因素，少了不行，多了没用。

　　所以打造高绩效文化不用在薪酬设计上花太多功夫，反而针对关键岗位采取“远高于同行的薪酬水平+严格的淘汰机制”，这种胡萝卜加大棒的组合是非常值得推崇的。

　　补充思考

　　大家有没有经历过类似这样的尴尬情况：

　　老板一个人在台上讲得浑身是劲，规划美好蓝图愿景，但下面同事却基本无感？

　　因为台下的人觉得“与我无关”，这种文化之下，可以想象企业的任何决策规划，在执行上必然都是大打折扣的。

　　那怎么才能让台下的人觉得“与我有关”呢？

　　给股权？设考核？裁员换人？

　　都是可以一用的办法，但是执行上容易简单粗暴，治标却难治本，因为我觉得应当从以下两个维度进行设计：

　　一是关注个人职业愿景，即动力问题（前提）：

　　在我看来，判断什么是成年人除了考察自我意识强弱之外，很重要的一点就是是否有明确的个人职业愿景。

　　成年人应当是有个人职业愿景才有前进的动力，有个人职业愿景才能开展工作设计。

　　这种针对个人的工作设计，是将公司目标、部门目标、团队目标与个人目标相结合。

　　帮助员工共同分析，工作上每天要做好哪些事情，做好这些事情不仅是完成上级指派的任务，而且是在逐步实现你个人的目标，同时帮助员工尽可能地排除困难；

　　比如我有一位广告行业做销售的朋友，他的个人职业目标就非常清晰，就是希望五年之后能够自己开一家广告公司，所以奔着这个目标，他每天都会有意识地拓展客户资源，研究新的产品和玩法，联系性价比更高的供应商。

　　这是在给自己打工，但同时在这五年之内，同样也是在给他任职的这家公司打工，并不冲突；

　　再比如我曾经有一位HR实习生小朋友，她希望成为互联网行业最厉害的HR。

　　虽然这个最厉害很难具体定义，但是一旦她怀揣着这个愿景，就可以帮助她设计日常工作内容。

　　例如每天在领英上至少新增10位运营或技术方面的联系人，和5位老朋友互动等，这既是给公司增加人才储备，也是为她自己拓展人脉资源。

　　因人设岗，设计的设，而非设置的设。

　　但是现实的可悲在于，绝大多数人都是没有职业愿景的。

　　我经常听到的千篇一律的回答是，我的目标是找一份好工作，能多赚点钱，能不断提升自己的能力，这种想法和表述，就是在告诉别人没有职业愿景和目标，赶紧淘汰，不要尸位素餐、影响团队。

　　二是关注结果考核，即方向问题；

　　我们在企业内部做平衡记分卡项目的时候，会按照业绩目标、客户、产品/服务运营、团队进行层层递推。

　　但是在这个过程中，具体指标的设置，却最容易发生偏离，以我们最熟悉的招聘岗位为例，招聘岗位存在的价值是什么？

　　回答：是给公司招人。

　　这个答案没错，但却本末倒置。

　　因为从公司角度来看，公司不是为了招人而招人，而是为了业绩增长而招人，所以在招聘岗位的结果考核中，如果我们仅仅考核招人，而不与业绩增长挂钩，就会发生这种偏离；

　　为什么会出现这样的情况呢？

　　因为招了多少人、留了多少人，是最直观、最容易核算的，也是最安全、最没有争议的。

　　所以我们天然会如此考核，其实想要与最终业绩挂钩并不难。

　　只要盘点一下他招聘进来的人，给公司带来多少业绩，或解决了多少问题，提升了多少效率，降低了多少成本；

　　这里面有些数字一目了然，方便核算，但有些难以精确核算，或短期内难以精确核算，一定会存在或大或小的争议产生，《奈飞文化手册》给出的解决方法是通过以开放的心态，以事实为依据的公开讨论。

　　三、最后看员工治理。

　　《奈飞文化手册》在员工治理层面，非常强调“三合一”：

　　简洁的流程+严格的纪律+坦诚的沟通。

　　其认为“成年人”是有强烈自驱力、创造力的，员工治理就是打破各种桎梏枷锁，帮助员工释放自驱力、创造力。

　　反观很多企业，内部流程存在的意义在于管控，设置的目的是不犯错、不得罪领导，逻辑起点是对员工的不信任。

　　假设在没有流程管控的情况下，员工会浪费公司的资源，或将资源用于公司期望以外的方向，所以要层层审批把关。

　　而《奈飞文化手册》提出尽可能简洁的流程（注意并非没有流程），则是基于对员工的信任，相信每一位进入公司的“成年人”都会对公司的资源负责，如何保证这种负责呢？

　　一是基于选人，即选成年人，疑人不用，用人不疑，给与充分的信任与权力；

　　二是基于坦诚沟通，上下级之间、跨部门之间围绕最重要的几件事情充分沟通，甚至公开辩论，达成一致；

　　三是基于纪律，对于违反纪律绝不姑息；

　　可以说坦诚的沟通与严格的纪律取代了流程和管控，发挥了保驾护航、防止意外的作用，而简洁的流程与管控，则为员工充分发挥创造力打开了枷锁，释放了自驱力。

　　不管是文化的塑造，还是组织能力的打造，都是艰难的、需要持续投入的，不仅最高层需要带头表率，而且甚至需要针对每一位员工、每一句话语、每一个动作，进行辅导纠偏，逐渐形成文化上的共识。

　　作者在奈飞任职十四年，在全体同事的共同努力下，才逐渐形成今天的高绩效文化标杆，水滴石穿，可见一斑。

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