对员工管理方面的要诀

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对员工管理方面的要诀

80、90后员工的管理要诀

对员工管理方面的要诀

当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的 80、90后进入职场，面对这样一个与过去迥然不同的群体，作为管理者的“80前”们该如何行动呢？那么，怎么样才能管理好80、90后的员工呢？

员工管理，其实并不难

一个2.4亿人的部落，可以不理解他们，却不可以视而不见。可以不欣赏他们，却不可以回避。他们是“草莓族”、“我字当头的一代”、“垮掉的一代”，可以指责他们，但不能对他们视而不见！他们将是你明天的面包、工作、职位的买单者和签字者，是老板和管理者们命运的决定者！

很多企业管理者抱怨：“真搞不懂80、90后的员工怎么回事？我们对他们已经够忍让的了！对他们好也不是，坏也不是！他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散。到底要我们怎么做，他们才满意？”而80、90后员工则抱怨：“为什么领导就是不理解我，不信任我，我的能力比谁差啊？天天叫我干这干那，干完还不满意，这简直把我当活驴使吗？”

用传统的管理模式去规范、约束和改造他们，难！因此，我们一要，尊重他们，下班后他们干什么，没必要干涉：二要，建立企业经理人制度和职业道德规范，而绝对不要用拔高的理念去约束他们。最近出现针对经理们管理80、90后的培训班。尽管培训内容并非那样有针对性，却吸引了为数不少管理者。

管理要诀“十化”

一、企业文化要人性化

面对80、90后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：

一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。

二是，快乐文化：80、90后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。

三是，开放文化：企业对内应建立开放、民-主的管理平台，把问题放到桌面上交流。

四是，平等文化：80、90后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。

五是，独立文化：80、90后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80、90后员工平衡好工作与生活的矛盾。

二、企业培训要得体化

80、90后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2015 年我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市场、召回、培训、考评，再放入市场、再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，80、90后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训，因为80、90后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道？”

三、应对跳槽要职业化

80、90后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程；对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。同时，80、90后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。“中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%。

四、沟通方式要平民化

他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与80、90后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔；尊重他们。具体做法：一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是，沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是，多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是，与80、90后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是，不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。

五、压力管理要专业化

80、90后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划；提供专业指导，帮助他们做好心理调节；营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪；保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心；帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的社会角色等。

六、情绪管理要理解化

80、90后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等；以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。

七、工作奖励要即时化

80、90后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80、90后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80、90后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。

八、日常管理要弹性化

80、90后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。如IBM公司最早实行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。

九、凝聚团队要渐进化

80、90后员工的独立性比较强。因此，团队建设就成为管理者的一道难题。为此，可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：一是，采用虚拟团队做法来弱化等级观念；二是，由传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的80、90后员工有机会管理上级。如：替上级解围、征求上级意见、与上级建立友谊并赢得信赖、恰当地赞美上级等；三是，因势利导，让80、90后员工的个性能适当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。

十、管理机制要透明化

80、90后员工希望公司的制度完善和透明。因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80、90后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。

员工关系管理成功要诀2015-05-05 16:56 | #2楼

从事人力资源管理工作十七年，一直参与制造类型企业基层人力资源管理工作，少到三四百人的企业，大到二三万人的企业。每年参与处理的劳资纠纷不计其数，访谈离职员工更数不胜数。

特别是现在，中国劳动力求出现前所未有的困境，中基层人才短缺已呈常态，如何招聘与保留员工，已不再是企业薪酬福利政策、企业品牌口碑如何好，甚至招聘宣传做得好，更多的时候，员工看重的是一个生活工作的环境与氛围，特别是与上级班组长、同事之间的融洽相处。

作为人力资源管理者，我们经常会讲三个匹配度 — 人岗匹配、人企匹配、人与企业发展匹配。我们这样才选好了一个人，这个人才能在这个岗位有所发展。实际上并非如此，很多时候决定一个人的去留就在基层班组长的一念之间。如果班组长觉得一个人不顺眼，他总会找出一个或者多个理由来给手下这名员工麻烦，即使你按照公司的正常沟通反馈机制找上一级主管出面协调，但“现官不如现管”，这时摆在你面前的就只有两条路，那就是要么趁早离开，要么成为班组长一条线的人。因此员工关系管理成败，直接关系到基层管理者的管理行为与管理方法。

对于制造企业来说，很多时候基层的管理者都是从一线直接提拔上来的，“多年的媳妇熬成婆”，之前婆婆是怎么待媳妇的，现在媳妇变成了婆婆，就按照原来婆婆教的一套来教现在的媳妇，甚至更加变本加厉。哪想到现在的媳妇完全变了，动不动就摞挑子不干了，甚至直接顶嘴，请娘家人来算账。所以现在制造企业员工流失率特别严重，劳资纠纷层出不穷，群体性事件也时有不断。这时我们管理对象的价值观、思维理念、行为方式发生了变化，而我们还默守陈规沿用老一套管理方式，就会形成管理对象的不对称，管理方式的不对症，就会形成管理的剪刀叉。正如已故管理大师彼得·德鲁克在《管理哲学的改变》一书中提到的 “ 管理有效性的关键，不在于有效地 “ 管理别人 ” ，而在于有效地 “ 管理自己 ” ，不在于 “ 如何管理他人，而在于如何管理自己。 ” 所以，作为基层的班组长，要想经营好自己这个团队，就必须让自己改变，这也就是我经常提到的 — 管理者自身管理行为变革。

那么作为一个基层班组长管理者来说，从哪些方面入手才能做好基层员工关系管理呢？我觉得重要的应该是做好三个方面的工作：诚信、沟通、激励。

诚信是作为一个管理者的最基本要素。很多时候，我们的管理者总是空口许诺，冠冕堂皇美其名曰为展示愿景，其实就是画大饼、讲大话、讲空话，空口许诺不兑现。这是最要不得的，作为一个管理者缺乏诚信，员工也就丧失了对你的信任。以后即使说的是真的，员工也会认为不可信，会说谎话，编大话，在工作中做假。这时在发生利益冲突在时候，员工会首先考虑自身利益是否受到影响，在员工个人利益方面会跟你讨价还价、斤斤计较。同样在发生群体性员工关系事件时，作为管理者因多次失信于人，这样即使作出太多的承诺员工也不会信你，会让你在团队组织中苦心经营多年的权力与威信荡然无存！这时员工唯一能相信的就是公司老板，所以每次发生群体性员工关系事件后，员工都会要求直接找公司老板讨说法。所以诚信是一种双向契约，这种契约首先取决于管理者是否向员工讲诚信，员工才会信任管理者、信任企业，即使企业出现困难，员工也会舍小家顾大局，与企业共渡难关。企业取得良好经营业绩时员工与企业能共享经营成果，这样才是搭建良好的企业信任文化。

沟通是解决员工与员工之间、员工与管理者之间、员工与企业之间矛盾冲突的重要途径，这是决定企业员工关系管理最重要的一环。很多管理者都讲沟通的重要性。我觉得作为管理者首先应该要有一个良好沟通心态。在这里讲的“沟通”是一种基于互信的、互通的、平等的、和-谐的沟通，是能站在对方立场换位思考的沟通。我们的管理者与员工沟通时往往是一通的说教、抱怨，或沾沾自喜自吹自擂、或愤世嫉俗自命不凡、或盛气凌人不可一世、或絮絮叨叨没完没了。没有机会让员工说，也听不进员工所说，不能理解员工所说。久而久之，员工也不找管理者反映问题，他们认为反映也没有用，反映也不能得到解决。最后员工实在忍无可忍，要么与管理者对抗发泄不满，要么在无人监管的区域搞破坏，要么郁郁寡欢自我压抑，要么自行离开走为上策。其次作为管理者要学会怎样与员工沟通。我觉得沟通最重要的环节是倾听，倾听员工的心声，了解员工内心诉求，无论是工作上的还是生活中的问题，都能给予关注与关怀，让员工得到理解、尊重与认同。最后是我该怎么说。在与员工的沟通中，我们对员工提出的问题是正面回应一针见血，还是虚实相衬细心揣摩，我觉得还要看我们沟通对象的接受程度。同时管理者在沟通的语气至关重要，俗话说“美言一句三冬暖恶语伤人六月寒”。

一个小孩子都希望得到别人的激励与赞美，更何况是你这个团队的员工。一个团队如果缺少相应的激励，这个团队往往是一潭死水毫无生气。有人说我现在手中一点经济权利都没有，要搞好与下属的关系，没有钱怎样来激励下属，不会让咱自掏腰包吧！但如果我们这样理解激励就太肤浅了，在我们与员工的交往中处处可体现激励运用，好的管理者挥洒自如，哪怕是一句贴心的问候，一个鼓励的眼神，都让人感觉如沐春风。接近炉底的冰块最先融化是因为它最先感到温暖，在最困难的时候力挺我们还是哪些曾经受到我们鼓励和帮助的人。但是我们的管理者却最容易忽视这一点，在团队布置任务后就象监工一样挥举着皮鞭不停地在吆喝、批评，甚至嘲讽、谩骂，结果人困马乏效率低下，自己累得半死，内部也抱怨重重，团队毫无战斗力可言。我们总是抱怨我们的领导要多激励表扬一下我们，没有功劳也有苦劳。但我们对自己的下属又是怎样呢？一个良好的管理者对待下属不是简单的忽悠，而是发自内心真诚的鼓励与称赞、善意的批评与指正。正是这种包容理解的心态，才让员工真正与你的心融合到一起，感知到团队的温暖，感知到团队的荣誉。

员工关系管理没有固定的管理模式，作为人的表情、思维、乃至行为，每一秒钟都会发生翻天覆地的变化，可以说管理因人而异。但能站在对方立场换位思考，以诚待人，用心的交流与沟通，激励包容下属，你会成为员工心目中的好领导好上司，同样你也就是一个成功的管理者。

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