管理者对员工的平估

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管理者对员工的平估

餐饮管理者如何做好员工的绩效评估

管理者对员工的平估

如何做好企业绩效管理一直是人力资源工作者研究探索的课题，绩效评估在员工绩效的提升、人才的正确选拔以及工资、奖金的合理分配方面的重要性不言而喻。

对很多餐饮管理者来说，为餐饮行业的工作人员进行绩效评估是个挺头痛的事情。很多管理者，还曾经就是该部门的员工，新官上任的他们现在要为过去的同伴做评估，更非易事。由此合理的评估体系，以及对参与评估人员的培训尤为重要，可以尽可能的客观和公正地主持评估。虽然不可能避免错误的出现，但可极大地减少错误的出现率。

在评估中常见的错误有：

最近印象型错误

人们常牢记最近发生的事情。在工作评估前管理者常会牢记员工最近的工作表现，而很少顾及员工以往的工作表现。否则员工的工作评估就常被以最近的工作为依据。由此，评估的差异也出现波动，并有随机性。

一成不变型错误

管理者倾向与根据过去的评估来评估员工目前的工作表现。如果员工过去的评估分数高，而目前的得分本应低于这个数值，但管理者常会根据以往的分值来评估员工。同样，尽管过去评估得分低的员工目前工作表现突出，管理者也会以过去的低分值做依据。这样的评估结果，就无法起到督促员工改善员工工作的目的。

光环效应型错误

当管理者根据员工的单一特性，举止或行为而积极评价员工，就常常会产生这样的光环效应。例如：某员工当月表现并不突出，但是却因为其捡到了顾客手机并主动上交而被评为优秀员工；或是某一次的顾客投诉处理效果理想，而恰被管理者看到。就很容易出现这样的光环效应，管理者常会根据这些短时，或瞬间的闪光，而进行夸大甚至错误的评估。

仁慈型错误

管理者有时会碍于“情面”而过高地评价员工。例如：我们常看到管理者，把大部分的员工评为中等，而有些管理者，可能更为情所制约而给出更高的评分。从而使得总体评分偏高。

残酷型错误

与仁慈型错误想法情况相反，多数此类型的管理者，把员工的评分压得过低。

中庸型错误

有些管理者，不论员工的工作表现如何，甚至根本忽视对员工真实工作情况的了解，而把所有的员工评定为中等。

因为餐饮业管理人员的流动平凡，员工也流动频繁，以上类型错误在餐饮行业评估中频繁出现。这些根由之一，就是员工的评估往往取决于主持评估的管理者而不是根据员工的实际表现。

提供以下几个小经验，您可以试着尝试改善：

1、重视培训评估的培训，这个一是培训管理者，对评估的认知，以及评估的心态教育；另外一个是培训员工，对评估的认知。明确一个主题：评估的目的不是为了惩罚员工，不是为了包庇员工，而是让员工了解自己的成长路径，让管理者了解自己的下属，从而达到缩小错误行为与工作标准间的差距。

2、完善员工的评估档案，员工训练档案，以及评估绩效档案不断备档，有助于全面了解员工。

3、把笔试环节作为一个重要的评估标准。根据岗位划分不同，以及资历不同，设定不同的知识点，进行笔试成绩，这是最真实，最实在的参考依据之一。并且，各个岗位，各个阶段的员工都可以进行此类考核。

4、餐饮是一个操作性很强的行业：银台、接待、后厨、前厅服务等等，都有大量的实际操作项目，可以把这些作为实际操作的考核。并且有些例如：清洁卫生，器具使用等都可以作为常规的考核内容，您只要细心分类，分阶段，分层次就能得到一个不错的评估效果。

5、餐饮人员流动性很大，所以很多时候您会感觉计划赶不上变化，所以可以进行餐饮考核的多元组合，例如：每年3月，6月，9月，12月为公司集中考核月，对各个层次各阶段人员进行统一考核。基层员工的考核可以分为：入职培训及考核；岗位知识点、操作培训及考核。考核方式为：笔试+操作。店铺基层层管理者的考核可分为：岗位知识点、操作培训及考核，管理培训知识课程考核及学分。考核方式为：笔试+操作+人评会。

6、人评会，是指的店铺或是高层管理者参与的，对中基层管理者，现场的考核，考核过程一般在半小时内，主要针对该岗位基层管理者，各种问答，并进行评分。

7、考核也可以采用公司硬性的，以及员工自发的，这样给员工私下学习的动力。因为，考核评估，一般都与奖金或是薪资结构挂钩的。如果员工不进行考核，就无法获取更好的待遇。所以，店铺鼓励员工参与考核，甚至主动参与更高阶层的考核。

8、考试结果公开，并及时告知员工正确的考试方法，及学习方法，鼓励员工更上一层楼。这样的考核，体现了公平，公正，并且也给与了管理者一定的学习压力，他们也会不断要求自己进步，这样一个具有学习力的团队就逐步形成了。

9、很多员工不喜欢参与评估，或是不关心评估的原因有几个：a 缺乏公平公正性，不公开，有暗箱操作的嫌疑；b 评估之后不了了之，认为是管理者故弄玄虚，就是为扣工资找借口；c 评估题目太难，无法实现，这时管理者，甚至更高层的示范作用很关键，要证明给他们这些评估是可以实现的、是对工作有帮助、对员工个人有帮助的；d 考核缺乏依据，过于虚拟，例如：众多类似团队凝聚力、表达能力、沟通能力等字眼，管理者的对该类评估，没有给出明确界定，无法给予员工信服感；e 没有考核的引导，缺乏考核的目的和方向感，没有与薪资绩效挂钩，员工感觉考与不考一样。这些也是在日常培训中，需要打消员工顾虑的。

10、非常规的培训，或是考核或是测试，也是也可以作为综合考核员工的依据之一，例如：团队培训课程中，学员的考核分值；拓展训练中，学员的表现；或是项目管理课程，学员的考核成绩等等都可以做为备案资料计入员工的资料备案。

评估知识型员工,管理者应做好四门功课2015-05-06 23:25 | #2楼

知识型员工是企业的核心力量，承担着重要的工作职责，在企业的经营和管理活动中发挥着重要的作用。随着市场经济的发展和现代企业制度的逐步完善，知识型员工的价值越来越得到认可和重视，知识型员工的管理问题也越来越受到关注，成为管理的热点话题。而这其中，如何对知识型员工进行有效的绩效评估，如何正确衡量知识型员工的价值，则成为企业界和学术界关注的焦点所在。本文将对这个问题进行探讨！

饮誉北美的绩效管理专家罗卜特·巴克沃先生说，“绩效的价值在于贡献”，也就是说我们在评估员工绩效的时候，并不是仅仅评估员工的绩效表现，而是要通过员工的绩效表现，评估其对公司的贡献，这才是绩效评估的真正价值所在，对知识型员工的绩效评估更是如此。

笔者以为，对知识型员工不仅仅要进行绩效评估，更要进行绩效管理。知识型员工是一个比较特殊的群体，他们拥有丰富的知识、经验和技能，在工作当中，独立性比较强，追求被尊重和自我实现，喜欢得到管理者的认可和赏识，喜欢挑战自我，挑战更重要的工作。所以，对待知识型员工就不能仅仅采用评估的手段，而是要对他们实施有效的绩效管理，通过系统化的绩效管理流程，对员工的绩效目标做出有效的规划，并与员工一起，通过双方互相之间的持续沟通，帮助员工不断实现绩效目标，提高绩效能力。

评估是一个负面的词汇，常常带有判断的意思，在有些管理者那里，这种判断和评判的意味更为强烈，他们经常认为自己的价值在于判断，自己的作用是“给”员工进行绩效评估，而没有认识到，其实，“和”员工一起做绩效评估对于自己和员工都是一个更好的选择。这种观念的误区认识使得一些管理者在操作绩效评估的时候，方法简单，手段单一，而这种简单粗暴的绩效评估手段使得知识型员工倍感愤怒，甚至无法忍受，最终选择离开公司，这不能不说是一笔损失。

所以，在对知识型员工进行绩效评估的时候，不仅仅要打分判断，更要做好前期的绩效计划，中间的绩效沟通，考核结束后的绩效反馈，要把知识型员工的绩效评估上升到绩效管理的层面，通过有效的绩效管理手段，来提升知识型员工的绩效，提升他们的价值！

那么，该如何评估知识型员工的绩效呢？笔者认为要做好知识型员工的绩效评估，管理者应做好以下四门功课。

第一门功课—合理规划员工的工作

由于知识型员工的特点是独立性强，拥有较为丰富的专业知识和技能，能进行有效的自我管理，所以，管理者要做的首要工作就是给他们搭建一个自我管理、自我提升和自我实现的平台，这个平台就是员工的职位说明书，管理者要结合员工的职位和该职位与企业战略的联系，合理规划员工的工作，这是对员工进行有效绩效评估的基础，也是管理者有效评估知识型员工绩效所必须做好的第一门功课。

所谓合理规划员工的工作，是指对员工的工作范围有一个合理的界定和描述，对员工要从事哪些工作，每项工作的流程是什么，工作做得好的标准是什么，员工所拥有的权限是什么，以及工作的截止期限，等等，都有一个比较明确的界定。

只有先界定好了工作的职责、范围和权限这些基础的内容，员工才能更好地理解工作，更好地合理分配自己的时间，更明确如何在规定的动作之外更好努力，谋求更大的发展。同时，只有先界定好了工作的职责，员工才能更好地与主管保持有效的沟通，知道如何向主管寻求帮助，知道如何取得做好工作所必备资源和支持。最重要的是，员工的职位说明书是管理者与员工进行绩效沟通，为员工制定绩效目标，以及评估员工绩效的基础。

所以，合理规划知识型员工是管理者必须做好重要功课，不可忽视！

第二门功课—加强与知识型员工的沟通

知识型员工对于沟通的需求比较强烈，希望能在未来的绩效目标上与主管达成一致的认识和理解，而管理者也只有与员工保持更好的沟通，才能把企业的战略目标分解并贯彻到每个员工，所以，与知识型员工保持更为密切和有效的沟通成为主管有效评估员工绩效表现所必须做好的第二门重要功课。那么，沟通什么？笔者以为，绩效沟通的应基于以下几个要点而做：

企业的战略目标。管理者应把企业的战略目标的重点内容告知员工，让员工对企业的重大发展策略和具体的目标有一个比较理性的理解，同时，管理者还有把与员工有关的战略目标与员工做更深入的沟通，并共同做出分解，与员工达成一致。

员工的职位说明书。在任何一个新的绩效周期开始之前，管理者都应该与员工重新定义职位说明书，对新增加的内容和需要修订的内容做出更新，使员工的职位说明书符合当前的需要。

具体的绩效目标。管理者还应与员工就本绩效周期内员工所要完成的关键绩效目标达成一致，对目标的内容、评估标准、评估方式、评估时间等内容达成一致。

绩效管理过程。管理者应对绩效目标的实现过程中管理者该做哪些工作，员工该做哪些工作，如何保持沟通，管理者如何为员工提供帮助，等等，与员工达成一致理解。

绩效评估的结果运用。绩效评估的结果如何运用，是用于晋升、培训、薪资、解雇，还是其他？管理者要把这个内容告诉员工，以鼓励员工不断追求高绩效。

第三门功课—强化绩效反馈

知识型员工通常都有强烈的被尊重的需求，如果长时间得不到尊重，那么他们很可能会选择离职，而管理者表现尊重最重要的方式就是对员工进行绩效反馈，即把自己对员工绩效表现的看法及时具体地告诉员工，让员工感受到管理者对自己的关注，尤其是在员工表现好的时候。为此，在对员工进行绩效管理的过程中，管理者还要做好绩效反馈这个功课。

当员工在工作中表现得好的时候，管理者要及时予以反馈，让员工感受到管理者的重视和尊重。通常，管理者会忽视这一点，认为是否对员工进行反馈并不重要，只要员工自己做好了，自己知道了就行了。其实不然，实际上，知识型员工对管理者如何看待自己的表现非常在乎，尤其是自己付出辛苦，自己认为做得很好的时候。管理者的职责就是要把自己看到的、理解的，反馈给员工，让员工感受自己在关注着员工表现，对于他们的工作很在乎，无论是否满意。反馈应该及时，而不是等到很久以后才想起来。有专家说，反馈的最佳时间是30秒，就是说越短越好，越快越好。另外，反馈还应具体，要把员工绩效表现的细节反馈给员工，而不是笼统地说员工表现的好或者不好。比如，员工为了写一个重要的市场开发报告，而连夜加班，这个时候，管理者在对员工进行反馈的时候，不要只说员工加班到很晚，很辛苦，而是要说，“小王，你为了写公司急需的市场开发报告，昨天晚上加班到很晚，你辛苦了，你的这个报告递交的很及时，保证了公司市场开发协调会准时进行，你的表现我们都很满意，谢谢你！”

第四门功课——评估员工的贡献

当管理者有效地规划了员工的工作，制定了职位说明书，为员工制定了合理明确的绩效目标，与员工保持了有效的绩效沟通，并做好了高效的绩效反馈，到了绩效周期结束时间到来是的时候，管理者要做的一个重要的功课就是评估员工的贡献，对员工进行有效的绩效评估。

进行有效评估的基础就是绩效管理过程中的所做的所有的功课，管理者在对员工进行绩效评估的时候，应重新回顾以下内容：

企业的战略目标；

员工的职位说明书；

员工前一周期的绩效评估结果；

员工的关键绩效目标管理卡；

绩效沟通和反馈记录；

根据以上内容，结合员工的表现，对员工进行公平、公正的评估。

绩效评估并不是打一个分就结束了，管理者还应将员工的绩效评估结果以书面的形式反馈给员工，与员工进行一对一的绩效面谈，并将员工在绩效周期内好的表现和不好的表现都反馈给员工，对好的表现要加以鼓励，以扩大优秀行为所带来的积极影响，对不好的表现，管理者还应与员工一起制定绩效改进计划，放在下一个绩效周期内进行改进。

结束语：知识型员工是企业中的中坚力量，企业应当给予足够的重视和尊重，在对知识型员工的绩效评估上，要以尊重为基础，以沟通为主线，以价值为核心，做足四门功课，合理评估知识型员工的价值。

核心提示：

知识型员工最大的特点就是能创造性地工作，能给企业带来价值，那么，在绩效管理中，更多听取他们对工作的看法显得比较重要，在前期的绩效计划沟通中，要让员工更多地发表意见，看看他们对未来的工作有什么想法，把绩效计划与工作创新更好地结合起来，才能更好地帮助知识型员工改善绩效。

知识型员工的特点决定了他们更需要绩效沟通，更看重管理者所扮演的角色，对尊重的需求更加强烈，也更能敏锐地感知管理者的倾向，如果管理者倾向于尊重他们，并以恰当的方式表达出来，他们会受到激励，工作积极性极大地提高，工作的效率也会得到提高，如果管理者倾向把他们当作发号使令的对象，那么他们会以同样的方式对待你，他们会以完成管理者交代的工作任务为目标，而不会主动积极有创造性地工作，尽管他们可以很容易就做到这一点。所以，在对知识型员工进行绩效考核的时候，一定要注意这一点，要尊重他们的需求，听取他们的想法，并鼓励他们创造性地工作。

知识型员工对绩效反馈的需求也同样强烈，他们对自己的工作表现是否得到管理者的认可比较看重，即便管理者不认可他们的工作，他们也希望能亲耳听到管理者对他们工作所做出的客观评价，因为这样他们可以及时地调整自己的努力方向，使自己的表现与管理者的要求更加切合。所以，管理者必须做好知识型员工的绩效反馈工作，把自己对员工的表现的看法及时、具体的告诉员工，让员工感受到反馈带来的激励。

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