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管理者对员工的责任
打造一支优秀的员工团队，最根本的是增强员工的责任心。但目前最令企业管理者头痛的是员工严重缺乏责任心。要想解决这一长期困扰企业发展的根本性问题，首先要找到员工缺乏责任心的病根。造成员工责任心缺失的原因很多，有员工自身的原因，也有企业管理方的原因。本章着重从企业管理方法的层面来诊断员工缺乏责任心的十大病根，找出这十大病根，才能对症下药，经营和提升员工的责任心。
1.管理者没有对责任的落实常抓不懈
在企业组织中，责任落实不力的一个很重要的原因就在于管理者没有把落实工作当做长期的工作来抓。大的方面是对政策的落实不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。要想强化企业的责任落实力，管理者必须高度重视每个出台的方案，凡是牵涉管理者的方面，管理者一定要做出表率，常抓不懈才行。
有人说，21世纪是责任落实的世纪。谁真正地将责任落到实处，谁就是赢家。“落实”虽然仅仅两个字，但却是字字千钧。不论是那一级的管理者，都应当认真思考自身的责任，把责任真正落到实处。
身为一名企业的管理者，必须为企业的成败负责。我们要明确知道，企业的管理者应当担负起企业兴衰成败的责任，企业的管理者只有勇于负责，经常反思自己的领导能力，才能对责任的落实常抓不懈。我们要认识到落实管理者责任的重要性，才能在实际中工作中勇于担当，为员工作出了很好的表率，才能保证企业组织系统高效地运转。
20世纪70年代，在李?艾柯卡担任福特汽车公司总裁期间，因为他的功高盖主，被董事长亨利?福特二世当做威胁家族事业的眼中钉。1978年7月13日，艾柯卡被亨利?福特二世赶出了福特汽车公司。
此时克莱斯勒汽车公司遇到了空前的危机，公司面临破产的边缘，急需有能力的人才来扭转亏损的局面。克莱斯勒公司董事长约翰?里卡多力邀艾柯卡加盟克莱斯勒公司。
在危难之中，从福特汽车公司退位的艾柯卡接过了克莱斯勒汽车公司董事长约翰?里卡多的聘书，走马接任了这个即将死亡的汽车巨人总裁的重担。
来到克莱斯勒公司才知道，实际情况比他想像中的要困难得多。他甚至有点后悔了，要是早知道这些情况，自己就不会来了。不过，他是一个具有强烈责任感的经理人，既然来了，他就下定决心担负起自己的责任，坚持不懈地落实好自己的责任，哪怕是背水一战。
为收拾这个烂摊子，艾柯卡开展了惊心动魄、艰苦卓绝的拯救工作，经过调查，很快摸清了公司的五个致命弱点。
一是纪律松驰。基层组织像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。
二是管理混乱。公司没有名副其实的管理体制，没有行之有效的规章制度。设计部门与制造部门没有联系，制造部门与销售部门没有联系，财务管理一蹋糊涂。
三是人浮于事。公司副总裁竟有35个。办起事来互相扯皮、踢皮球。
四是库存积压。公司不是按经销商的订单组织生产，结果导致库存货满为患，为了给汽车找销路，公司每月举行一次减价销售，造成经销商对减价的依赖，该买也不买，等待降价，结果造成恶性循环。
五是资金短缺。这一问题是所有问题的焦点，1978年克莱斯勒亏损2.04亿美元，1979年年初，亏损高达11亿美元，积欠多种债务达48亿美元。
针对这些弊端，艾柯卡立即着手采取了下列行动。
第一，下决心“大换血”。艾柯卡每月请走一位自命不凡的副总，先后革掉了33位副总，只留下经营和财务两位副总。对无所事事的员工坚决辞退，同时提拔被埋没的人才，招聘有进取心、有经验、又勤快的新员工入厂。
第二，改变公司的形象、作风、习惯。首先实现“全员管理，人人有责”，为降低成本、提高质量共同努力，改变懒散风气。
第三，用对手汽车的价格、质量、设计来挑战员工，激发员工的斗志。
第四，不惜一切代价（用1.5亿美元）做广告，使用户震惊，让对手愤怒。
第六，向用户作出惊人的许诺：汽车售出后，先试用3个月，仍决定买其他公司汽车的用户，除退还全部费用外，还赠送50美元。结果，只有0.2%的人退车，而汽车销售厅里买车的人拥挤不堪。
第七，艾柯卡主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元，还对管理层采取了10%的减薪策略，从而带动全体员工自动减薪，同仇敌忾，为战胜对手同舟共济，并让员工们理解到，如果不这样，公司将破产，大家都会失业。
艾柯卡临危受命，大刀阔斧推行改革，终在几年内使公司绝处逢生，呈现一派欣欣向荣的景象：1980年公司扭亏为盈；1982年盈利11.7亿美元，还清了13亿美元的短期债务；1983盈利9亿美元，提前7年偿还了15亿政府贷款保证金，发行股票2 600万股，仅数小时就被抢一空；1984年盈利24亿美元。艾柯卡立即举办新闻发布会，宣布克莱斯勒腾飞开始。艾柯卡成功了！
鉴于此，艾柯卡本人一下子成了美国人心中的英雄。1983年的一次美国“最佳企业主管”的民-意测验中，艾柯卡以绝对多数票领先；1984年4月，美国《时代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通栏大标题是：“他说一句话，全美国都洗耳恭听！”此时，甚至有很多美国人都想选举艾柯卡担任美国总统。
很明显，要是艾柯卡在知道克莱斯勒公司所面临的困难后，不愿意担负拯救克莱斯勒的重大责任，而是寻找借口退出这家公司，那他也就不会取得这么大的成就，更不会得到美国人的尊重。正是他敢于担当重任，才成就了艾柯卡传奇般的人生。
艾柯卡的事例告诉我们，身为管理者，你应该时刻记住：能完美落实责任的人才是真正有能力的人，企业永远需要这种优秀的能落实责任的管理者。勇于担当和落实责任的管理者，才会有执行力、有号召力。
责任的落实应该成为管理者常抓不懈的工作作风，管理者只有时刻把责任落实当成首要工作来抓，组织的责任落实力才能得到加强，个人的责任落实力才能得到提高。
员工培育是管理者的责任
潘董事长就关于带队伍问题谈到：“毛主席说过：政治路线确定之后，干部就是决定的因素。而我们企业，我想发展战略确定之后，干部（我们这里的干部就是各级经理们）就是决定的因素。为什么是决定因素，因为要带部下，带队伍，要让整个队伍有战斗力。讲到这里，我想在座的应当学会，不但会当总经理（或总监）抓生产（抓业务），还要会当政委做员工的思想工作。这就是要会带队伍。我们的总经理（总监）不是只会简单员工任务，下命令，要求部下理解的要执行，不理解的也要执行，只关心部下任务完成的结果，完不成就批评或抱怨这个人能力不行等，不关心员工完不成任务的原因，是思想问题还是能力问题？如果是思想问题，又是哪些？如果是能力问题，是否想过如何帮助他们提高能力？不应该动不动就批评，不行就解聘或抱怨。”
每个企业都希望找到最合适的人才，每位领导都希望拥有既有能力又有执行力的员工，每个员工都希望工作于最和-谐、最有战斗力的团队。在目标实现过程中会产生很多问题，潘董事长讲话中所提到的问题是天宝每个部门、每位管理者、每个员工都应该反思的，也是在很多企业存在的。
在员工工作成果与工作目标存在差距时，作为管理者不该是只知道批评、抱怨或解聘员工，而是要摆正姿态与员工沟通，分析其未完成工作任务的原因并协助其解决。一个员工工作达不到任务标准常见情况有：
第一种情况是他不知道标准是什么，或者是如何达到，不知道标准就无从谈达到标准了，有这种情况的员工大部分都为新员工或是岗位调动、升迁、承担新的工作职责。当员工处于这个阶段时，管理者就应该给予其充分的训练。
第二种情况是员工他知道标准是什么，但是没有足够的资源或支持使他无法达到标准，或是标准的设定太高，远超出他的能力。比如目标的设定不合理、人员配置不够、相关部门没有良好的配合都可能导致这个情况的出现。这种情况下，管理者就应该针对性给予其足够的支持，比如调整他的目标、给予足够的人员、改进各部门的配合情况等。
第三种情况是员工他知道标准，通过努力也是可以达到标准的，但是他自己没有意愿。出现这种情况的员工有可能是工作成果长期得不到认可，也有可能觉得目前的工作没有挑战性，当然还有其他各种各样的可能。对于这样的员工，管理者就该给予良好的激励，比如及时的对他的工作给予认可，或调整他的工作职责，使他的工作更具挑战性等各种方式。
那管理者为什么要花时间和精力去分析原因并对症下药？
第一，对管理者而言，培育发展员工提升其工作能力，是管理者责无旁贷的责任。管理者之计划、命令、控制、协调等功能，皆在促使员工能做到自主计划，自主执行、自主控制等。员工具有推动工作的能力，并不一定就会有好的业绩。但若缺乏这种能力，其工作效率必会降低。因此，管理者需培育员工，使之具备与现行工作直接相关的知识、技能、态度。
反之分析，管理者放任员工自生自灭，真正原因在于逃避责任！如果有人不幸被淘汰了，某些管理者常堂而皇之地表示“幸好我们发现的早”，或干脆推给人事部门“怎么老是找些不管用的家伙?”。喜欢批评抱怨员工的管理者或部门员工离职率较高的管理者不能不让人怀疑其对员工的责任心、对部门或公司的责任心及管理能力。
第二，有利于形成良性的工作氛围，提升管理者在部门或公司的领导魅力。一个管理者的管理风格或习惯会影响到其所在团队的氛围及工作习惯，批评与抱怨只会影响士气，培育与鼓励才能调动员工积极性，从而提高整个团队的战斗力！每一个团队都有各自的情绪。团队的情绪可能是欢快的或是哀愁的，乐观的或是悲观的，有活力的或是死气沉沉的，相互疏远的或是积极融入团队的。所有这些特征都描绘出了真实的团队情感。一个团队能否上升为“明星团队”，取决于这个团队是否和-谐，是否有战斗力等等因素。如果团队成员中有人觉得“没有人关心我，大家都各顾各的”，或者他们对团队中某人感到非常气愤，或者他们难以忍受团队领导的管理方式，他们就不会全力以赴地工作，也不能和别人很好地合作，整个团队的战斗力也因此受到削弱。
第三，有利于提高公司的竞争力及企业声誉度。只有正确客观分析原因，才能实现公司员工的良性流动。一方面，淘汰经过正确耐心指导仍不能胜任岗位工作的员工或态度上拒绝自我启发的员工有利于保持公司活力；另一方面，矿产行业的人才竞争是激烈的，培育内部员工胜任本岗位或上一级岗位，形成人才梯队，降低公司成本同时也提高员工忠诚度和凝聚力。
最后，每位管理者在牢记公司所赋重任的同时应内化天宝的人才观――“德才兼备以德为先，用人所长不求全才”。企业用人着重看的是该员工对企业会具有什么样的贡献，而不应该是求全责备，毕竟人无完人。所以我们要用人不拘一格，不求全才，只要有一技之长，就要发挥他的作用。用人还要做到知人善用，根据各人的特点，用人所长，量才而用。
管理大师彼得.德鲁克说“惟有找对人，摆对位置。从旁协助，才能有对的结果。”
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