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个人绩效考核的方法
（1）工作业绩
工作业绩考核是指对每个员工在本职工作中完成任务所取得的成绩、成果进行测评的过程。这个评价过程不仅要说明各级员工的工作完成情况，还要通过评价结果指导员工有计划地改进工作，以达到企业发展的目的。
业绩考核主要从数量、质量和效率三个方面对员工的工作业绩进行评价，具体表现为完成工作的数量指标、质量指标以及工作效率指标。
绩效定量管理法通过技术工作量化标准和工作岗位分配，以及对工作质量、工作效果的综合评价，通过二次分配平衡，实现对工作业绩的综合考核。
（2）工作能力
工作能力考核是对具体工作所需要的基本能力以及经验性能力进行测评的过程。它包括和工作相关的常识和专业知识；工作所需要的技术、技能和技巧；工作中表现出来的理解力、判断力、创造力等经验性能力；特殊工作所要求的体力。
同业绩相比，能力是内在的，不容易衡量和比较，因此，能力有时并不能通过直接的能力测试来考核，而是需要通过人们的感知察觉来作出判断。
绩效定量管理法通过长期工作量化考核和工作效果、工作质量的综合评定，借助专家模糊评价，进行工作岗位的确认和变动，从岗位的差别和任务的分配体现能力的确认，同时鼓励技术人员主动承担责任，培养、提升技术人员的能力。
（3）工作态度
工作态度考核是指对工作热情和工作积极性方面所进行的考评。现实中，工作态度往往影响着员工的工作业绩和能力。通过对态度的评价，可以鼓励员工发挥工作热情、提高工作积极性，从而达到提高绩效的目的。
绩效定量管理法对态度的考核，基于一定的程序和多角度调查反馈对技术人员的态度进行考核、指导、沟通的多角度管理。
（4）潜力
潜力的发挥主要受四个方面的影响：相应的工作机会、合理的工作设计和分配、正确的上级指导或命令、必要的开发。通过潜力评价，可以为工作轮换、升迁等各种人事决策提供依据。
评价方法
绩效定量管理法采用了三类评价方法：相对评价法、绝对评价法和描述法。图2表示绩效考核方法的分类及几种主要方法。
1.相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
2.绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
3.描述法
（1）全视角考核法
全视角考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多-维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
科研技术人员的绩效考核方法
绩效考核历来是国内各类型企业的老总和人力资源经理关注的热点问题，同时也是人力资源管理中的难点问题。随着市场经济体制的逐步完善，许多科研院所先后进行了企业化转制，企业化转制的关键就是业务运作方式和管理方式的转变。在转制过程中，绩效考核问题，特别是对科研技术人员的绩效考核与激励问题显得尤为突出。几年来，我们通过对多家科研院所改制过程的辅导和帮助，积累一定的经验，希望能与大家分享。
相对于工人和职能部门的管理人员，科研技术人员的工作方式和群体特征明显，这是因为科研技术人员是用脑力创造财富而不是用手的创造财富的群体，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。随着知识经济的到来，科研技术人员对企业价值越来越重要，他们凭借着自己所掌握的知识创造了企业的价值和核心竞争力。企业间人才的争夺战往往聚焦于顶尖的科研技术人员获取，许多科研院所在这方面已经有很深刻教训，因此，谈到科研技术人员的绩效考核必须先了解技术人员的特点。
科研技术人员的第一个特点是工作业绩不容易被衡量。科研技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量，有些企业不注意这个特点，而是习惯于过去定量衡量的方法，造成科研技术人员工作考核失真。
科研技术人员的第二个特点是工作时间无法估算。表面上看，科研技术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加点，甚至连正常的睡眠时间都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。有些管理人员不理解技术人员的这个特点，采取管理生产工人的方式管理科研技术人员，其结果可想而知。
科研技术人员的第三个特点是工作压力大。企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此研发人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果，这是工作本身带来的压力；其次研发人员还存在着一种竞争性压力，这种压力来自研发项目小组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。另外社会和家庭的期望也是研发人员的压力之源。所以，在这种工作压力下，如果考核和激励到位，能够使科研人员将压力转变为动力，提高工作的效率；反之，对技术人员的工作积极性会极大的挫伤。
科研人员的第四个特点是工作的智力含量高但在企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但由于科研技术人员的工作特点，其职位往往处于较低的级别，所以如果不采取合理有效的考核和激励机制，很难树立科研技术人员的权威，提高其工作很难开展。
另外，随着市场化程度的不断提高，科研技术人员在人才市场的价格越来越高。企业各类科研技术人员是市场上的稀缺资源，是市场中各类企业争夺的焦点，自然具有较高的市场价格。即使市场价格很高，但由于他们是企业创新的骨干力量，他们构成或创造了企业的核心竞争力，因此他们给企业带来的价值与企业付给他们的价格之间仍然是不能相提并论的。基于此，如果没有合理的考核和激励机制，技术人员会选择离开企业，许多企业的已体会到了这一点。
只有深刻地认识到科研技术人员的特点，才能制定行之有效的考核和激励方法；许多科研院所之所以改制能够成功，正是认识到了科研技术人员的群体特征，并有针对性对提出了考核和激励的方法。当科研院所脱胎换骨，进入市场自由搏击之后，能够很快步入了良性发展的轨道，创造良好的经济效益和社会效益。
那么，您一定会问，对科研技术人员，采用什么考核方式呢？其实，答案也很简单，那就是综合运用目标管理和项目管理的方法就能使科研技术人员的考核落到实处。下面我分别将这两种方法加以分析和介绍。
目标管理是一项行之有效的绩效考核方法，目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是一种强调“目标”的管理方式。同传统管理方法相比，目标管理具有明显不同的特点：
首先是目标设置的方法不同――目标不是上级下达的，而是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权。
其次是目标间的关系不同――目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织的利益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。
第三是管理方式不同――目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。
最后是成果评价方法不同――目标管理采用自我评价，自我改进的方式。
从以上特点就可以看出，目标管理特别强调工作者的自我参与。科研技术人员是具有强烈自我意识和自我实现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另外，科研技术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。
在激励方法上，目标管理通过对年度、季度日常工作结果的考核，与科研人员的基础性工资挂钩，并为年终的晋级、提职、增资提供考核结果。
项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法，在项目管理过程中，贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法，也较为有效。在激励方法上，可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励，激励效果明显。
将目标管理与项目管理结合起来，并分别采取不同的激励内容，使技术人员的考核激励落到实处，可以大幅度地提高科研技术人员的工作积极性，从而推动企业科技的不断进步。
绩效考核的方法
一、相对评价法
（1 ）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核 成绩越好。
（2 ）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1” ，相对较差的员工记“0” 。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3 ）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1 ）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2 ）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3 ）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“ 优、良、合格、不合格” 等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4 ）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
（1 ）全视角考核法
全视角考核法（360° 考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多-维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2 ）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“ 重要事件” ，这里的“ 重要事件” 是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
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绩效考核方法的特征
纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：
（1 ）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；
（2 ）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；
（3 ）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“ 拍脑袋” ，考核时造势、加压轰轰烈烈；
（4 ）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；
（5 ）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；
（6 ）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；
（7 ）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；
（8 ）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大；
其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。
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外资企业的员工绩效考核方法
1. 人格特质类考核方法
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales ，GRS) 及其各种变体。
2. 行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach ，CIA) 、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales ，BARS) 、行为观察评价法(behavioral observation scales ，BOS) 等。
3. 结果类考核法
Bernardin 等人将绩效定义为“ 在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和( 或平均值)” ，这是“ 绩效为结果” 的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
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其它绩效考核的方法
直接排序法、对比法、强制分布法( 硬性分布法) 、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。
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绩效考核的步骤
第一步，工作分析，制定企业KPI 指标库
第二步，设定绩效考核表
第三步，对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：
企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景；
企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益；
绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力；
考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核；
绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求；
绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，试考核。
第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法；
第六步，外部专家导入。
与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。
第七步，考核
第七步，绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。
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使用绩效考核方法的注意事项
作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面：
首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。
其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。
第三，同样的SMART 原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。
第四，管理的80/20 法则。关键的20% 创造了80% 的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。
第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求；考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。
第六，双向沟通，持续改善。
设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单，就是目标+ 沟通。
的确，平衡积分卡是设定企业目标再科学不过的工具；关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细；标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。
企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。
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