蒙牛企业员工激励制度

相关推荐

蒙牛企业员工激励制度

陈安之：蒙牛的人才激励之道

蒙牛企业员工激励制度

在中国企业界，“蒙牛速度”是这几年最吸引眼球的经济名词之一。蒙牛迅速崛起的一个重要原因是蒙牛具备的科学人才观，以及由此而拥有的一支优秀的人才队伍。深入剖析蒙牛的人才激励之道，思考蒙牛在目标激励、薪酬激励、竞争激励、股权激励以及企业文化激励与众不同之处，能帮助我们清晰地认识飞速发展的蒙牛。

一、蒙牛的目标激励

所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。蒙牛从经营战略出发，将企业的总体目标逐级分解下去，确定各个级层的目标任务。同时将目标的实现情况与绩效、奖惩完全挂钩。

（一）一切从实际出发。一个人对目标的抱负水平是指个体对自己的工作做到何种标准的一种心理预期。这是个人从量的标准上考虑目标的高低，抱负水平决定了人的行为要达到的程度。

早在2003年初，牛根生就将蒙牛的目标定位在国际企业，要当乳业的世界冠军。这个目标看似“狂妄”，高不可攀，却是牛根生和他的团队在经历了四年的精心布局后做出的大胆预测。因为蒙牛的员工亲眼见证了他们的统帅在没有资金，没有奶源的情况下，先建市场，后建工厂；见证了蒙牛的销售人员在伊利都无法大面积发展的珠江三角洲地区打入自己的品牌；更见证了蒙牛通过自己的努力将自己的牛奶销到香港、新加坡、马来西亚等地。所以说，蒙牛这个看似“狂妄”的目标后面，是全体蒙牛员工的无比信任，要当乳业的世界冠军，更让蒙牛的所有员工看到了企业的美好前景，要想实现这个目标，只有上下一心，在无形中最大限度地增强了员工的干劲。

（二）目标可参与性强。让员工参与目标的制定，能够让其认清工作的性质和难易程度，在思想上有充分的准备。因为员工所选择的往往是他们认为重要的、感兴趣的，和上级指派任务相比，员工更喜欢接受挑战，承担责任。让员工参与目标的制定，无形中使得员工感觉到自己对于组织的重要性以及组织对自己的信任，进而更充分地激发员工的积极性。

2003年11月，蒙牛的15位高管在北京开会讨论蒙牛2004年的销售目标。会后，蒙牛定下的2004年的销售目标是90亿元。要知道，当时蒙牛2003年的销售额预计为45亿元，一年时间要翻一番，难度可想而知，况且乳业是一个严重资源依赖的行业。牛根生同与会的15位高管分析了实现90亿元销售任务的各种瓶颈，并一一制订了解决方案，看似不可能完成的任务，如果按照预定方案，咬咬牙、挺一挺是可以实现的。通过共同参与目标的制定，蒙牛的管理层达成了共识，拧成了一股绳，满怀信心地开始向目标奋进，并最终超额完成了目标销售任务。

二、蒙牛的薪酬激励

薪酬激励是一种最基本的激励手段。合理的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性、创造性，发挥员工的所有潜能，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济社会里吸引和留住大批高素质人才。更多学习资料请加QQ：421612654 陈安之课程产品咨询电话：15986744826张老师！

（一）领跑行业薪酬水平。牛根生对待金钱的态度是“财聚人散，财散人聚”。随着蒙牛业绩的增长，其薪酬激励的方式、手段也在不断创新，从而更具激励效果。与蒙牛的高速成长相伴的是蒙牛员工，尤其是管理层员工薪酬水平的高速增长。2015年蒙牛在工资、薪金、分红和退休福利等方面的支出为3.9亿元，比2004年的2.52亿元增加了55%，而同期公司的净利润增长为40%。

蒙牛的薪酬水平到底有多高，与“同城兄弟”伊利一比就可一目了然。2015年蒙牛和伊利位列中国乳业的双甲位置，两者的规模大致相当，但伊利该年的工资和福利支出不到2亿元，仅为蒙牛的一半。蒙牛拥有乳业行业最高的薪酬水平，单凭这一点就足以引得各方才俊心动。

（二）以绩效为奖励的唯一标准。任何激励手段能够发挥作用的前提是激励必须和绩效相关联，论-功行赏，绩效越高，所获得的奖励就越高。在这里不能搞平均主义，一定要让对企业贡献最大的员工得到实惠。

从蒙牛福利分房的做法可以有效地验证这条标准。当时，蒙牛建了300多套高标准公寓楼，引得蒙牛3000多名员工争相购买。蒙牛分房子看的是绩效，具体做法就是，这些高标准公寓楼先分给蒙牛历年的劳动模范，然后是历年的先进分子，最后是各个部门历年绩效考核靠前的员工，如果不是绩效排名靠前，就没有资格买房子。分房标准一视同仁，最后全体蒙牛员工也都非常赞同这种分房方案。这种激励做法效果非常显著，这也是为什么蒙牛在创业初期就能够迅速聚集到三四百人，而且这些人一直伴随蒙牛近十年来的高速发展，忠心耿耿，不离不弃。

三、蒙牛的竞争激励

企业要想长期保持旺盛活力，就一定要创造一个充满竞争的氛围。缺乏新鲜感和活力，员工就容易出现工作倦怠。日本丰田公司实行的“鲶鱼效应”，正是由此而生。

（一）三工转换制度。善于在实践中学习的蒙牛，巧妙地将“末尾淘汰制”运用到自己身上，实施“三工转换制度”。所谓“三工转换制度”，是指将全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，在企业内部流动。从而在蒙牛内部形成了“赛马机制”，跑的最快的马才有资格升迁，避免了“相马机制”下的种种人为偏差。

（二）使用就是最大的激励。在蒙牛的企业文化里，有这么四句话：有德有才破格重用；有德无才培养使用；无德有才限制使用；无德无才坚决不用。不管是基地的饲养员，还是高层管理干部，蒙牛都以极大信任，放手让他们去干、去闯，尤其是企业的年轻员工。提拔任用新人，使得新老员工的忧患意识和竞争意识进一步增强。1999年蒙牛创业之初，牛根生大胆起用年仅32岁的杨文俊出任液体奶本部总经理，当时许多人对这个全国乳业最年轻的液体奶“掌门人”表示了忧虑，认为杨文俊虽然做出了一些成绩，但不宜一下子担当如此重任。结果，杨文俊不负众望，在中国乳业开创了许多行业第一，成了乳业界耀眼的新星，39岁成为蒙牛集团总裁。对于企业的年轻员工，蒙牛总是主动创造机会，让其在风浪中磨炼，在“战争”中学习“战争”，使用就是最大的激励，充分激发了员工的全部潜能。

四、蒙牛的股权激励

“股权激励”是当今企业界非常流行一个话题。据统计，美国500强中，有90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了1/3，利润提高了50%。可见，股权激励是有较强的激励作用的。

（一）企业的成功是团队的成功。在蒙牛，股权激励的效用可以说是发挥到了极致，蒙牛管理层以及员工，甚至还包括蒙牛的经销商持股的比例都比较高。1999年底，蒙牛还在公司内部发行了股票，员工依据服务时间的长短和职务的不同有权购买不同数量的股票。此时的蒙牛，已经不是牛根生一个人的蒙牛，而是全体蒙牛员工的蒙牛，集体爆发出来的力量是惊人的，蒙牛用自己的辉煌历程印证了这一点。通过股权分派和期权激励，整个蒙牛团队形成了一个命运共同体，在共同利益的驱使下，蒙牛的执行力往往是自动自发的。蒙牛成功地诠释了“一个企业的成功，必然是一个团队的成功”的道理。更多学习资料请加QQ：421612654 陈安之课程产品咨询电话：15986744826张老师！

（二）管理层股权激励。摩根士丹利等国外投资者和蒙牛之间的股权激励方案，堪称业界的一个经典案例。2002年外资第一次入股蒙牛时，为了达到激励管理层的目的，这些外资股东与蒙牛管理层达成协议：自2003年起，未来3年，如果蒙牛复合年增长率低于50%，蒙牛管理层要向摩根为首的3家财务股东支付最多不超过7，830万股中国蒙牛乳业股票，或者支付等值现金；反之，三家外资股东要向蒙牛管理团队支付同等股份。

2015年蒙牛在公布年报的同时，宣布已经提前兑现蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划。事实上，2001～2004年蒙牛的利润复合年增长率都高于120%，这样的发展速度，在协议期内实现年复合增长率50%几乎没有任何悬念。蒙牛与国际投行携手缔造了一个财富传奇：美国、香港、英国三家外资财务股东投入约5亿元人民币，蒙牛中方股东投入约0.46亿元人民币，分别获得投资回报各20亿元，创下了400%和4000%的投资收益奇迹。蒙牛在国际市场上走出了一条“用全球资源，兴民族工业，铸中国品牌”的新路子，真正诠释了“资源的98%靠的是整合”这样的理念。

五、蒙牛的企业文化激励

企业文化也兼具激励的功能。企业文化激励的重要特征就是以人为本的价值观念，视人力资源为企业所有资源中的最宝贵资源，重视利用和开发好人力资源，这是企业生存发展的关键。企业文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的企业氛围，使员工的士气得以良性循环，激发员工的斗志与工作热情。更多学习资料请加QQ：421612654 陈安之课程产品咨询电话：15986744826张老师！

（一）管理的98%法则。在蒙牛你可以切身感受到“蒙古牛、中国牛、世界牛”的“牛文化”，以及“以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有”、“小胜凭智，大胜靠德；认真做事，诚信做人”等企业核心价值观。在蒙牛的每一个办公桌上都有一面小镜子，下面有一行小字：你的表情代表着公司形象。蒙牛著名的管理98%法则：品牌的98%是文化，经营的98%是人性，资源的98%是整合，矛盾的98%是误会。这些浓缩的企业文化核心价值观并非简单的口号，而是对全体蒙牛人“润物细无声”的影响、塑造和改变。员工认同了自己的企业文化就会产生无穷的能动性和创造力。

（二）“三正氛围”塑造“三全员工”。蒙牛集团依靠“三正氛围”塑造“三全员工”。蒙牛把人的工作状态划分为三种：卖嘴、卖力、卖命。一个人究竟采取这三种状态中的哪一种，关键的影响因素，除了个人素质，就是企业哲学。企业哲学的高度决定着员工事业的高度。只有伟大的事业，才能造就伟大的员工；只有高尚的人文，才能生成不竭的士气。蒙牛人始终营造一个追求正确、崇尚正义、充满正气的“三正氛围”。没有“上下同欲”就不会有“三全员工”——全心、全力、全时。“全心”是忠诚，“全力”是干劲，“全时”是不间断。“三全员工”是对蒙牛员工最充分激励的结果。

六、人心经营至上

孟子曰：天时不如地利，地利不如人和。得人心者得天下，失人心者失天下。牛根生说，经营的98%是人心，人是最大的生产力。对人才的激励，正是在经营人心。透过蒙牛的人才激励这个视角，我们可以理解为什么一头牛跑出了火箭的速度。蒙牛的成长靠的就是在企业内部经营人心，以聚揽人才，激发其工作热情；在市场上，善于经营客户之心、消费者之心，善于抢占其心智资源，建立企业品牌的美誉度与忠诚度。如果中国企业都像蒙牛这样注重“心”的经营，那么在未来的中国一定会涌现出一大批世界级的企业。

蒙牛企业的双赢激励2015-08-31 9:45 | #2楼

引子：天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。

古人的这些话，虽然是直白了一点，却道出了日常生活中一个重要的原则，人们的趋利特质。或许，这不是由于人们急功近利的心态，而是生活的现实性使然。

曾记得，网络上有过研究鲁迅经济状况的文章。它指出，早在鲁迅那个年代，他的稿费、讲课以及其他的收入加在一起，足以在当时的上海滩买一套象样的别墅，生活自然宽裕，这才让他无从考虑生计，有了强大的精力投入到檄文战斗中。当然，其他文人的待遇也是很高的，至少比现在强许多。

让我们再看看现在，文人大都混同于大众之流。究其原因，乃是他们的经济实力不如别人，最起码占不到中上位置，缺乏生存的尊严，说话自然没有底气。如今商业社会的味道很浓，教授忙得象商人，做节目，搞讲座，致力于普及大众文化；而商人却登山、写散文，拍电影，出书，活得象教授一样愉悦闲适。

我们无需苛求别人，对于不同的人，他们的索求自然不同。在这里，我们无需用马斯-诺的“需求层次理论”来分析他们，这就象在企业里，一般人所追求的只是工资的上涨；再高一个层次，就是优厚的待遇和职位的上升，即获得社会的尊重；最高层次，那就是将金钱看作基本需求，而看重企业的发展前景。因为，他们是做事业的，而不是挣钱的。

这样看来，在现在的企业中怎么样留住人，怎么样去激励人，就不能仅仅从企业的角度去思考问题，而是要结合员工的实际需求，在二者的平衡中达到双赢的目的。

无疑，在蒙牛集团的发展过程中，牛根生是深谙此道的。俗话说，做企业的最初阶段是做生意、做业务，最高境界是做哲学，做关于人的哲学。这样看来，牛根生又走在了其他企业的前面。

在集团内部培育和推广以实现双赢为目的、具有蒙牛特色的激励文化；建立和推广面向全员、有形和无形价值相结合的激励体系。

——————摘自《蒙牛企业文化大纲》

在蒙牛的双重激励制度建立时期，主要侧重于以下三个方面：

一、绩效管理：结果与过程并重。

创立初期，蒙牛的主创者大多来自伊利，便沿用其“责任状”的方式考核中高层。2001年至2002年，蒙牛逐渐吸收了一些海尔的优秀绩效管理方法，提倡“管理是严肃的爱”，丰富了其绩效管理机制。2003年开始，蒙牛吸收了更多科学性的绩效管理理念和方法，体系逐步完善。

如今，依照管理对象的不同，蒙牛的绩效管理体系主要分为两套：对管理人员采用横向和纵向指标相结合的考核系统，对普通员工则借鉴海尔OEC（Overall Every Control and Clear，日事日毕、日清日高）的管理模式进行管理。

领导管理人员考核的纵向指标，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况来设定。横向指标则由各职能型“闸门部门”设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领导力提成、团队建设、质量管理、成本控制和财务回款等方面的绩效表现。各事业部在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的系统灵活性，也可以充分激发各业务单位的活力和自主性。

普通非生产性员工，其绩效考核主要通过借助“工作进度表”来纪录，该进度表是将员工的全年绩效任务分解到每个月，进而分解到每个星期，每个周末和每个月末。普通的生产性员工，其绩效考核主要通过“三E日清卡”完成，主要关注员工工作过程中对产量、质量等指标的完成情况，其结果直接与员工的工资挂钩。

在管理的过程中，蒙牛不仅仅关注结果，还十分注重对产生绩效结果的工作过程做必要的管控，在项目实施过程中向绩效考核部门提供不同阶段的进度报告，而且将作为最终评定等级的依据。

二、散财聚人，重奖功臣

“我与蒙牛共生存，蒙牛与我共发展。”这是蒙牛人耳熟能详的一句口号，也代表着蒙牛对员工物质生活和职业发展所做出的郑重承诺。

牛根生一向信奉“财散人聚、财聚人散”，所以，蒙牛在取得骄人的业绩之后，总是不会亏待对蒙牛的生存和发展做出过突出贡献的人。2002年，牛根生将政府奖励给他的凌志车转赠副董事长，奖励某上海经销商40万元，向各类优秀员工发放奖金逾80万元。2003年，牛根生成立了“老牛基金”，但他仍然将应属自己支配的49％的红利给部分高管人员补贴买房款、买车款，奖励各类标兵，或者“关心下三层”。

此后，牛根生的这种“散财”随着蒙牛的上市而逐步制度化、规范化，在2015年发展为“个人捐股”事件。他以自己的实际行动为蒙牛创造了尊重人才、业绩导向的激励氛围，也让那些与蒙牛共生存、共发展的员工得到了生活上的切实改善，从而更加愿意凝聚在管理团队周围，继续为蒙牛的事业做出贡献。

三、职业发展：成长蒙牛

仅仅满足于员工的物质需求，只能吸引或保留那些做事的人，却很难使愿意并能够做大事的人为蒙牛长久效力。因此，关注员工的职业发展是追求百年基业的蒙牛的必然选择。

1999年至2001年，在牛根生的带领下，蒙牛更为注重在求生存的环境中，获得企业存在和发展的权利，对员工职业发展的关注主要限于为员工在业务扩展中提供更多发展机会、营造尊重人才的氛围。从2002年起，随着蒙牛的人力资源管理体系日益走入正轨，员工的职业发展逐步受到重视，但仍以营造发展氛围为主。

现在，在大学生人才进入蒙牛的前三到五年，蒙牛有意识地淡化对个人职业发展规划的引导。因为大学生刚刚毕业，还不清楚自己的个性、能力、优势或不足，谈到职业发展规划为时尚早。但集团却为他们提供在内部转换工作岗位的机会，让他们从事不同内型的工作之后，充分了解自我。同时，蒙牛也为员工发展提供了制度保障：各层级领导有职责、有义务帮助员工不断提升；人力资源中心鼓励员工继续深造，可给报销其一般学费等等。

也许和国外的成熟企业相比，蒙牛的人力资源管理体系仍然尚显稚嫩。但是，这并不妨碍为其他公司所提供的良好的可借鉴性。牛根生很早以前就曾说过，寻找可以模仿、复制的“钥匙”，不如借鉴“制造钥匙的平台”。蒙牛之胜，或许就在于她参透了企业成功之“道”，又学会了大道行简、自我超越。

【蒙牛企业员工激励制度】相关文章：

蒙牛薪酬制度05-19