什么制度激励员工

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什么制度激励员工

什么样的薪酬制度才能激励销售人员

什么制度激励员工

大家都知道企业的业务人员都是低底薪高提成的做法，但是，企业一定要根据行业特点与当地的薪酬水平来制定底薪标准。

一般来说：高底薪可以吸引更高层级的人员加盟；对于营销领军人才，不能采用低底薪的制度；越是成熟企业，底薪的高低对于销售人员影响越不显著。而新建立的中小企业，未来的不确定性会导致销售人员采取自我保护措施而要求较高底薪。

一般营销人员的底薪在整体收入的1/3—1/2水平比较理想，低于1/3的水平，就显示出公司没有诚意，真正有料的业务人员就不愿意加盟了；高于1/2的水平，公司又会觉得业务人员可能光出工不出力，不能被有效地激励。

越是追求企业的销售队伍稳定的企业，其底薪占整体收入的比例就会更点，这点既可以给企业作参考，也可以给求职者以提醒。

二、销售管理人员的收入应该增加管理责任的考核

笔者曾经见过，有些企业的销售管理人员，例如销售部经理，甚至营销总监的收入也是100%与销售业绩相关，导致这些负责人只关注当期销售业绩的完成，而对于队伍的建设、制度的完善、与其他部门的配合、工作过程的跟进，都不愿意关注，最终，企业无法形成长期的可持续的营销力，使企业长期依赖销售人员的当期业绩，周而复始，恶性循环。

销售管理人员的考核，不仅要与销售任务挂钩，而且要与销售回款、新产品开发、队伍招聘、培训、销售制度建设、物流管理、仓储管理、成本控制销售产品的品类等多个与销售管理工作相关。

对于销售管理人员的考核，不仅要关注短期目标的完成，而且要考核其长期目标的完成能力，有时候，企业长期销售能力的建立比短期销售业绩的完成更加关键。

三、业务人员的提成比例应该根据业务难易程度区分

有些企业图省事，尤其是有些企业的领导，对于企业的营销管理不熟悉时，就容易出现不分客户类型、不分产品类型、对于销售提成一刀切，一个比例进行处理。制定这种制度是对企业很不负责任的行为。

在开展业务时，可能出现两个极端：对于企业现有老客户销售公司的促销、低价的产品应该是业务人员觉得最爽的事情，而对于面对新客户销售公司高价、高单品赢利的形象产品，可能是业务人员最不愿意干的事情，而企业肯定希望有后者的结果，所以，我们就必须用薪酬来引导业务人员的行为，根据业务开展的难易程度给予不同的提成标准，将其提成区分为新、老客户、区分赢利大小的产品种类来给业务人员设定不同的提成标准，以引导业务人员去开发新客户、销售对公司贡献利润大的产品，而降低对老客户的依赖程度、降低对于企业促销产品的兴趣。

四、应该对需要完成的任务设立特别奖励制度

企业需要短时间内开发大量新客户、企业的新产品上市时、企业的积存产品需要排空时、企业需要进行终端提升运动、企业进行大型推广活动等时候，可以设定专门的奖励措施，引导业务人员解决公司的当期急事。

在实践中，有些业务人员对于完成这些单项奖励有着极大的兴趣，有些特别的，其收入来源有很大部分来自这些单项奖，如有些人对于开发新客户能力、兴趣很强，但是管理客户的兴趣与能力就较弱，因此，企业就可以将这些人的兴趣引向开发新客户；有些区域，对于新产品的价格不敏感，而对于新技术与功能接受快，那这个区域的业务人员就应该引向多销售新产品，而有些区域，只在乎价格高低，那么这些区域的业务人员就应该引导其销售需低价排空的积存产品；企业的专题营销活动要下面的业务人员积极参与，就要设立相应的奖项，鼓励营销人员参与。

五、必须将销售工作做一个团队来运作

企业开始创立期，一般老板都是业务能力很强的人，在成立营销部门以后，很多老板都不愿意将自己的业务交给业务人员打理，自己仍然承担一个大业务员的责任，有时甚至还会产生与业务人员争抢业绩的行为。

而有些企业将销售部门的负责人的待遇只与他本人的业绩好坏挂钩，其实，也会导致部门负责人不指导下属做事，甚至抢业务人员业绩的行为。

正确的关系应该是老板要帮助所有员工去获得成功，领导帮助下属获得成功，只有明确这种关系，才会有正确的薪酬制度出台。业务人员跟进公司资源的客户，可以降低提成标准，但是不能没有；部门负责人的业绩是与整个部门的业绩挂钩的，所以所有任务经理都应该享受提成，但是，肯定比业务人员的标准低，但是由于基数大，收入自然还是比自己做业务收入要高。

六、不能将费用与收入混为一谈

一些中小企业，销售费用与业务提成，有时候会混为一谈，老板喜欢说某某花了他多少钱，怎么怎么样的，认为应该计算为业务人员的收入，其实，这也是不科学的。

业务费用是由于开展业务所需开支的费用，不应该落入业务人员的腰包，虽然很多企业有将业务费用包干的做法，对于特定企业的特定时期还是有效的，但是不一定科学。科学的业务费用的支出，应该根据行业特色、历年支出状况、公司的预期发展目标等因素综合考虑，制定相应的科学、合理的费用指标，确保业务开展所需的交通、通讯、差旅、招待等基本费用的支出，并且要制定出相应的费用管理办法，给业务人员以指导，对相应的费用支出加以规范，增强费用管理的科学性、可控性。

七、薪酬发放按时间段区分

业务人员总是希望所有提成能够一次性到位，而企业却希望能够细水长流，延长业务人员的提成发放时间，因此，两者之间也是存在博弈的。

对于业务人员的薪酬发放，不同企业的做法都不一样，有的企业为了表示自己的诚信，会在时间段结束后几天内就发放，有的企业却恨不得拖上一年半载再发才好。笔者以为这些方式可能都存在过左或者过右的趋向，在企业遵守基本游戏规则：“信守承诺，按照规定执行”的原则下，企业应该根据企业与行业业务的特色制定出有效的发放原则。一般情况下，业务人员的工资肯定是与公司其他部门的员工一起发放，至于提成，多数企业，月度的提成次月发放，季度奖励在次季的首月底、次月初发放，年度奖励在第二年的1-6月内发放，都是常见的事情，但是再晚就没有理由了。

怎样的激励机制能让员工燃激-情2015-08-31 21:40 | #2楼

“两军相遇勇者胜”，“勇”者：胆识、士气也。在企业激烈的市场竞争中，一个士气低落的团队是无法取得成功的。著名管理顾问尼尔森提出，未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，激发员工士气，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。以激发士气为目的的激励，需要全新的理念。

由注重物质激励到注重精神激励

作为领导，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。人是一种很复杂的东西，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。

向他们描绘远景。领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。若未充分告，员工不必浪费时间、精力去听小道消息，也能专心投入工作。

授予他们的权力。授予不仅仅是封官任命，领导者在向下属人派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授予，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在"独挑大梁"，肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。

给他们好的评价。有些员工总是会抱怨说，领导只要在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导人的你，最好尽量给予下属下面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。

听他们诉苦。不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。

奖励他们的成就。认可下属的努力和成就，不但右以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心。

提供必要的训练。支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无耻情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。

由注重组织激励到注重自我激励

改变一个要花费太多的时间和精力，而激励一个人有时候也许只需要一句话，人才不是笨狗熊，不是只会懒洋洋地躺在路边晒太阳的波斯猫，人才是只虎，天生就有要在旷野山林里成就一番事业的雄心，每位人才都有自我激励的本能，他们都希望能够自主，希望自已的能力得以施展，希望得到认可，希望自已的工作富有意义，一个聪明的组织或者领导如果能够利用他们的这一本能去激励人才，甚至可能不需花费分文。

如果一个组织不能有效地激励员工，则可能存在着以下阻碍人才实现自我激励的因素中的某几个：1、组织里充满政治把戏，勾心斗角；2、人际关系太复杂，不知道谁和谁一派；3、组织对人才的业绩没有明确的希望值，不知道要做什么，也不知道做到什么程度才正好；4、设立太多不必要的制度让人才遵循，很少奖励，但却总有一条可以对人才进行惩罚；5、让人才参加许多拖沓的会议；6、在人才中推行过度的内部竞争，而且评价标准不公正公平；7、没有为人才提供必要的完成工作的支持；8、提供批评性、而非建设性的反馈意见；9、容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；10、未能对充分发挥人才能力给予足够的重视。

要利用人才的自我激励本能，就要发掘真正的激励因素，彻底和以上所列的非激励因素说再见。利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。不要费劲去试图一个一个地改变人才，而应该努力去改变你的组织，减少不利用激励的消极因素，从而充分调动人才实现自我激励的本能，激励是一柄双刃剑，用得好，就会促使人才留下来，用不好，就会伤害人才的自尊心，起到适得其反的作用，。每位人才都有希望别把自已看成是“自尊人”、“价值人”和“自我实现人”。因此，激励当代人才的重点应该放在“肯定上，正好哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”“负激励”（如批评、严厉的惩罚等）尽量少用。

由注重形式到注重效果

企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。

你对于今年年度目标的达成正焦虑不已，但是看看办公室的员工似乎总是士气低落，做事有一搭没一搭，员工流动率也一直无法降低。

再看看自己的公司：有远大的愿景，策略也非常清楚，对软硬件设备的投资更是从不吝啬，问题究竟出在哪里？

对很多主管来说，这样的疑惑常常会从心中冒起。撇除外在环境因素，我们先来看看，主管的激励方式是否需要改善。

一般来说，奖励员工的方式有5种基本类型：1、公司明文规定的物质奖励。公司事先设定好目标，当员工的表现达到标准时，公司便给予员工奖金或礼物等物质上的奖励。2、老板弹性给予的物质奖励。根据员工的工作表现，老板给予员工额外的物质奖励。3、给予员工正面的回馈。通过不同的方式，让员工了解他们的工作表现优异。4、公开表彰员工的表现。例如，升迁、颁发最佳员工奖等。5、私下表彰员工的表现。例如，请员工吃饭、给予员工额外休假等。

管理作家布朗斯坦在《销售力》杂志指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果，这些做法都必须达到以下的标准：

即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”原则：企业经营管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞，或者透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工一起吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责。总之，管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。

明确。模糊的称赞如“你做得不错！”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。

让员工完全了解。主管必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？举例来说，不要告诉员工：“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金。”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时拿到奖金。清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。

为个别员工的需求量身订做。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。

与公司平常的做法相符。一个平时对太太不好的先生，即使在情人节时送给她一束花，效果也不会大，甚至会被太太视为只是先生带有罪恶感的补偿。同理，平时对员工不好的公司，年底的红利也不会让员工对公司突然大为改观。

由“马后炮式”激励到未雨绸缪式激励

一般式激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。事实上，公司还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括：

设定清楚的目标，以及公平评估系统。英国《人事管理》杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性（与他人比赛，或者设定标准等）与达成性，并且设有达成的期限。此外，公司必须建立员工认为公平的奖励方式，包括绩效评估以及奖惩标准等。必须注意的是，有些公司以为对所有员工的奖励都一致，便做到了公平。事实上，针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。

赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

给予员工自主权。研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。

满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。

提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。

表彰每个人的贡献。企管顾问史密斯于《CEO Refesher》杂志指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。除了来自主管，来自同事的认可也很重要，因此美国联合服务汽车协会，便免费提供员工撰写感谢函的便条纸等文具，鼓励员工在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让办公室更充满动力。

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