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高层管理人员薪酬制度的探析
高层管理人员薪酬决定因素分析
摘 要：薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大影响。我国加入WTO后，人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。“打工皇帝”唐骏签约新华都一举获得10亿元薪金，中国平安董事长马明哲4616万年薪引发广泛质疑，而国内A股上市公司高管薪酬从几千万到几万元的多寡悬殊。那么度量高管薪酬的尺度究竟是什么？本文通过对高管薪酬现状、构成的解析，分析了什么因素决定了高管薪酬。 关键词：高管薪酬、激励机制、人力资源管理
著名的“打工皇帝”唐骏在20多家企业伸出的橄榄枝中，最终选择了新华都集团作为自己的新东家，破天荒地获得了10亿元薪金，一时间成为焦点。而据报道，唐骏在担任微软中国地区总裁的时候收入则超过1亿元；在担任盛大总裁的时候，收入则超过4亿元。
今年一月份，国内A股市场出现了较大幅度的下跌，投资者对上市公司的业绩与持续增长的能力产生怀疑的同时，也对少数高管人员的巨额薪酬啧啧称奇。其中中国平安董事长马明哲4616万年薪刷新上市公司高管薪酬记录，并引发广泛质疑。
根据国内A股上市公司年报显示，公司高管薪酬从几千万到几万元不等。那么到底是什么因素决定了高管薪酬呢？
一、高管薪酬现状
同样是给企业创造价值的高管，薪酬上的巨大差距是人们热议的一个话题，那么让我们先看一下现在国内外高层管理人员薪酬状况，表1是根据2015年上市公司年报统计的数据：
同比数据的425家公司，高管平均年度报酬15.52万元，较2015年增长16.34%。而2015年美国标准普尔500强企业总裁平均薪酬为1506万美元，类似美国通用总裁杰克·韦尔奇平均每年净收入逾2000万美元，并拥有8亿美元市值股票的高-官也不在少数。可见，从高管整体薪酬水平来看，中国高管薪酬水平并不高。通过统计数据还可以看出，与西部内陆地区相比，东部沿海地区高管薪酬整体上较高。原因是什么，下面会进一步分析。
二、薪酬的构成
我们再来看一下薪酬的构成，固定工资、奖金、津贴与补贴、补充福利、法定福利、长期激励共同构成了总薪酬。目前国内的企业无论上市与否，其薪酬构成元素均可以归为三类别：固定薪酬、浮动薪酬、激励薪酬。
（一）固定薪酬
固定薪酬包括固定工资和法定福利部分。浅显的说就是员工开始就职该企业时，对自己基本工资的一口价，使其履行即将就任的岗位职责的基本待遇。从人力资源薪酬管理的角度来看，固定薪酬应划入岗位工资的范畴。无论是高管、一般经理人还是普通员工，他们的固定薪酬具有相同的含义，依据岗位价值评估体系来确定的，其目的是解决内部公平性问题。因为在岗位序列中大家排列位置不同，所以固定薪酬高低也就不同。
（二）浮动薪酬
浮动薪酬包含奖金、补贴和补充福利，是与企业整体业绩相关的部分。它的获得通常是非固定的和不可预知的，它与劳动者的具体工作表现正相关。例如眼下比较流行的绩效薪酬就是一种浮动薪酬的形式。同样，不定期和不定式的物质奖励以及精神奖励都是浮动薪酬的形式。浮动薪酬更多地取决于企业当年的总资产、运营收入及净利润，与固定薪酬一样，企业在内部具有“普惠性”，如季度奖、年终奖、通讯补贴、交通补贴、差旅补贴等就可规划此列。同理，浮动薪酬在各岗位序列的含义也是相同的，也会因为岗位序列排位而存在高低水平差异。
（三）激励薪酬
激励薪酬是长期激励的部分，主要目的是体现个人特别贡献价值和企业成长的长期稳定的关系，目前，激励薪酬在上市企业大多直接以股权、期权的形式体现，而非上市公司，可能靠现金、股票、特殊福利等其他企业治理手段来实现。激励薪酬与员工的个人业绩挂钩，是对员工为企业价值增值做出贡献的回报，因此，激励薪酬内容更具有多变性、灵活性、不确定性，可能在不同岗位序列排位中的差异极大。一些流程类、规范类岗位的长期激励可能很小。而对于那些灵活性、创新性强的岗位，可能存在着为企业创造潜在巨大价值增值空间的技术和市场开发岗位以及高管人员，其长期激励可能是一般岗位的数倍、百倍、甚至千倍万倍。
上述三类薪酬，我们可以通过表2直观的了解。
表2
薪酬类别 元素构成
根本决定依据 特点 固定薪酬 固定工资、法定福利 岗位价值 普遍性、稳定、成比例差异 浮动薪酬 奖金、补贴、补充福利
公司当期业绩 个人业绩 普遍性、变动、成比例差异 激励薪酬 长期激励（股权、期权） 公司远期收益 个人价值贡献
特殊性、不确定性、极大差异
三、决定高管薪酬的因素
近来社会上备受瞩目的“高管高薪”现象，主要是由薪酬组成部分中的激励薪酬形成的。那么是什么因素影响了高管激励薪酬的额度呢？尽管每个企业实施激励的手段和力度都不尽相同，但都与外部环境、内部环境、高管背景三个层面影响密切相关。
（一）外部环境
外部环境，即一个企业所处的地域、所处的行业和所面对的竞争企业圈，外部因素的方方面面都意味着竞争。同是高管，美国的激励薪酬比中国高出数倍；上海、北京等发达地区
的激励薪酬比其他中小城市高出许多；而一般行业的激励又与金融、房地产行业的激励薪酬不可同日而语；即使同在北京，世界500强企业及明星企业的激励薪酬，也必定让一些民营小企业望洋兴叹。
《High Performance Workforce Study》曾对311位CEO、COO以及高级副总裁进行了调查，他们均认可“最优先得到处理的战略性业务就是与人员有关事项”，而其中最重要的事情是“吸引留住专才”。这充分表明，企业越来越深刻地认识到了高管人才对企业的重要性，也越来越多地考虑了如何吸引和留住高端、稀缺人才的问题，这是一个战略性问题。对稀缺战略性高级人才的获得，不仅有助于企业提升自身内在能力，还有助于有效遏制竞争对手，提升外在竞争力。
要想在人才市场竞争中掌握长期、绝对的优势，必须要考虑一下三个方面的因素：第一要考虑竞争对手企业占有或挖掘稀缺人才时会付出多大代价；第二要衡量众企业虎视眈眈的这位专业人才所能创造的价值回馈；第三要计算自身付出一定代价得到的这位人才被其他竞争企业挖走时可能造成的机会成本损失。只有全面考虑三个方面的因素，企业才能为自己所要的人才标出双方满意的价码。所以在外部环境上，主要关注的焦点是薪酬的竞争力问题。
（二）内部环境
内部环境是企业内部的薪酬结构与制度环境，建立在职位分析、岗位价值评估、薪酬市场调查的基础之上。内部环境评估的各个维度主要关注可比性和公平性。这个公平性不等同于“平均”而是要“合理”。只要企业具有一套成熟、透明的公司治理和评价体系，是薪酬政策与员工心理预期达成一致，我们就认为其达到了公平。
然而，目前国内大多数企业的内部公平性与合理性指标，却被偷换概念为内部薪酬“平均性”，出现所谓“不患寡而患不均”的局面，因而几乎不会出现高管薪酬过高的现象。根本原因，是国有企业的资产所有者与经营者没有就共同利益假设达成共识。
对于私有企业来说，是假设通过激励手段可以实现公司价值、股东权益与高管收入正相关。企业为高管提供高额的收入促使其对企业资源进行有效整合，从而达到股东权益与企业价值的共同增长，三者皆称牢固的利益共同体。因此，持这类假设的企业中，人们更关注如何把蛋糕做大，而不是分蛋糕。
联想在成功猎取戴尔前掌门人梅里奥出任其CEO后，为保持它的薪金水平而迅速提升高管薪金水平，将其管理层的薪金短时间内激增12.8倍，就是高管薪酬受企业外部竞争性与内部公平性影响的一个典型案例。
（三）高管背景 高管背景主要是指高管人员的综合管理能力与个人品牌影响力。从传统的人力资源管理领域来看，高管靠自身管理能力为企业提供的价值主要表现在五个方面：正确制定战略政策的价值；有效提升内部管理水平、运营效率的价值；有效协调外部资源的价值；妥善处理问题、危机的价值；改善某项业务模块运营水平（研发、采购、生产、市场、服务）的价值。在相同的环境下，具有战略决策权的高管相比于普通管理者来说，因为其在上述五个方面能力有一项或者多项表现突出，企业在认可这些能力价值贡献后，便会支付高管更高的薪金。
唐骏的10亿身家，除了通过其良好的CEO功能提升企业价值的因素外，还有一个关键的原因，就是唐骏曾经担任微软中国区总裁、盛大总裁的稀缺性个人品牌，对新华都企业品牌的提升和推广会带来巨大的推动力。
四、高管薪酬研究的启示
企业高层管理人员薪酬激励机制是公司治理的重要内容之一，高管人员属于企业的决策层，是企业运营的主要舵手，他们对企业的发展起非常重要的作用。那么研究高管人员的薪酬决定因素显得尤其重要。随着经济全球化，科学技术迅猛发展,高新企业之间的竞争空前
激烈。竞争从根本上说是人才的竞争，人才短缺已经成为一种世界性现象。发达国家凭借自己雄厚的经济和科研优势，采取重金收买、高薪聘用、就地利用、制定优惠政策等办法，争夺、网罗全球人才。面对激烈的人才争夺战争，企业急需实施人才战略，深化人事制度改革，抓紧做好吸引人才、激励人才和挽留人才的工作，将人力资源开发和人才队伍建设工作推向一个新的阶段。健全薪酬制度，吸引、激励、发展与留住高级管理人才更是重中之重。
高层管理人员薪酬制度的探析
[摘 要] 高层管理者是中小企业中一种特殊的人力资本。文章在分析我国中小企业对其高层管理者薪酬激励的现状以及存在的问题的基础上，提出采用年薪收益激励、股权收益激励、工作发展激励、保障收益激励相结合的全面薪酬激励方法来留住优秀的高层管理人才，促进中小企业的长远发展。
[关键词] 中小企业，高层管理者，全面薪酬，薪酬激励
中小企业在世界各国经济中都占有举足轻重的地位，我国也不例外。从对我国经济的贡献上看，中小型企业在全国工业总产值和实现利税中比重分别为60%和40%左右。其提供的就业岗位约占全国就业总数的75%。中小企业不仅为解决社会就业问题发挥着巨大的作用，而且以其灵活的经营机制和旺盛的创新活力，为经济增长提供了最基本的原动力。我国中小企业虽然数量众多，但是，近年来我国中小企业的发展也面临着融资难、社会服务体系不健全、信息缺乏、企业管理水平低、市场竞争能力弱、技术创新不足、整体素质有待提高等一些不容忽视且亟待解决的问题。而出现这些问題的原因，除了受外部大的经济环境的影响之外。更主要的可归结于企业经营者或是企业高层管理者的综合素质，据有关部门调查，约有29%的企业认为人才缺乏问题严重，尤其缺乏优秀的高级管理人才。人才缺乏、创新能力不高，是制约着中小企业发展的“内伤”。作为中小企业的高层管理者是一种稀缺的资源，其积极性的发挥对企业的发展影响重大。因此，对于中小企业来说，能否建立起完善、有效的薪酬激励机制以留住优秀的高层管理人才。激发他们的工作热情，将直接影响到中小企业的生存和发展。
一、现代薪酬激励的理论基础
根据“全面薪酬”观，薪酬是企业针对雇员服务的全部报偿。全面薪酬将薪酬分为“外在”和“内在”两大类。其中外在薪酬包括基本薪酬、激励薪酬、附加薪酬和福利。基本薪酬通常包括基础薪酬、工龄薪酬、职位薪酬、技能薪酬等形式；激励薪酬包含三个项目。即奖金、雇员持股计划和股票期权奖励；附加薪酬包含津贴和工作用品补贴两个项目；福利包括法定福利和附加福利两个项目。内在薪酬则包含工作发展报酬和生活质量报酬。工作发展报酬包括晋升机会、发展机会、能力发挥、工作满意四个项目，是指企业为雇员提供的晋升机会、发展空间以及由此而带来的成就感和满足感。生活质量报酬包括心理收入、和-谐的氛围、工作条件、生活质量四个项目。在现代社会，人们不仅追求工作质量也追求生活质量，而内在薪酬和外在薪酬各自具有不同的激励功能，它们应当互为补充，构成一个完整的薪酬体系。
在现代企业制度下，企业的所有者和高层管理者的关系是一种委托代理关系。但由于二者所处的地位不同，决定了二者各自所追求的利益和目标是不一致的。同为薪酬，在二者眼中却有不同地位。企业所有者的目标是追求股东利益最大化，高层管理者的薪酬对他们而言是一种净支出，当然是在可能的范围内越少越好。而高层管理者则将薪酬看成是自己所提供劳动、服务的交换和回报，要求是越多越好。为了协调企业的所有者和高层管理者之间的关系，最佳的解决办法则是采用激励，通过满足高层管理者的需求来激发其积极性。而这种激励主要是通过薪酬这一纽带来实现的。
二、我国中小企业高层管理者薪酬激励现状及存在问题
1.对现代薪酬的內涵存在片面认识，薪酬构成不合理
目前，我国的中小企业大多是民营企业甚至是家族企业，往往都是通过白手起家，一步一步地创下基业，这些企业家或许具有一个领导者的个人魅力，但未必具有系统科学的企业管理和领导科学知识，他们对企业的管理者或员工的薪酬存在片面认识，坚持金钱至上观，缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。因此，我国大多数中小企业的薪酬构成不合理，高层管理者的薪酬固定，结构单一，一般只包括基本工资与奖金两部分，薪酬整体水平普遍偏低，薪酬发放没有与企业经营业绩及利润挂钩。企业效益再好，最重大部分的利润还是归企业所有者独得，而真正为企业大小事务身体力行的高层管理者却未能真正享受他们的努力带来的相应回报。长期下去，高层管理者的工作积极性必然降低，因为无论高层管理者工作业绩再好，其薪酬水平只在一个不大的范围内浮动，为了弥补自己付出的努力和回报之间的差距，高层管理者往往可能做出一些对企业发展不利的行为：一是可能利用手中权利大肆挥霍企业资源，诸如公-款玩乐、私拿回扣、私自接受相关企业馈赠等等。通过这些隐性收入来弥补显性薪酬不足，最终导致企业成本增加，利润减少。二是可能导致管理者的短期行为。奖金一般以财务指标的考核来确定企业高管人员的收入，与公司的短期业绩表现关系密切，但与公司的长期价值关系不明显。因此，企业高管人员有可能为了短期的财务指标而牺牲公司的长期利益。
2.薪酬设计不规范，缺乏公平性
我国的中小企业由于历史原因以及大部分企业所有者缺乏系统规范的经营管理知识和理念，高层管理者的薪酬往往是由企业所有者一个人说了算，即是“老板拍板”。这样，高管人员的薪酬在很大程度上取决于老板个人的情感和喜好。因此，企业的薪酬设计无论从程序上还是从薪酬界定的结果来看都缺乏内部公平性，随意性太大。这种模式在企业规模不大、员工较少的企业成立初期可能行得通，也免去了采取科学的薪酬设计所额外花费的成本。但是，这种薪酬界定的过程都是凭企业所有者的管理经验和个人意志，主观性太强，而非科学的分析，可能会造成高层管理者之间的矛盾，引起“内耗”，也会降低高层管理者的工作积极性，从而影响整个企业的生产效率，导致企业为此付出更大的成本。
3.长期激励缺失
目前，不少的中小企业还处在采用年薪制的激励机制来提高高管人员的积极性，普遍缺乏对高层管理者的中长期激励机制，这也成为高层管理者离职率高的一个重要原因。长期激励缺失就使得企业的高层管理者只在乎眼前利益，工作积极性低，造成高层管理者在决策时追求短期收益最大化，从事短平快的项目，甚至他们可能为了自身的利益倾向与避免风险，放弃可能对公司的长远发展有利的决策，从而不利于企业长期发展潜力的培养。
采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用，但在我国的中小企业还没有得到有效实施。
三、我国中小企业高层管理者薪酬激励优化措施
高层管理者是中小企业中一种特殊的人力资本，在现代企业生产经营过程中起着举足轻重的作用，直接关系到企业的生存和发展。然而，能否使这种资本发挥有效的作用，达到社会预期的目标，在很大程度上要取决于薪酬激励机制。但由于存在着以上种种状况，我国中小企业高层管理者的薪酬水平往往难以达到其心目中的标准，起不到激励作用，最终结果便是导致优秀的企业管理人才外流，人才都流失到其他能够提供更高薪酬的企业或是大规模的企业，以期得到更大的发展空间，甚至一些高层管理者带着企业的商业秘密自己创业开公司，成为原企业的竞争对手。为了更好地留住中小企业的高层管理人员，激发他们的潜能，最大限度地发挥他们的积极性与创造性，可以借鉴西方发达国家企业的成功经验，结合中国国情和中小企业现状，按照全面薪酬理论，主要从年薪收益激励、股权收益激励、工作发展激励、保障收益激励四个方面来优化中小企业对高层管理者的薪酬激励。
1.年薪收益激励
年薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付企业高管人员年薪的分配方式。对企业高管人员实行年薪制，是规范和建立企业高层管理人员激励与约束机制的重要手段。年薪由基本年薪和效益年薪两部分组成。
要发挥年薪收益激励，首先要合理确定基础年薪。基础年薪是企业高层管理者岗位价值的标志，保障他们的基本生活需要，以使他们按照所期望的经验及资历水平进行工作。基础年薪可根据不同地区经济发展水平和企业规模大小等来具体而定，例如：北京市规定企业高管人员的年度基薪最高不超过北京市及本企业职工综合平均工资的3倍；广东省规定基薪可在本地区企业职工平均工资的4倍以内确定。基础年薪的确定方法可在国家确定的原则下，遵循出资人——董事会——经理的模式，即由出资人决定董事会成员的年薪收入，董事会决定经理人员的年薪收入。
其次，科学设计效益年薪。效益年薪主要体现企业高管人员报酬与经营业绩挂钩的原则，它是根据企业本年度经营效益情况、生产经营责任轻重、风险程度等因素确定。效益年薪一般采取封顶的办法，当年取得的效益年薪最高不得超过基本年薪的6倍。为了加强对中小企业高层管理者的约束，效益年薪可以不一次性兑现，留出一部分作为风险抵押金。风险抵押金是年薪制中的常规做法，即要求企业高层管理者投入一定的资金作为经营的风险抵押。如果企业由于经营不善亏损或效益下滑，则要按规定扣除这部分资金。
2.股权收益激励
股权激励就是通过使企业的高层管理者在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使企业的高管人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励在一定程度上避免企业长期激励效果不明显的现状，对防止企业高管人员的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。目前，对于已上市的中小企业，股权激励的方式主要有以下四种类型：
（1）现股激励。通过企业奖励或参照股权当前市场价值向企业高管人员出售的方式，使企业高管人员即时地直接获得股权。同时规定他们在一定时期内必须持有股票，不得出售。
（2）股票期权。它是企业授予高层管理者的一种权利。高层管理者可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票，也可以放弃这种权利。股票期权的行权有时间和数量限制，且需高层管理者自行为行权支出现金。
（3）虚拟股票。它是企业授予高层管理者一种虚拟的股票，高层管理者可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，投有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。
（4）限制性股票。它是企业事先授予高层管理者一定数量的公司股票，但对股票的来源、抛售等有一些特殊限制，一般只有当高层管理者完成特定目标（如扭亏为盈）后，才可抛售限制性股票并从中获益。
当然，在我国的中小企业中，有很大一部分是非上市企业，对于这些企业的高层管理者采用的长期激励则为持股计划、利润分享计划等。
3.工作发展激励
根据马斯洛的需求层次理论，在解决低层次的物质需求后，“尊重”和“自我实现”成为最高层次的精神需求。因此，对于一些企业高管尤其是对于一些成功高管，财富获取已非其主要目的，“高度成就感”反而是激励的主要驱动力。工作发展激励是指企业为高层管理者提供的晋升机会、发展空间、能力发挥以及由此而带来的成就感和满足感。
具体来说，就是为企业的高管人员创造新平台，给高管人员提供一个可以充分发挥才智去创造价值的平台，一个完全属于他自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上。企业高管人员可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人，由于高管职位在一个中小企业总是有限的。因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
除此之外，还要加大授权力度。企业在对高管人员进行激励时，还必须考虑到企业决策层对该高管人员的授权力度。
4.保障收益激励
保障收益，主要指企业的高管人员通过企业的福利计划安排享受到的某种益处，它包括住房公积金、失业保险、医疗保险、养老保险及离职补偿金等。这部分收益在整个薪酬结构中可能不占较大比重，但由于它对中小企业的高层管理者的利益起到了较强的保险保障作用，可以解除其后顾之忧，因而对中小企业的高层管理者具有较大激励作用。比如我国的中小企业可借鉴美国企业的“金色降落伞离职金”来更好地激励高管人员，即若企业的高层管理者在更高层管理班子换人之后被毫无理由地解雇。或者被新班子降级、免职，通过“金色降落伞离职金”将保证他们得到一笔相当于数年工资的解雇金。
总之，行之有效的薪酬激励机制能将中小企业的命运与管理层的利益紧密地联系在一起。中小企业应充分考虑自身的条件，如企业的体制、规模、企业生命周期、激励对象的特点等来合理确定这四种激励之间的比例，以达到激励的效果，实现中小企业所有者和高层管理者的双赢。
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