小型饭店如何管理人员

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小型饭店如何管理人员

小餐厅管理原则

小型饭店如何管理人员

一、厨房机构设置与人员配备

厨房生产和管理是通过一定的组织形式来实现的。厨房设置科学、完善的机构：

A、可以清楚地反映每个工种及岗位人员的职责；

B、可以直接地反映各自对谁负责，向谁汇报工作，避免越级或横向指挥；

C、容易发现工作遗漏，并防止重复安排工作；

D、使每个员工清楚自己在厨房中的位置和发展方向。

二、厨房机构设置原则

1、以满负荷生产中心的原则

应以满负荷生产、厨房各部门承担应有工作量为基准，因事按需设置机构，必须明确各设置机构的作用和任务。设立机构后，本着节约劳动的原则，核定各工种、岗位劳动量，确定编制定员，杜绝人浮于事，保证组织精练、高效。

2、权力和责任相当的原则

在厨房组织机构的每一层次都应有相应的责权。必须树立管理者的权威，赋予每个职位以相应的职务权利。有一定的权力是担负一定职责的保证，有权力就要承担相应的责任。责任必须落实到各个层次相应的岗位，必须明确具体。要坚决克服"集体承担、共同负责"，而实际上无人负责的现象。

3、管理跨度适当的原则

管理跨度是指一个管理者能够直接有效地指挥控制下属的人数。通常情况下，一个管理者的管理跨度以3至6人为宜。影响厨房生产管理跨度大小的因素主要有：

(1)层次因素。厨房内部的管理层次要与整个餐厅相吻合，层次不宜多，上层(如行政总厨)由于考虑问题的深度和广度不同，管理跨度应小些；而基层管理人员与厨房员工沟通和处理问题比较方便，跨度可大些，一般可达10人左右。（比较小的餐厅厨房总共8——10人设一厨师长既可）

(2)作业形式因素。厨房人员集中作业比分散作业的管理跨度要大些。

(3)能力因素。下属自律能力强，技术熟练稳定，综合素质高，跨度可大些；反之，跨度就要小些。

4、分工协作的原则

烹饪生产是诸多工种、若干岗位、各项技艺协调配合进行的，一个环节的不协调都会整个厨房生产带来影响。因此，厨房各部门既要强调自律和责任心，不断钻研业务技能，又要培训一专多能，强调合作与谅解。在生产繁忙时期，更需要员工发扬团结一致、协作配合的精神。

三、厨房各部门职能

1、加工部门：加工部门，即主厨房，负责点原料的拣摘、洗涤、加工、切割。大部分餐厅的主厨房还负责原料的腌制、上浆等，为配菜和烹调创造条件。

2、配菜部门：俗称案板，负责按规格将菜肴主料、配料、小料(料头)进行有机的配伍，提供炉灶烹调。该部门决定每个单位菜肴的数量，对厨房生产成本控制起着至关重要的作用。

3、炉灶部门：负责将已配制好的菜肴原料烹制成符合风味要求的成品，并及时有序地提供出品。该部门是形成菜肴风味、决定出品色、香、味、质地、温度等质量的关键部门。（以上3部门是很小的餐厅都必须设置的，每部门可少至1人。当然纯夫妻店除外）

4、冷菜部门：包含卤水、烧腊部，负责开胃菜、烧烤、卤水菜肴、生冷菜肴的制作出品工作。（小餐厅可由以上部门人员兼做）

5、点心部门：负责饭、粥、面点类食品的制作出品。（如果不做面食，米饭及粥的制作可由加工部门兼）

酒店员工管理如何做好2015-09-08 9:32 | #2楼

限于行业特性、工作环境、用工条件的不同，餐饮酒店人员的管理与一般意义上企业员工的管理还是有着很大区别的。这些被管理的对象既有自身的优势：年轻、朝气、有活力，接受力强，但同时，他们也有自身的劣势：学历一般不高，自我管理缺乏，容易“随大流”等等，加上他们素质参差不齐以及接受“管理”的形式和程度不同，这些都给管理带来了很大的难度。那么，如何来去管理这些餐饮酒店的人员呢？

一、加强酒店的招聘管理

招聘是选人、育人、用人、留人的基础，如果招聘的人不能适应工作与组织时，人力资源将变成“人力负债”。

1、编制招聘计划

由于现代酒店管理中人员流失是经常性的，因而人员招聘就必然是长期和分阶段进行的。为此，根据人员流失编制的招聘计划，也是分期、阶段进行。其计划编制方法是：第一，掌握酒店和各部门每月员工流失基本情况和由此造成的缺员、缺岗数量；第二，收集酒店各部门提出的需要招收或聘用的员工工种和岗位人数，做好审核工作；第三，根据季节波动和不同季节的业务需要，预测各部门员工月度或季度需求量；第四，根据人员流失和不同季节的员工需求量预测，形成逐月或逐季滚动的员工招聘计划表，其内容应包括不同部门和岗位的定编人数、缺员或缺岗人数、计划招收或聘用的人数、准备录用的人数、招聘时间和要求等。

2、多渠道招聘管理和服务人员，实现人力资源的竞争配置

招聘作为酒店人员管理的一个重要环节，是员工进入酒店的“过滤器”，如果酒店从选聘这一入口就把好关，过好滤，选进合适人才，就会对日后的员工离职起到防微杜渐的作用。

酒店作为服务性行业，要讲究人才的适应性。酒店人才的适应性主要体现在三个方面：一是适应酒店的行业要求；二是特定酒店的管理风格的要求；三是适应特定岗位的任职要求。如不适应，即使具有高学历、高智商，也只是个“摆设”。因此酒店在招聘员工时应该设计合理而科学的招聘问卷，通过一系列的提问、交流、沟通，对应聘者的心理素质、职业取向、性格特征、兴趣爱好等方面有一定程度的了解，从而选择最适宜的人才。同时在招聘过程中还应该为应聘者提供酒店有关工作的各种信息（包括积极和消极的信息），使应聘者对未来从事的工作有一个较为准确的了解，避免应聘者进入酒店后由于理想与现实差距而产生不满从而导致辞职。

酒店员工的招聘可分为服务人员与管理人员的招聘，由于这两种招聘对象的要求不同，招聘对象的来源也不相同。但在员工的配置方面，无论是服务员还是管理人员都应该通过竞争配置。

二、建立绩效评估体系，促进薪酬水平公平合理

1、建立科学性与适用性相结合的绩效评估体系绩效评估就是搜集、分析、评价和传递员工工作绩效信息的过程。

实行员工绩效评价是进行有效管理的基本依据，为员工的薪酬调整、职务调动、技能开发提供依据。有些酒店一直没有自己的绩效评估体系，员工工作业绩仅凭部门主管一句话，就能决定员工的工资、奖金甚至升迁，员工的怨言非常多，士气低落，每个人都不愿承担责任，出现问题相互推诱。因此必须建立科学、合理、适用的绩效评估体系。

2、建立公平合理的薪酬

工资、奖金和各种福利是一种吸引、保持并激励员工尽力工作以达到组织目标的手段。从广义角度来看，薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬，经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期，非经济性报酬指个人对企业及工作本身在心理上的一种感受。狭义薪酬主要指支付给职工的物质报酬，包括直接薪酬和间接薪酬。

3、薪酬应公平合理具有层次性

酒店员工报酬分配在正确核定每年、每月人事成本总额的基础上，其具体分配必须坚持公平合理、具有层次性原则。由于酒店员工的职位不同，责任大小、劳动的复杂程度、繁易程度和贡献大小不同，薪酬应具有层次性，即通过制定劳动分配制度和工资、奖励、福利、社会统筹等分配制度，将体力劳动和脑力劳动、复杂劳动和简单劳动、普通劳动和技术性强的劳动区别开来，使员工的报酬分配同他们所在的不同岗位、不同工种的职位高低、责任大小、劳动强度、技术高低、贡献大小结合起来，从而达到公平合理，体现层次性。

三、有机整合各类培训，深度开发员工心智

酒店培训是指运用教育培养等科学方法使员工的专业知识、专业技能、工作态度和工作能力等不断得到提高，从而激发人的潜能，提高员工素质的一种管理方法。它是酒店管理的工作内容之一，具有重要的作用。

1、培训方式灵活化

目前培训方式主要有两种：在岗培训和脱产培训。在岗培训是将新员工分配给有经验的员工或上级去培训。在酒店中，新进店的服务员和前台餐厅结算员主要采用这种培训方式。其优点是：①经济②简便③正迁移④反馈及时。脱产培训是受训者培训期间脱离工作岗位，专门接受培训的培训方式。脱产培训可以大量使用组织外的具有非常出色成就的人员作为训练指导者(续致信网上一页内容)，可以使受训者学到别的组织人员的先进管理经验，来促进本酒店的发展。

2、培训种类多样化

培训可分为：知识培训、技能培训、心智培训和行为培训四大类。

知识培训主要以知识为对象的培训，帮助员工获得更多的知识。它能够使员工丰富视野，开阔思路。技能培训着眼点是进一步提高和增加员工现有的技能水平，强化和拓展员工的各项能力，如一个前台结算人员既要负责客人入住手续，又要办理结算业务，见客机会较多，当客人将要入住时，势必关心酒店其他方面的相关服务，如餐饮方面，共有几个餐厅，每个餐厅的风味特色，营业时间，联系人，联系电话；洗衣方面，客人经过一路劳累，风尘仆仆，特别想清洗一下衣服，就会关心洗衣部的地点，营业时间，能否有加急服务，费用是多少，还有关于美容美发，康乐项目，打印复印中心，以及市内同行酒店的地理位置，客房设施，餐饮设施，有什么优势及缺点。

3、培训应遵从整体性

酒店是一个由若干分工协作、相互依存的运营系统融合而成的有机整体，培训应充分体现整体原则。一是培训思路的整体性，即从整体上把握发展现状与发展目标之间的差距，统筹考虑发展战略、组织架构、资源禁赋、企业文化、经营特色、管理能力等因素，确定具有系统性、针对性、前瞻性的培训总体思路。二是培训过程的整体性，即培训的总体思路应统揽培训的全过程，贯穿需求分析、计划制定、项目实施、效果评估四个阶段的每一个层面、每一个步骤。三是培训操作的整体性，即培训应“分工不分家”，所有运营系统、每个职能部门都能积极支持、不断推动培训的深入开展，职责分担，成果共享。

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