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教学管理者的定位
教学管理作为学校管理的中心工作，随着新一轮课程改革的不断深入，其管理内涵、工作要求、价值定位也在发生转变。学校管理者是教学管理的直接负责人，应该怎样发挥作用，才能保障并推进课程改革的顺利实施呢？我认为应做到以下几个方面：
一、沉下去教
教是管理者的立身之本。学校管理者是学校里教学上的骨干，是某一学科方面的行家里手。在教学方面有一些拿手的绝活，值得教师借鉴和仿效。新课标颁布以来，新的教学理念、教学方法正逐步走入教师的工作领域。怎样在课堂中落实好这些理念，使每位教师面临的话题。管理者要勇于把这些新理念引入课堂教学中，沉入课堂，扎扎实实地研究课堂。在教学中，体验成功与失败，感受欢乐与苦涩，把无形的理念化成有形的操作。这样管理者的话才有说服力，才能在教师心目中建立良好的威信，才能为指导教师顺利的开展工作奠定基础。
二、浮上来导
导是管理者的工作之魂，也是教学工作的关键所在。管理者要在“导”字上下功夫。具体而言包括导教、导学、导思三个方面。
导教。管理者要正常开展听课评课活动。通过听各种类型的课，及时将课改的理念体现、落实在公开课上，起到示范和辐射的作用。可组织上课教师和听课教师进行群体评课。评课时大家各抒己见、畅所欲言，营造一种自由民-主、和-谐融洽、平等对话的言论氛围。
导学。管理者要经常走到学生中间，广泛听取意见，认真分析学生存在的问题，为学校制定科学、合理、有效的教学措施提供参考依据，为指导教师教学提供有针对性、实用性的建议。
导思。林承德教授曾提出这样一个公式：优秀教师= 教学过程+ 反思。管理者要引导教师在校本培训中通过自我追问、互动对话、案例研究、撰写心得等方法，培养教师反思的意识和习惯，从而使他们在反思中促进自我的专业成长。
三、潜研引路
研是管理者的生存之道。管理者在抓好教学工作的同时，还要抓实科研工作，以教带研，以研促教。有道是：教而不研，则浅；研而不教，则空。管理者作为学校教学研究人员应当比一般教师站得高一点，看得远一点，想的深一点。这就要求管理者在课改理论和实践上下功夫，努力学习，比较系统的掌握课程理论。同时，管理者还要关注教学中的一些热点话题，组织教师开展“沙龙研讨”活动，让教师的智慧在碰撞中生成，在交流中共生。
做智慧的教学管理者
一、把握管理工作的本质
管理究竟是什么呢？经济学家给我们说得很清楚：管理＝管＋理＝管好管住＋理清理顺，管理就是使纷繁复杂的程序和工作变得简单而又有效率。然而，要想使我们的管理工作变得简单、直接、有效，那就需要寻找管理的规律，寻找化繁为简、以简驭繁的管理思想和技巧。
最理想的管理就是一种无为而治状态，也就是不管理。因为人人学会了自我管理，恪尽职守，那些所谓的条条框框也就失去了存在的意义。管理要实现这样一种理想状态，要使人能明理、顺情，关键是必须处理好制度、理情之间的相互关系。管理强调的情与理是普通化的情理，是维持协作集体存在和关系平衡的情与理，其建立在公开、公正、公平的基础上，顺人心。而不是私情和私利，不公开、不公正、不公平，失民心，违反普通化的情理，是任何社会都不能包容的。所以说，只有认识清楚了管理中一些本质，才能端正管理的态度，达到管理的效果。
学校的管理和行政的管理要着本质的不同，行政管理强调执行，是一种自上而下的管理方式，学校管理某种程度上有行政管理的色彩，在抓好执行的同时，更多的要强调“服务”，这也是做好学校管理的关键所在。“服务”就是为教师的成长服务、为学生的成才服务、为学校的发展服务、为家长和社会的满意服务。学校管理者只有从服务的角度来认识并把握自己，才能在工作中得到最广泛的认同，得到最有力的支持。从服务的角度来理解教师，把教师做为专业发展的同伴，共同研讨，共同进步，这样的教育研究工作才能深入持久。把学生做为服务的对象，才能处处为学生的成长着想，为学生提供最大的发展空间。把学校发展做为服务内容，才能放下身段，把自己融入学校这个大家庭之中，团结带领广大教职工为学校发展献计献策，谋求学校的不断进步。
二、选准管理者自身的角色定位
学校管理者有着不同的分工，各自有着不同的职责。学校管理者如何选准自己的定位，最大限度的发挥出管理的效能，是衡量学校管理能力和管理执行力大小的重要指标。学校管理者自身要避免出现“缺位”、“越位”、“错位”的现象，这就需要深入理解管理角色的重要性，对学校的管理工作有全方位的准确判断。
1、基层干部-执行。基层干部接触与把关的是学校教育教学最基本的流程和细节，他们不需要“深入基层”就可以了解最真实的情况，各种规章制度落实是否到位，一目了然，清清楚楚。学校基础干部就是学校最基本的管理单元，包括学校班主任、教研组长和备课组长，推而广之，包括学校所有的教师，因为每个教师都是学生管理者、课堂的管理者。他们能否严格执法，敢于顶真碰硬，是衡量一所学校执行力高低的最重要的指标。
2、中层干部-协调。儒家提倡的是以理服人，以德服人，中层干部负责学校一个块面或者一个条线的工作，需要协调上下左右的关系，建立团队，化解矛盾，培训员工，开展活动，同心协力完成组织目标。学校中层干部贯彻儒家的管理思想，才能以人为本的制定政策；才能有效地化解基层执法过程中的各种矛盾，纠偏守中，保障组织的正常运转；才能让校长摆脱繁琐的管理事务的束缚，腾出时间和精力做更重要的事情。
3、学校校长-谋划。道家讲究的是尊重规律，主张“无为而治”，强调登高望远，顺应潮流，道法自然，“无为而不为”，追求以柔克刚、以弱胜强；强调放手放权，不把人的主观意志强加给事物及其过程；强调抓重点，抓关键，重“内治”，辨方向，谋大略；强调谦下为本，知人善任，力图人尽其才、才尽其用。
在很多学校，管理层级是错位的。基层干部乐于做“儒家”，不做“法家”，遇事不敢顶真，做“好好先生”，致使制度形同虚设，汇报时必然弄虚作假、粉-饰-太-平；普通教职工，则乐于做“道家”，对学校宏观决策品头论足，猜测置疑，甚至空发牢骚，涣散人心，而不是谋求执行到位，低耗高效；校长则被-迫做“法家”，只好亲自上阵，板起面孔训人，久之搞得干群关系紧张，威信下降，疲于应对，决策能力降低，甚至到基层也了解不到真实情况，使学校凝聚力减弱，形成恶性循环。
一位著名的企业家说过：“我工作只抓两件事——最大的事和最小的事”。我理解这里“最大的事”，就是做道家，这里“最小的事”，就是关注细节。
三、学校管理者需要什么样的智慧
按照系统论的观点，学校也是一个复杂的系统，牵涉到各个部门、各个班级、各位教师和学生，甚至还包括学生家长。在这样一个庞大而复杂的系统中，每个人都是相互联系的，每件事情都互相影响。为此，学校管理者必须要具备系统思考的能力，要有发现问题的洞见与智慧，要有解决问题的理性思考。管理者要具备敏锐的观察力，具有知微见著的能力，要能及时捕捉到学校管理中存在的问题，学会做一个智慧的管理者。管理智慧体现在以下三个方面。
1、透视。在学校管理的过程中，必定会出现各种各样的问题，寻找解决问题的办法是对管理者管理能力的一种检验。在解决问题的过程中，学校管理者绝不能就事论事，就问题谈问题，如果用这样的方法来解决问题，那往往只能抓住了问题的表象，最终也只能是治标不治本。爱因斯坦曾经说过：“解决问题比发现问题需要更高一个层级的智慧”。任何问题的出现都不会是无缘无故的，总是有其特定的原因，管理者针对暴露出来的问题，一定要养成透视的习惯，即要分析问题的本质到底是什么？这就需要我们开展深度思考，问题表象的背后到底隐藏着哪些深层次的问题，也就是究竟是什么方面出了问题？只有找到问题的本质，才能不被表观现象所迷惑，才能找到解决问题的有效路径。
2、追溯。这是学校管理系统思考的第二步，就是在找到问题的本质以后，进一步追溯问题的根源在哪里。只有找到造成问题出现的根源，才能从源头上解决问题，防止问题再次发生。这样就不会被表面现象所迷惑，不会出现就事论事的现象，不会出现反反复复发生同样的问题，学校管理者必须学会由此及彼，由表及里的观察事物，只有抓住了问题的本质，许多问题才能引刃而解。
3、规划。在发现问题的本质，追溯问题的根源以后，学校管理者就需要认真思考解决路径，制定出解决问题的规划，也就是要明确这样的个路径，现在在哪里？要到哪里去？通过什么样的方法来实现？采取什么措施和手段。
我们的学校管理者在管理中出现问题时，按照这样的路径去思考，即到底什么地方和环节出了问题？是什么原因造成的？针对这一问题如何从源头出发加以解决？如果具备了这样系统思考的能力和方法，许多问题就能迎刃而解，问题也不会重复出现和发生。
四、审视当前教学管理工作的现状
通过调研，我们认真梳理出当前学校教学管理工作中存在的诸多问题，突出表现为两个方面的问题：
1、只管不理。或者说严于管而疏于理，在管理的过程中一味强调执行，管理制度的建设明显和当前的学校管理工作存在不合拍甚至脱节的现象，有的学校管理制度已经早就不适应当前的现状，却仍在学校的制度汇编中呈现出来。对教学管理工作了解不多，思考不够，研究不深，浮于表面。
2、只理不管，或者说乐于理而疏于管，有了比较好的制度，却在工作中没有落实到位，管理工作的执行力不强，执行不到位。为了完善管理机制，学校制订了一系列的管理制度，比如教案书写、授课环节、教案详略、数量多少；作业次数、检测评讲、听课节次，政治、业务学习，教研活动，考勤等都写进了教学管理制度中，且与年度考核、评优、评先等挂钩。规章制度、约法三章、配套条文多起来了，制订成册藏在抽屉里，打印成文挂在墙壁上。在实际中，该奖的没奖，该惩的没惩，有的人就认为有无制度一个样，干多干少一个样，所以在接受工作时拈轻怕重，讨价还价。制度没有了实效性，不便于操作，就形同虚设。
比如，常规检查制度，有的学校设计了教学常规检查评比细则，在具体的操作过程中，只是填写一张考核表（分了备课、上课、作业、辅导，点点数字），这样的管理纯粹流于形式，管理者也难以从工作中发现存在的问题，思考解决问题的策略。常规管理检查工作中，管理者应当要有检查方案、检查分工、检查形式、检查反馈与结果应用等相应的措施，通过这些具体的措施，使管理工作的各项要求真正得到落实。
再如，行政巡课制度。不少学校都设计了行政巡课制度，对行政巡课提出了具体的要求，但我们却发现，不少的行政巡课制度只是把各个班级进行列表，行政巡课的也仅仅是把某个班上的什么课填写了一下，没有及时的评价，也没有相应的反馈与总结。
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