管理者如何解决问题

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管理者如何解决问题

有的时候，对于管理者来讲，缺乏调查研究、一知半解，比全然不知更加可怕。没有经过深入的调查，没有准确的了解问题的性质，就下结论，就做决策，就采取行动，往往会造成更加危险的潜在危机。

一位有效的管理者碰到问题，总是习惯于假设这个问题是经常性的，假设这个问题是一种表面现象，另外还有根本性的问题存在。他要致力于找到根本性的问题，并解决它。

在1965 年11 月间，美国的东北部地区，从圣劳伦斯到华盛顿一带，发生了一次停电。当时因为是第一次发生，纽约市的电力部门很自然的就当作偶然性的事件，运用旧的规则进行了处理。

但是，后来停电事件接连-发生，而且范围越来越大。象滚雪球似的扩展到整个东北部地区。结果，他们经过详细、认真的调查，才发现那不是一个简单的特殊事件。

如果在第一次处理问题的时候不是采取简单化的做法，而是进行认真的调查研究，然后采取正确的处理措施，就不会造成后来连续不断的大范围停电事故的发生。

这个案例说明，没有深入的调查研究，就没有发言权。没有深入进行调查，就轻易做结论，就进行决策，导致的不良后果经常是令人震惊的。道理虽然非常简单，但是，很多管理者还是经常犯这样的错误。

管理者有很多工作，决策只是其中的一项。管理者在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是管理者的一项特定的任务。因此，在做决策之前需要做大量的准备工作，那就是调查研究工作。

作为管理者就需要决策。由于他所处的地位或他所拥有的知识，人们自然会期望管理者能做出对整个组织、对组织的绩效及成果带来深远影响的决策。这就是管理者工作的意义所在。

因此，假如他是个卓有成效的管理者，他必然就能做出有效的决策。而决策是不是有效，在准备阶段的调查研究工作十分重要。卓有成效的管理者会将决策当成一个有条理的处理过程，一个有清晰的原则、有明确的顺序的处理过程。

卓有成效的管理者考并不需要作很多的决策，他们只在重要问题上作决策。与其说他们是要“解决问题”，倒不如说他们试图通过思考来分清哪些是带有战略性的问题，哪些是一般性的问题。为此，他们也需要做充分的调查研究。

他们有时候要对最高层次的理性认识问题进行少量的、但却是极为重要的决策。他们想要找出在各种情况下都不会发生变化的东西，所以他们的决策往往需要有宽松的时间收集数据和资料，不能过于急迫。

这是因为，他们要做的很多重要决策不是为了适应当时的临时需要，而是为了长期战略性的考虑。

他们需要研究自己的决策对各方面将会产生什么影响，他们还需要研究这一决策必须符合哪些潜在的实际情况。可见，把调查研究变成管理者日常工作的一种习惯，是多么的重要。

每一个组织之所以需要管理者，重要理由之一就是因为需要解决问题，需要进行决策。解决问题和做决策是管理者的主要工作内容。组织内部的问题有大有小，纷繁而复杂。这就需要管理者有能力分辨问题的性质，对各种问题的来龙去脉做到胸中有数。否则，就很有可能在处理问题的过程中犯错误。

无论办什么事情，包括对工作上的，对生活上的，对别人的，对自己的，作为一个管理者来讲，都应该尽力作到心中有数。这是干好工作，以及为人处事的起码要求。只有对什么事都能做到心中有数，才能有利于科学决策，才能有利于把握全局，才能有利于循序渐进地做好工作，才能有利于保持清醒地头脑，卸下包袱，轻装前进，进行有效的管理。

只有心中有数，才能在遇到挫折和失败的时候，不被困难所吓倒，认真总结，吸取教训，举一反三，不气馁，虚心学习，努力克服困难，从失败走向成功。只有心中有数，才能在有了成绩的时候，不被胜利冲昏了头脑，发扬成绩，再接再厉，取得更加辉煌的成绩。

然而，办任何事情都要做到心中有数，这话说起来容易，但真正做起来并非是件容易的事。只要你用心观察，在现实生活当中，不少管理者并没有做到心中有数，有的人甚至做得很不够，表现是很差的。所以，给我们的管理工作造成了一定的损失。

比如，有的企业或部门的管理者，讲起人才的重要性来，头头是道，可是你若问他所管辖的范围之内人才的具体结构怎样呢？有多少是高学历者？有多少是高级职称人员？有多少自学成才者，他们在工作中又解决了哪些重要问题？主要还缺少哪些专门人才？下一步又如何着手解决？在这些问题上都说不出个所以然来，更没有积累详尽的书面资料和档案。

概括地讲，说话办事，做到心中有数十分的重要，也十分的必要，这是管理者应该具备的基本素质。要做到心中有数，就必须养成坚持学习和调查研究的习惯，就必须懂得分析问题和解决问题的科学管理方法。

一般情况下，组织中出现的各种问题，按照其发生的情况，一般可以分为 4 大类：

（ 1 ）真正的经常性出现的问题，有时会以个别问题的表象出现；

（ 2 ）虽然是在某一特殊情况下偶尔发生的，但在其实质上仍然属于经常性的问题；

（ 3 ）真正的偶然性特殊事件，出现一次之后不会再出现；

（ 4 ）首次出现的经常性事件，容易被误以为是偶然性事件。

作为管理者，在处理方式上，除了上述第三类问题以外，都需要制订通行的规则，形成政策或制度，作为例行的解决方案，坚持执行。而第三类问题则需要按照“例外原则”单独进行临时处理。

例如，现在我们已经知道，上文提到的美国东北部的停电事故所产生的后果，只是在现代电力技术条件下很可能会反复发生的故障的第一次表现罢了。对这种事故，只有找出某些通用的解决办法，并形成一个通行的规则，才能有效地防止它们再次发生。

决策者经常犯的错误包括，误将经常性的问题当作偶然性的问题；误将新问题当作老问题；不能够清晰的判断问题的实质；没有看清问题的全貌。如果把问题的类别判断错了，所做出的解决方案一定是错误的决策。

所以，卓有成效的管理者经常会花费大量的精力，来分析和确定问题的特性。只有这样，才能够做到“胸中有数”，才能够减少犯错误的机会。

管理者如何应对两难问题2015-09-10 11:59 | #2楼

有一些问题是我们通过调查，分析，讨论和思考之后，有八成把握做对决策的事情。这类问题考验管理者的是分析能力和实践经验。如果我们有足够的阅历，这类问题并不会让我们太伤脑筋。这么做我们能得到80%，反过来做只能得到20%.我们自然选择让我们能得到80%的方向。这类问题，我称之为80%问题。

让管理者头痛的是两难问题，我们几乎天天面临这些问题。

例如：

这些问题让管理者左右为难，无所适从。我们的处境，有点像伊索寓言中的那只驴子：想吃左边的草，但又怕失去了右边的草。想吃右边的，又怕失去了左边的。犹豫不决的结果，是看着两边的可以吃到的草而被活活饿死。

两难问题，就是我说的50%问题。这类问题的特征就是，无论你的决定是什么，都会失去另一半，做了决定，你也只能期望得到50%.但不做决定，你失去的将是100%。所以管理者面临的问题不应该是做不做选择，而是如何选择的问题。

我相信，两难问题是可以解决的，也是必须解决的。碰到两难的事情，我建议管理者从三个方面寻找答案：

这个世界上很多的问题，是我们的贪婪造成的。如果我们给自己定下一些处理事情和为人做事的原则，我们会发现很多让我们两难的问题根本就不是问题。在前面提到的例子里，回扣的事情就是这样的一个问题。如果你的原则是“不行贿”，那么困惑你的问题就没有任何难度。管理者成长的过程，就是不断给自己确定原则的过程。

管理上的很多问题，不是分析可以解决的，因为你无从分析。也不是讨论可以解决的，因为大家的意见截然相反。也不是经验可以解决的，因为你根本没有这方面的经验。如果是这样的情况，又不是原则问题，解决两难问题最好的办法是做实验，让实验结果告诉我们该往哪个方向走。例如前面提到的广告问题。很多人凭老经验做决定，浪费公司的钱。做个精心设计的实验，能够让我们少花很多冤枉钱。

很多时候，往左还是往右并不违背任何原则。要做的事情，也没有办法通过实验决定，要么因为我们没有时间做实验，要么因为实验的代价太高。这个时候，我的建议就是那句广告词：Just do it！往左还是往右，并不重要，重要的是做出一个决定，才不至于像那只驴子，活活把自己饿死。不做决定，结果是零；做了决定，得到50%，无论如何好过零。决定了往一个方向走而不是犹豫不决，能让我们得到一个摸着石头过河的机会。哪怕是错误的决定，也能让我们根据行动的结果做调整。

管理者一个重要任务就是做决定。决定有难有易。容易做的是80%的决定，不容易做的是50%或者说两难的决定。坚守自己做人做事的原则，养成做实验的思维习惯，让我们能处理大部分两难问题。如果这两个方法都无法让我们做决定，最后的办法就是不犹豫，做了再说。

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