如何当好管理者的哲理

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如何当好管理者的哲理

管理者如何管好“野心”的下属

作为企业管理者，如何洞察你的经理人哪方面欲求高？不妨试试心理学家设定的几个问题吧：花多少时间考虑把事情做得更完美，或进一步提高工作效率（成就需要）；花多长时间考虑与他人建立和维持友好的关系（亲和需要）；花多长时间考虑对他人施加影响（权力需要）。而对于这三个问题的回答，从某种程度能直接反应出其动机的倾向性。

那么，对于权力欲很强的经理人，管理者该如何管理和激励他？

让权力等于影响力

外在赋予的权力，会过期作废或阳奉阴违，而只有真正拥有非赋予的权力，才是可以长久和激励人的要素。但权力需求强烈的人，却常常忽略这个道理。而人之所以看重权力，在于权力能带给自己实现想法的平台。但如果没有权力也可以实现个人的想法和价值，人们还会那么贪慕权力吗？答案不言自明。管理者如果可以在团队内，树立每个人都可以是领导者的氛围，那么权力也自然不再那么被人追捧。就像很多时候，人们购买名车、豪宅，有一部分因素仅仅是为了证明自己的能力。作为管理者，就要做那个点醒梦中人的人 —— 影响力才是你真正的权力，去修炼内功吧！当然，这需要一个潜移默化的过程。在许多外企，人们很少称呼职称，而通常都是称呼英文名和名字，看似没有长幼尊卑，实则是向员工发出一个信号：每个人都是平等的合作伙伴、同事关系，职位只代表你承担的职责。同时，这也会让员工意识到，你的影响力和领导力，将大过任何权力。每个人都可以有平等的机会，获得团队的肯定和支持，获得更高的薪酬和荣誉，而这样的权力也才最靠得住。

当权力失去特权

试想，当权力意味着要付出更多辛劳，不再是特权和光环，而只是一种需要承担更多的责任时，还会有多少人贪慕权力？而依然选择权力的人，我们有理由相信他是有更高事业理想的人。心理学家认为，权力是人们行动和相互作用的一个基本动机。人们为了更好地生存与发展，必须有效地建立各种社会关系，并充分地利用各种价值资源。因此，这就需要人对自己的价值资源和他人的价值资源进行有效的影响和制约，这也就是权力的根本目的。因此，为了充分利用集体的各种价值资源，使它能代表集体的意志或利益，这就对领导者有更强的能力和道德要求。可为什么在有些团队中，每个人都是天天在加班，结果还是干不好？别以为是你的员工不够优秀，而通常是管理者没有考虑如何把事情 “ 做少 ” 。因为，当每个人都在受更多东西的诱-惑时，自然无法专心。像过多的职称评级、职务晋升等，不仅不会让员工做好工作，更会让员工变得攻利。而作为企业的高管，是不是能营造出这种 “ 以事为先 ” 的企业文化，在一定意义上能决定管理者和员工权力动机的强度。

洞察他的心理动机

那么，如何洞察每个人的行为动机？为什么同样一个组织氛围，有的人会干劲十足？有的人却非常不喜欢这种环境？动机不同，感受自然有别。作为管理者，你需要对员工对于成就、亲和或权力的关注度进行评价，以及其表现出来的抑制力程度。美国心理学家曾做过一项调查，就是为了弄清管理者的领导风格。他们要求管理者填写一张问卷，其中包括如何处理办公室中形形色色的现实工作情境，将不同的处理结果分成了六种管理风格，即 “民-主型 ”“ 亲和型 ”“ 领跑型 ”“ 指导型 ”“ 强制型 ” 和 “ 独裁型 ” 。然后要求管理者对每一种风格的效果进行评论，并且选择一种自己喜欢的风格。

其中，评判管理人员工作效率的一种方法就是询问其下属。该调查对每个管理者的至少三名下属根据六个指标进行了询问，这些指标是：上司要求必须遵守的规章制度的数量；他们觉得被赋予了多少职责；部门绩效指标的重要性；对下属的奖励多还是处罚多；部门的组织清晰度；团队精神。而在下属的士气方面（组织清晰度得分加上团队精神得分）得分最高的管理者，被认为是最好的管理者，他们拥有最理想的动机模式。可在我们的日常管理中，有多少管理者将这两个方面视为工作重点呢？有多少人那么在意士气呢？而这也清晰地反映了管理者的成熟度。心理学家给出了管理成熟度的标准，很有参考价值：初阶管理者，依赖于他人的指导和力量；第二个阶段者，主要对自主权感兴趣；第三个阶段者，想控制别人；到了第四个阶段，便是没有自私的欲望，希望无私地为他人服务。

可见，管理者的成熟度将决定人对权力欲望的强度。因此，这就是为什么更成熟的管理者、拥有丰富的阅历和经历的管理者，更易赢得员工的青睐。

敢于授权给他

作为管理者，请了解你的经理人的期望，你不仅要关注能给他什么、给多少，更要关注他接受了多少。给他不想要的，再多也无济于事，甚至会产生反作用。同时，管理者要关注经理人的工作动机可能带来的真正价值，而不要总认为 “ 他凭什么想要？太贪婪了吧？ ” 作为管理者，你的小团队领导人，是最重要的执行者，而如何与其有效地沟通，了解他想要的和你能给的，便更容易获得积极的效果。同时，有些主管级经理人，其能力可能就是无法升任高位，但在这个位置上他却可以做得很好，那么就授权给他事情做吧。当他发现，仅在这个位置就有如此多的事情和挑战，还会如此爱慕权力吗？多数成功领导者都有一个共同之处，就是极力限定自己的工作范围。也就是说，一个成功的领导者，一定是可以最大程度地利用下属能力的人。

因此，从管理层开始就要进行有意识的权力下移，这样会使权力重心更接近基层，更容易激发下属的工作热情。就像一个物体的重心越低，它的稳定性也就越好，就像不倒翁，其原理是不是对领导者很有启发？有时，授权给他做事的权力，比职位权力更具吸引力。

哲理故事与管理之道2015-09-10 9:27 | #2楼

故事一、做好榜样

春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真-相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵*，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

在构建执行力的组织中，管理者自身因素非常重要，企业所有员工往往将管理者行为作为自身的参考物，将他看成风向标，所以优秀的管理者在企业的日常管理中要积极参与，身先士卒。如果管理者在会上大讲特讲某件任务的重要性和紧迫感，号召官大员工加班加点，而管理者自己却正常上下班，行为懒散，漫不经心，员工会作何感想呢？

管理者要只有自己积极参与才能带动员工的共同负责，这就要求广大管理者身体力行，你的身影要经常的出现在员工的视线范围之内。这样，员工才会受你的影响，以你为榜样

故事二、权威效应

美国心理学家们曾经做过一个实验，在各某大学心里学系学学生们讲课时，向学生介绍一位从外教请来的德语老师，说这位德语教师是从德国来的著名化学家。

实验中这位“化学家”煞有其事的拿出了一个装有蒸馏水瓶子。说这是他发明的一种化学物质，有些气味，请在座的学生闻是否有气味，味道就举手，结果多数学生都举起手来。

对与本来没有气味的蒸馏水，为什么多数学生都闻出来气味了呢？

这是一种普遍存在的社会心理现象-“权威效应”。就是指说话的人如果地位高，有权威，受人敬重，则所得话容易引起别人的重视，并相信其正确性，，即“人微言轻，人重言贵”

同样的道理，在企业团队管理中，作为一个管理者，就应该有自己的权威，该严肃的时候就要严肃。否则下属犯了错误也不会得到响应的惩罚，制度就将不健全。你应该有的训话也被看成儿戏，一切的东西都被看成玩笑，那么你这个领导人是极其不合格的。时间长了，你的工作就举步维艰了。

威信不高的领导干部，开展工作便会如逆水行舟，是不是遇到人为的阻力和压力，常常会陷入说话无人听、做事无人跟的尴尬的境界，从一定程度上讲，领导工作就是一个发挥自身威信所产生的力量的工作，领导艺术就是不断的提高自身威信的艺术，而一个不善于树立个人威信的领导很难得到别人的认可，更别说创造优良的业绩了。

领导的一言一行都被下属看在眼里，领导怎那么做，下属就喜欢怎么做，领导怎么想，下属就喜欢怎么想。因为领导在下属心中是正确的标志，领导都做了，那肯地有一定的道理。因此，如果一个领导做的好，那么在下属心目中就是一个很好的榜样；做的不好，那么就是瞎说推脱责任的好人选。

那么作为一个领导，应该在哪方面注意自己呢？首先要培养自己的思想魅力。其次，要培养自己的人格魅力。再次，要养成激-情和理性的风格。

对与激-情来说，马云在IT界绝对是个标志性的人物，他带领阿里巴巴连续5年被《福布斯》评为全球最佳的B2网站。时下大紫大红的马云对事业从满激-情的同时，始终保持的罕见的理性，这不能不让人肃然起敬。马云称在《杨澜访谈录》说过“我觉得我真的不聪明。我从小读书、各种小孩玩的技巧，我都不在行。别人把你当应英雄，你千万别把自己当英雄，那样可能麻烦就大了，英雄不是别人说的，名气是别人给的，对吧？”。

要当一个号领导是不容易的，要培养出自己的威信，让员工觉得你可信赖，可学习，愿意跟着你干。提高自己的能力，培养自己的魅力才能够让员工死心塌地，否则员工就会产生“谋反”之意。

优秀的管理者应该有的素质

1、作为一个管理者，最有效让下属认可的方式是和他们同进同退，在团队开发中起到带头的作用，千万别把自己当领导，一定不要高看自己

2、要想做好一个管理者,自己要有一定的实力,你可以技术非常牛、或着沟通交流能力很强、或者人员关系特别好. 关系也是实力的一种

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