如何怎样做好管理者

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如何怎样做好管理者

第一讲优秀经理的职业素质

1、相当元帅的士兵才是好兵——CEO十诫：1.解决问题的能力（危机中困境中保持建设性和创造性）；2.实现结果的能力（要以结果为中心，有实现结果的紧迫感并做出有效动作）；3.渴望成功；4.人际能力（看重与各色人打交道，而不仅仅是与喜欢的人，对不喜欢的人也能很好沟通，得到其认可和支持）；5.信任团队；6.控制压力（正视压力的存在，采取主动积极的态度预防压力）；7.喜欢变化；8.自知之明；9.达成交易的能力（与员工、上司、部门间、客户的谈判能力，有达成结果的感召力）； 10.相信自我

2、优秀经理人的形象：A、个人素质：1.面对压力能坚决果断处理；2.要有丰富的常识；3.很强的工作的主动性；4.从经验中吸取教训；5.逻辑思维的能力（不要太跳跃）；6.工作热情高；7.良好的沟通能力。 B、组织能力：1.确保下属了解工作；2.按时完成项目；3.定期监督工作进程；4.决定之前了解全部的事实。 C、人际关系：1.视员工为独立个体（平等相待）；2.了解员工的长短处；3.乐于培训员工；4.乐于为下属讲话；5.决策时要了解员工看法；6.让员工了解有关事务（公司好、不足都要让其了解）

3、领导的涵义和关键素质：领导是那些可以清楚地告诉人们如何做的更好，并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种人。是加速器，不是统治者。领导是做正确的事，经理是正确的去做事；领导是要达成相应效果，经理是去提升效率；领导着眼将来，经理看比较眼前的事情；领导经常挑战惯例寻找新途径，经理往往忙于行政事务。领导的关键素质：1.活力（激-情，行动冲动）；2.激励；3.敏锐的感觉；4.执行的能力

4、四种领导风格：1.卓越型（如果认真负责了，不需要太多的去说，就能达成很好的效果。面对此类领导，要强调团队，谦虚。对此类下属，要给以肯定，可相互设定目标）；2.行动型（行动取向：如果想这件事情发生，就必须使它发生。行动迅速，能够提供具体指示、激发别人，过度就会情绪强，太控制谈话。对这种上司要迅速反应，表现出能力，独立作业，做事直截了当；对下属要表现出自信，提供给他们自主的机会，取得成果时不断鼓励和奖励，允许他们发表自己意见，允许争论）；3.理性型（必须拥有现有的一切，并且运用现有的资源，谨慎的有条理的在过去的基础上来建立未来。注意细节，强于分析，沉着，不屈不挠。对此类上司，要对其尊敬，做事循规蹈矩，讲究逻辑，专心做事；对此类下属，条理分明，目的清晰，重视细节，前后保持一致）；4.和-谐型（个人的成功、满足是建立在先满足别人的需求和情感的基础之上。热忱、乐于协商，能广泛得到新构想，具有幽默感。对此类领导，表现圆滑交际能力，处事要有技巧，善于交际，有感染力；对此类下属，表现友善亲切，对帮助要求及时响应，鼓励，展现幽默感）

第二讲新经理的上任秘笈

1、上任之初要做的工作: 1.获得家庭的支持；2.分析自己的性格（上任之初要刻意抑制一下个性，会有好处。外向型要注意多听员工意见，避免不必要冒险，让下属多做事，不要过于相信自己，抑制反对意见；内向型的可选择一个外向型的伙伴，定期召开一些交流的会议，偶尔敢于冒一下险）；3.了解和分析自己的技能（时间表弥补能力差距）；4.自信的心态（发现自己的优点；喜欢自己的外表和言行；寻求别人的支持；得到积极的反馈；消除压力；风险最小化；从目标中找勇气）；5.正确的职业心态（目标导向）

2、从员工到部门经理：自信的心理准备；被孤独的心理准备；竞争本职位失败者的怨气解除。管理同事和员工的准则（4R）require期望要求；review评估标准；reward奖励回报；respect保持尊重询问比克服错误更容易

3、上任伊始：1.考虑要做多大的改变；2.评价新的环境（上任；员工；公司文化。改变最好小一点，渐进连贯。如果出于绝对劣势，可做大改变）；3.分析员工特点（能力；态度）；4.问员工一些问题（在做什么，为什么做，依靠谁、什么来做，怎样做能的更好；对我、公司的建议等开放性问题）

4、如何确保首战告捷：1.布置一项最基本任务（确保三个月内获得成功。比如下属关心的却被前任忽略或压抑的问题）；2.确认你在战斗中作领导；3.不要提个人的功劳（多表扬团队中的员工）；4.告诉大家已设定目标（让大家保守秘密，防止别有用心人的阻碍；做自我保护，万一失败）；5.失败了也不要灰心；6.成功了要庆祝（激发领导和员工的信心）

第三讲优秀部门经理的角色认知

1、优秀部门经理之冰山理论：要具备的职业素质：1.管理能力（管理者被管理者两种角色。管理就是优秀利用组织内的资源，实现所要目标的能力。 1.管理方法：如何组织使用现有资源，有效利用的技巧和方法；2.管理水平：了解其他部门的运作；3.管理人事）； 2.分析能力（遇事多提问）； 3.沟通艺术（对下：商量口吻，不要命令；非正式集体会议；不要一次给太多命令）； 4.做事英明果断（经理的冒险能激发员工的创造性）； 5.独立性（自主性，不是孤立）。如何更受欢迎：1.具备亲和力（良好的个人习惯，不要说一些增加怀疑的话语，比如坦白说，你一定要相信我等；要有成功的外表；正确的举止）；2.富有责任感（工作热忱，完成工作的气概）；3.尊重他人；4.幽默风格；5.能面对错误（认错的艺术，认错要责无旁贷；批评的艺术：1.私下里批评；2.批评前说一些亲切和表扬的话，比如你可以做的更好；3.对事不对人；4.给出正确方法；5.只批评一次，不要旧事重提；6.批评要有良好的结果，不要满腹怨气离开）；6.善于倾听（员工有被尊重被欣赏的感觉、了解员工，解决矛盾，过程中表示愿意听，不要当场作出决定，要向员工表达感谢。注意全面地听，专注，不要打断）

2、部门经理的三大角色：1.信息沟通的角色（横向、纵向）；2.人际关系的角色；

3.决策者的角色（决策的流程：1.决策前列出所有问题；2.完整地了解事实；3.寻找问题的症结所在；4.列出可能性解决方案；5.做正反两方面的核实；6.选择最佳方案）

3、部门经理的五项基本技能：定位（提出最重要的东西）；记录；让下属参与；辅导下属；评价。管理是通才，依靠团队。

第四讲如何与上司正确相处

1、掌握上司的心理：上司的心理状态：1.自尊心强；2.依赖下属；3.考虑整体均衡；4.责任重大；5.忍受孤独

2、与上司相处的八项原则：1.花时间关心一些问题（哪些工作能帮助上司减轻负担；我能为上司超越其同事做什么；如何进一步改善上司对我的看法；上次在工作中作出明显贡献是在什么时候；与上司接触时胆子是不是够大）；2.掌握与上司的距离（不要敬而远之，会认为你缺乏自信，掌握能引起上司兴奋和赞同的事）；3.学会拍马屁（自身有能力的基础上拍，发自真心）；4.不要排斥上司（不要忽视上司的上司；也不要越级，上司最忌讳下属越级、越权，表明接触上司的上司是为上司好）；5.避免锋芒毕露（让上司受到注目，不要让自己受注目，露脸的事让上司来）；6.善于利用上司的职位（安排重要场面让他出席，要有把握）；7.把功劳让给上司（不忘领导的英明指导）；8.在适当时候请上司出面（做好相应准备，比如表彰大会）

3、应付不同类型的老板：对土老板要尊重；洋老板要坦诚相待；好学型老板下属也要好学，学习中困难可以请教，谦虚有礼；拙劣型老板把工作内容以文字形式记录请示；好好先生老板，给更多建议；女老板虚荣心更重一点，肯定其价值，展现坚毅果断自信

4、如何向上司提建议：建议必须使自己了解的；不要提片面主张，考虑上司的角度；拟定计划，顾及相关部门利益、整体立场；事先做好文字说明，环境、历史、意见等内容，不要无量化词汇；时间控制，简短；作预先努力和铺垫，任何建议都是有风险的，上司处于被说服角度，会采用保守状态；可以夹杂小的错误，给上司很好感觉；多考虑可能选择；如果上司同意，做出无奈的样子，不要表现的兴高采烈，给上司以被说服的失败感，显出他胜利了，做这个事情是他心甘情愿的；看看别人提建议

5、正确对待拒绝：拒绝上司：1.争取更多的思考时间（能否让我多考虑一下呢）；2.不要沉默（理性辩解，非找借口、推卸）；3.前瞻性说明（把重心放在今后对策上，不是放在拒绝的内容上）；4.口齿清晰、态度明朗面对上司的拒绝：1.不要马上放弃计划；2.判断上司拒绝的原因（1.装腔作势的拒绝，要迎合其心态，装作很为难的样子去解释或者不要提建议；2.还没能清楚提案内容就拒绝，也许是时间不够，错开时间；3.试探认真程度，看你对压力的态度，要坚持；4.未看出提案重要性就拒绝；5.拒绝态度强硬。提案内容或表达方式）

同意时可用自己的话复述上司的话，不要简单的说是等。上司如果违背道德，给忠告之前应让人知道你不是出于私利，让员工战到你这边，可寻求外部的支援，做好保护措施。提的时候用体谅的口吻，真心帮助她。确认上司确实道德错误，才提忠告。

第五讲如何带领部属（上）

1、了解部属的层次：1.了解简历；2.推测可能做的行动；3.知人善任

2、管理部属：四原则：1.身教重于言教；2.为员工担当责任；3.了解和支持员工；4.纠正员工的错误对天生不合群的个性的，宽宏、争取信任、尊重、忌过分亲密；敏感的员工，表扬好的部分，不好的建议，不宜直接批评，鼓励自己做决策；有靠山的利用其自信，直接谈其关系，因为有能力才聘用，表扬适度，批评要公正，让被团队吸引；爱挑剔消极悲观的爱否定的，开诚布公谈其反对观点，告知会扩散给以压力，人尽其用；难以交流的，直接接触法，重复我的话，预防，以前总效果不好，警告式，处罚式，间接法，书信法、周边的人；挑剔的，看优点，强调整体利益；女性员工：多安于现状，喜欢做一些重复性的工作，有耐心，主动性弱，易被他人言语左右、易被感情左右

3、用利益驱动部属：1.给下属创造完成工作的条件（让其明确工作方针，帮做事前准备，遇到困难时帮助等）；2.不能避开自己责任；3.关心下属生活（尤其加薪）；4.用心听取下属建议；5.对其失职行为要严厉训斥胡萝卜加大棒

第六讲如何带领部属（中）

1、提高部署工作成效的方法：1.通过简单的鼓励言语（辛苦了，早，能产生巨大作用）；2.良好的人际关系；3.与同事之间合作愉快；4.发现员工的个性（比较中发现）；5.积累工作经验；6.老员工指导后进；7.男女混合编制（比例不低于20%）；8.自己的工作被人欣赏（不要在赞赏时伤害其他人）；9.注意员工身心健康；10.给年轻人更多的工作；11.做自己想做的事情（酝酿一个能专注工作的环境）；12.提供增长个人能力的工作（培训中所学要尽快能用出来）；13.做自己认为最好的工作（在公共场合交付工作，强调艰巨性；失误时不要严惩要鼓励）；14.交给新的工作

2、善于与部属沟通：沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的冰山模式：工作层面说出的内容、事实、信息只占5%—20%；个人关系层面如何说、过程、感受占80%—95% 有效沟通的原则：1.有明确的沟通目标；2.有明确的时间约束；3.重视每一个细节；4.要会聆听；5.努力达到目标类型：正式沟通（上行、下行、平行沟通三种；下向上：制度定期汇报，意见箱等，鼓励员工主动沟通；上向下传达：减少误传、曲解，消除隔阂；平行：部门之间，协调，提高效率）；非正式沟通：人本来就有相互结合的需要。危险：可能成为一个抵抗力量，小团队，歪曲事实，打击先进等。做好舆-论准备，利用非正式途径把领导意愿转化为员工意愿。与下属沟通：1.从尊重开始；2.把握好沟通尺度（空间距离：越往地球两极走，安全距离越大；越往赤道走，安全距离越小。时机的掌握。手势及身体语言）；3.学会微笑；4.经常与下属交流（避免马上做回应，全面收集信息再论断）；5.与下属保持距离（一定威严）

3、将工作有效分配给部属：分配工作过程：什么事；让谁做；怎么做。分配工作的方法和原则：1.前期准备（资源，是否适合下属做）；2.以工作分类为依据（四类：只能由自己做，不能分配的；马上就可以分配出去的；下属训练之后可作的；无合适之人做—是否思想禁锢、人员需要调整）；3.以希望的结果为基础（讲清结果，量化，评判）；4.质量和时间的有效控制

第七讲如何带领部属（下）

1、严明纪律：纪律是鼓励员工达到工作既定标准的一套标准。纪律可以训练员工良好的工作习惯。纪律的烫炉原则：1.预先警告原则；2.及时的原则；3.一致性原则；4.公正性原则与违纪员工的沟通步骤：1.澄清事实；2.要求作出解释；3.要求提出解决方案；4.确定补救计划；5.执行惩罚（口头、书面警告等）；6.要求再次检查（跟进其补救计划）

2、评价部属：评价标准要相对稳定。面对面沟通，解除其疑问，让员工理解评价。评价原则：1.对事不对人（具体量化，用语言描述依据；让清楚有改进责任）；2.给下属解释的机会；3.不以成败定结论；4.适度批评，不涉及旁人旁事（错怪要立即道歉，反思以后不要再犯）；5.树立榜样的力量不能为图省事过高评价；上司喜欢找主观原因，下属喜欢找客观原因，避免偏颇表扬部属：步骤：1.开诚布公；2.及时表扬，当众表扬；3.具体指出；4.表达高兴，收益；5.沉默片刻（让下属体会高兴的感觉）；6.鼓励再接再厉；7.拍肩握手激励是激发人动机的一个过程。马斯洛生理、安全、归属、被尊重、自我实现需求。激励方法：1.深入实际，走动式管理（做好授权、严格要求、结合实际）；2.重视员工，容忍逆才；3.要懂得欣赏下属；4.巧用高帽子（对不太自信下属，掌握度，可用间接法，比如听说）；5.提起下属以前的业绩；6.批评也是一种激励；7.激发主人翁精神；8.物质奖励（普遍提高、个别提高）；9.危机激励（企业最大的敌人是自我满足）

3、杜绝谣言：1.了解谣言；2.寻找漏洞；3.攻破谣言；4.创建良好工作环境

4、其他问题的处理：处理牢骚：能发现管理中问题，公开解答，召开牢骚会。顺利解雇员工：1.之前给他几次警告；2.告诉正确的是什么；3.选择时机再次警告（无第三者，告知可能失去工作）。停职。背后议论：客观的明鉴；对正面的低调；恶意的积极杜绝。

第八讲权力与威信

1、行使权力的必备能力：1.上传下达的能力；2.影响力（综合实力的体现）；3.协调能力（部门外部、部门内部、上下级）

2、权力运用的误区：1.滥用职权；2.命令不当（不明确，朝令夕改；内容、方法）；3.妨碍工作（拒绝合作的姿态）；4.全权作业（夺取员工的工作）；5.立场不坚定（上司稍加干涉就收回决定，上司会认为缺乏主见和责任心）

3、个人权力不等于个人威信：树立权威：1.使下属既喜欢又怕；2. 认清影响威信的因素（内因：品格、领导者的水平知识经验能力、情感因素；外因：领导者的地位、助手的水平、被领导者的期望值）；3.要有树立威信的方法（1.健壮的体魄；2.不要等问题临头才解决；3.化整为零，抓住问题中心点；4.较准确的前瞻性；5.讲信用、讲时效；6.做到公正；7.防止嫉妒；8.知道自己竞争对象是谁）经理与下属的关系：1.只有威，没有信；2.过于亲密，失去原则；3.没有任何威信

第九讲如何做优秀的教练

1、部门经理在辅导中的角色：部门经理的角色：1、培训者的角色；2.解决问题的角色；3.导师的角色（公司文化价值观）；4.职业辅导。辅导型（沟通程度高，管理程度低）；指导型（均高）；授权型（均低）；命令型（管理程度高，沟通程度低）实现授权型：1.命令型到授权型（时间较短，员工会感到突然）；2.从命令型到指导型再到辅导型到授权型，逐步过渡。

辅导策略：1.建立伙伴关系；2.建立意识和联盟；3.提供技能，强化学习；4.坚持不懈；5.塑造辅导文化辅导计划步骤：1.确认学习的需求；2.拟定辅导计划（目标、衡量标准、所需资源）；3.执行辅导计划；4.运用辅导技巧（辅导反馈、授权、解决问题形式）；5.评估学习成效

2、授权：让他做做看。授权目的：1.目的；2.职权；3.工作热情；4.报酬和奖励；授权的好处：1.产生好的想法；2.加强团队协作；3.树立主人翁意识授权存在的问题：1.是否会导致失控；2.被授权的人不接受（1.树立其自信心；2.使更多了解授权；3.培养其参与意识；4.使其明白工作意义；5.表示对他的信赖；6.制定明确的绩效标准；7.给与更多考虑时间）；3.领导在授权后的作用（协调部门工作）可以授权的是日常性的或者需要专业技术的、监管项目；不能授权的：下达工作目标；人事方面的，激励，保持员工士气；解决人员、部门之间的冲突；发展及培养下属的工作；最终责任；纪律和制度的维护授权时机：没有太多时间用在管理和决策上；时间总不够用，事务性工作太多授权流程：1.决定授权项目；2.选择合适人选；3.解释授权项目；4.受权人列计划；5.讨论、监控方法和关键点；6.授权监督授权原则：1.职责和权力相符；2.授权要完整；3.授权要有层次；4.给予适当协调；5.受权者直接参与；6.避免被逆授权（权力又回来，下属问为什么）；7.授权要有控制授权误区：1.授权不好做的工作；2.授权给听不得意见的人；3.用自己的观点引导受权者；4.当众批评授权人；5.下级得不到赞赏。授权的程度：1.你告诉我情况，我来做决策（权力基本没授出去，效率低，缺乏积极性，领导忙，风险大）；2.你告诉我几个建议，我来选择；3.你告诉我你希望怎么做，我同意后你再做；4.你告诉我如何做，我反对前继续做；5.你可以做，但事后告诉我你如何做的；6.你可以去做，不需要和我联系（简单放权，可能严重失控）

第十讲冲突处理

1、什么是冲突：冲突是企业组织的成员在交往时产生分歧，出现争论、对抗，导致彼此间的关系紧张的状态产生冲突的原因：1.目标差异；2.时间差异；3.工作性质的差异；4.缺乏沟通；5.地域差异；6.争夺资源；7.组织分工不同；8.背景不同；9.本位主义冲突的类型：1.有效冲突（增加其建设性。包括：冲突可以发泄不满，出气筒；部门间冲突形成互相支持；增加凝聚力。都不提意见，不提反对意见时；下属害怕承认无知、疑问可以考虑激发有效冲突；成为老好人时，过重一致，不惜代价，采取折中方案，需要激发；离职率低，缺乏创新，抵制变革时）；2.有害冲突（必须消除，可能从有效冲突转化）冲突的五个阶段：1.潜在对立或不一致；2.认知和个性化（对冲突的认识由个性决定）；3.行为意向；4.行为；5.结果

2、冲突处理策略：谨慎选择处理冲突的准备工作，评估冲突当事人和冲突原因，选择合适的处理方法。五种策略：冲突的二维模型：决断—满足自己的要求；合作—满足对方的要求。竞争（暴-力：决断强，合作弱。牺牲别人，赢得自己，以权力为中心。不能根本解决冲突原因。适用快速重要的策略、重要的员工未认识到的）；协作（均强双赢，耗时。适用：双方利益都很重要，不能折中；目标是学习，了解观点；思想方面的；获得他人承诺）；迁就（适应：合作强，决断弱。维系相互关系。适用认为自己错了，对别人更具重要性，将来的个人信用，竞争两败）；回避（均弱适用不太重要事，处理损失更大，情绪过激）；妥协（各满足一部分适用目标重要性处于中等程度，势均力敌）

3、处理部门之间冲突的对策：1.研究冲突原因；2.看自己能做什么（方式、投入）；3.需要其他部门做什么；4.焦距在公司整体利益上脾气暴躁员工：找到深层次暴躁原因，确认原因，共同探讨解救方法，表明立场。失败的调停者：1.自己没想法，没思路；2.向其中一个赞同（不论有多对）；3.情绪更激动；4.阻止对方宣泄；5.各打一板；6.建议找别人；7.被双方攻击（婚介所除外）；8.缩小问题的严重性（对当事人来讲是很严重的）；9.转换话题；10.表达不愉快

第十一讲职业发展规划

1、如何喜爱你的工作：1.追求梦想（清楚对成功的定义）；2.真正了解自己；3.学会从老板的角度考虑问题；4.成为终身学习者；5.有效的推销自己

2、员工个人职业生涯规划：影响职业选择的因素：1.确认职业发展阶段；2.确定职业发展的倾向；3.确认员工的技能；4.确定员工的职业锚（职业圈，不会脱离太远；想当老板的，不用太多激励，让其培训留住她的经验知识）；5.高潜力的职业愿意、适合往哪儿走。目标取向，能力取向。给他创造机会。

3、人才梯队建设：每人后面有两到三个备选人。制定人才梯队计划的步骤：1.连接管理开发与人力资源规划；2.确定所需工作技能；3.评估既能符合情况；4.确定其职业生涯路线；5.开发替换图标（现状、需补充什么满足职位需要，注意保密。）管理ABC a—activators激励；behavior行为；consequences评判

4、培养和提升领导素质：1.知识结构（智能：运用知识的能力。一个合理的知识结构。哲学使人睿智）；2.心理素质（在社会实践中形成，信念信心意志等）；3.观念（远见，激励自己，鼓舞团队）；4.相应的技能（人际关系，技术能力，超前思维，创新）；5.品格（有效的影响力，获得认同尊重爱戴支持）

如何做好管理者2015-09-10 8:52 | #2楼

做企业培训那么多年，很多企业老板会问我，为什么团队管理那么难？员工工作积极性差、有事部门扯皮、推卸责任……其实想来想去，无非就是那些人，那些个事。管的是人，理的是事。

其实在企业中最难要算做中层管理了，又要管人，又要理事。下属协调不了的人，你来协调；下属完不成的事儿，你来协助；上级安排的工作，你要处理。管好这一团队的人，各司其职。理清这团队的事儿，井井有条。既然做好中层管理有这样明确的要求，那么如何才能做好呢？

教您如何做一个好领导，这样的书太多了。企业制度怎么建、员工培训怎么做、客户关系如何处理等等。做好管理，除了具备一些基础的能力，如：业务能力、协调能力、管理技巧等等，但心态上的转变尤其的重要。

会管人管事，不代表能力强。权力不是来自于管理者的职位。我们经常会发现，在团队中，有些人能力很强，但协作意识差，不愿与人分享，个人工作完成的好，一旦和团队协作时，就总不那么理想。也有些人能力一般，但协调能力强，大家都愿意配合他一起工作，往往结果非常好。

当领导需要意识到，权力自来于自身，只有在下属、同事间建立起可信度，才能有权威。不是单纯依靠权力来催生业绩。

现实工作中，每个人都可以通过强力高效的行动来影响周边的人，作为管理者，这种影响力的范围更大更广。为了共同目标、团结、投入、强有力的行动力。

管理者应该意识到，团队成员的绩效总和，才是您的成绩；在影响他人，起领头羊的过程中，提升团队能力是首要任务，而不是要去充分展示您自身的能力，否则就是本末倒置。

现代企业管理，需要管理者很多事情要放手让您的员工去做，不要事事亲力亲为，您的任务是做决策，帮助团队把握方向、顾全大局，从战略者指挥家的角度处理问题，才是管理者能力的展现

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